放松流程管理：流程網絡如何發揮專業分工的力量尖端企業吹起以松散的連結流程替代牢固的連結流程之風不僅使企業更具彈性，更能提高企業獲利JohnSeelyBrown,ScottDurchslag,JohnHagelIII本文譯自Looseningup:Howprocessnetworksunlockthepowerofspecialization麥肯錫季刊,2002年第2季在努力追求績效的過程中，任何企業絕對都不會忽略與專業廠商合作能產生的利益，當然也不會忘記將非核心活動外包給專業供貨商所能創造的優勢。企業通力合作的長處十分明顯：創新與效率。似乎多數企業也都認為規劃外包工作的正確作法亦同樣顯而易見，意即跨越企業藩籬嚴格管理制造、送貨或服務流程。然而，多數企業亦承認這類安排需要某種程度的妥協。牢固的連結流程通常不具彈性，關鍵供貨商發生問題時，例如廠房失火因而延誤送貨時程此類難以預料的意外，往往便會癱瘓企業營運。麥肯錫認為經理人接受此種妥協犯了一個錯誤。具有尖端流程管理能力的企業所處理的是企業間的關鍵流程，其功能近似于網絡，而非單純的生產線。就供應鏈與客戶關系管理暨產品發展與商品化等核心營運流程而言，這些尖端企業已揚棄原本牢固的連結流程，改采松散的連結流程，藉以獲得企業迫切需要的彈性，并提升企業的議價能力。企業已開始將本身組織架構解套，然而就外包衛星供貨商的流程而言，鮮少企業亦嘗試將其解套。企業對于那些已經委外處理的活動，也就是不再由公司直接經手者，多數仍然堅持采取嚴密控制的管理風格。可是若企業嚴格地管理專業廠商的工作，原本可能透過創新思考而產生的價值便會遭到箝制。放松流程管理后，企業即可傾力發揮本身與合作廠商的專業化價值，也能透過彈性管理獲致更高的策略價值，不僅有能力讓營運模式變得更為靈活，也能夠讓提供的產品與服務更符合顧客需求。以下試舉總公司設于香港的利豐公司(Li&Fung)為例，學習利豐是如何達成上述之目標。利豐公司本身并未制造任何產品，而是指揮其它供貨商進行商品生產，安排一張范圍廣闊的全球網絡，由專業程度極高的供貨商組成，主要業務則是替美國與歐洲服飾商進行品牌產品之制造。利豐公司能針對特定產品或客戶搭配出一組專屬于客戶的專業供貨商系統，從產品開發到獲取原料、生產規劃與管理，以及最后階段的送貨，整個流程一手包辦。如果在復雜的生產網絡流程中，任何階段出現問題，利豐公司皆能迅速將生產活動轉由其它供貨商執行。這種彈性能力能夠大幅提升產能。利豐公司不以嚴格連結生產活動的方式來壓縮供應鏈成本，反而運用供貨商專業分工的優勢，提升效率。利豐公司在其經營產業中，績效始終優異：從1990年代中期以來，股東權益報酬率每年均超過30%；2001年的收益為平均每位員工高達一百萬美元。松散的連結流程是網絡經營型態企業的基礎。麥肯錫稱利豐這類企業為流程指揮業者(processorchestrators)，因為我們認為這個領域的成功要件是企業管理流程的方式，不是如何擬訂與掌控外包合約，也并非如何將網絡新科技應用到供應鏈中。極少公司會選擇純粹擔任流程指揮業者，因為要做到這種程度，企業必須先就經營特質進行劇烈變革。企業心態也必須經歷徹底改變，才有可能掌握流程網絡。話雖如此，幾乎所有企業都能從學習流程指揮業者的經營方式而獲益，或者若將一兩項牢固的連結流程轉變為松散的連結流程，亦能因而受惠。兩種流程之比較目前企業界風行的顯學是與合作廠商維持牢固的管理關系，這種做法的必然結果是：使往來的供貨商數目減至最低程度。由于牢固型管理勢必得投注相當精力，因此必須刻意壓低合作廠商的數目。公司不僅一一指明須由廠商提供之零配件，還得一一列出制造這些零配件所須進行的活動。公司也許會詳細規定生產步驟，甚至要求合作廠商必須全心投注于某一項由公司協助設計的生產線。為了確定供貨商與公司的營運活動能夠密切結合，公司還會向供貨商提供客戶訂單與生產資料。公司采取這些步驟的目的是要減低成本、加速生產周期、提升品質。但是如此密切的整合管理需要投注資源、需要管理人的監督、漫長的談判過程、詳細的合約條款，還必須不斷監管供貨商的執行狀況。一言以蔽之，這些協調成本所費不貲。現在比較一下松散的連結流程有什么樣的不同。與利豐公司維持關系的專業廠商多達六千家，遍及全球三十九個國家。利豐為特定客戶生產某種款式的服飾時，可能向南韓購買紗線、然后送到臺灣紡織與染色，再運到孟加拉進行剪裁，之后的車縫則是在泰國進行（搭配日本制的拉鏈），最后再依據之前早已訂定的數量和時程，將成品運送到遍布各地的零售商。如果利豐必須和每一家供貨商談判生產活動的詳細過程，絕對不可能對如何多樣的供貨商進行有效管理。利豐的做法是，公司只管理每個專業供貨商生產活動的接口，并且指揮整個流程。所謂的接口指的是指揮業者對于每一流程里程碑的規格要求。利豐將最終產品交貨時應具有的規格提供給臺灣織染廠商規格項目包括色彩、必須符合的條件，以及布料應于何時運送至孟加拉剪裁工廠。但是利豐不會干涉每一間專業廠商完成流程中各自份內工作的方式。網絡范圍廣，選擇自然也多，可運用的彈性當然就十分可觀。利豐為了滿足某一顧客甚至某一項產品的特定需求，可以就生產活動進行組合安排，彷佛這些活動就是流程模塊一般。南韓紗線供貨商也許適合某一條產品線，但是采用不同原料或不同生產科技的印尼供貨商，也許更適合另外一條產品線。一項產品也許在供應鏈中需要增加三個步驟，也許可以減少兩個步驟。利豐會針對每一項工作，組合出正確的流程模塊。在發生緊急事件時，這種模塊鏈具有極佳的重組應變速度。去年九月紐約與華府發生恐怖攻擊事件后，利豐迅速將生產流程由高風險國家移轉至低風險國家。采取牢固連結流程的公司也能將生產流程外包，但是需要時間，而且花費十分可觀。而利豐則完全相反，僅僅花費七天時間便將價值數億美元的商品完成移轉。利豐為確保其談判籌碼，遂控制每間專業工廠百分之三十至七十的生產量。公司管制品質的方式系確認最終產品規模符合每一流程里程碑的規格要求。由于利豐擁有范圍廣闊的網絡，足以運用全球規模經濟，以可靠迅捷的方式提供顧客高品質、低成本的產品。松散連結的流程并非只適用于指揮業者利豐是一間百分百的指揮業者，公司的唯一產品即是流程。制造產品或銷售服務的企業也能透過松散的連結流程提升公司產品或服務的經濟效能，獲得經營彈性。以下試舉Nike(耐吉)與Cisco(思科)兩家成功企業為例加以說明。Nike的焦點和利豐公司相同，都是供應鏈流程。運動鞋市場充滿不確定性，流行的腳步變化迅速，關稅與貿易法令的修訂都會對獲利造成重大的影響。為了對此類風險進行更有效的管理，Nike發展出一套松散的連結供應鏈，主要以亞洲為基地，其中包括許多專業與后勤供貨商。從取得材料、組裝球鞋成品，到運貨至零售商，這些供貨商涵括球鞋制造的每一個階段。Nike僅對每一流程里程碑提出概括的要求，管理供貨商活動之間的接口，但是不會對生產活動執行詳細的控管。這種經營策略讓Nike有能力迅速面對市場挑戰。比方說，如果消費者的偏好突然轉變為增加鞋底橡膠的比例，Nike可以立刻改變生產過程，將生產活動移交給在新鞋款原料的取得、制造或剪裁等方面較為擅長的專業廠商。如果某一國的貨物稅上揚，Nike便可將生產活動轉移至其它國家的供貨商。至于Cisco亦采取松散的連結策略，管理另外一種流程：客戶關系。Cisco指揮數以千計的專業產品與服務合作廠商，向客戶提供具附加價值的服務。負責這類交流的媒介是公司命名為思科線上連結(CiscoConnectionOnline)的網際網絡平臺，Cisco發展此一平臺的目的為提供客戶詳細的產品信息。透過這個網站，客戶能夠購買由Cisco外部合作廠商所提供的相關產品與服務。（相關的產品或服務例如軟件或專業整合服務，可協助客戶將Cisco的產品與既有之通訊網路連結。）Cisco透過認證與訓練管理合作廠商的接口，確保未來合作廠商在提供客戶價值時，能夠符合公司的標準。專業廠商的價值Cisco的專業廠商網絡向客戶提供的支持活動遍及產品或服務生命周期的每個階段，包括一開始的聯絡到后續的產品升級。如果沒有大量合作廠商研發出來的創新產品與服務，Cisco單憑一己之力很難有效提供此等優異的客戶支持。在這樣的背景下，Cisco本身亦具有專長指揮安排復雜的支持活動順序。松散的連結流程之所以威力強大，即在于能將專業分工的價值發揮至極限，同時能夠避免牢固的連結流程所難以避免的妥協做法。牢固連結流程中的合作廠商也許十分擅長某些類型的活動，但是絕不可能樣樣精通，能夠一手包辦公司的任何工作要求。松散連結專業廠商卻可以彌補這樣的缺點，而且由于這些廠商完全專注于本身的特殊能力項目，不同專業廠商各司所長，因此較有余力進行創新活動。如果指揮業者關注的焦點在結果，而非工作方法，那么專業廠商即可擁有較大的自由度可從事創新活動。當然，指揮業者也許會就專業廠商的部分生產活動進行定義例如禁止雇用童工，或明確規范專業廠商應如何處置廢棄產品。最重要的是，指揮業者能提供專業廠商強烈誘因，激發其創新動力，并在分工網絡當中認真表現。例如，無論是利豐或Nike，都會因為專業廠商表現績優，而惠賜更多生意機會以茲鼓勵。這些都表示流程網絡對于數量的觀念迥異于以往。經理人不但不限制合作廠商的數目，反而發現網絡參與廠商數量愈多，愈能為客戶創造更高的價值。這種現象通常稱為網絡效應。以線上拍賣網站eBay為例，eBay即網絡效應之受惠企業，因而遙遙領先競爭廠商。商品賣方會因為網站的買方數量最為龐大而受吸引上網，而買方也會因為網站提供大量的選擇而蜂擁上網。隨著網站規模愈大，參與人獲得的網絡價值亦水漲船高。由于參與人加入網絡所需支付的成本為零（或十分低廉），因此eBay的獲利不減反增。網絡中供應廠商的數量愈多，每間廠商也能夠獲得更多發揮專長的機會。釋放專業分工力量而獲得的價值，超過與協力廠商協調合作所須的成本。如果能以松散方式管理與供貨商之間的關系，即能大幅調降單位協調成本；然而與牢固管理相較，總協調成本可能會與其相當，甚至更高，當然這是因為與指揮業者合作的廠商數量實在龐大所致。不過松散連結流程的協調成本不像牢固的連結流程，并不會因為網絡供貨商的數目增加而以等比級數驟增。因此無論對顧客與網絡參與廠商而言，擴張所帶來的利益均遠超過額外增加所需的協調成本。可是這樣的網絡最后仍然會面臨考驗：整個網絡必須不斷擴大，才能讓網絡中的服務供貨商也能夠拓展本身的營運。像利豐所采取的開放式流程網絡比較容易做到這點，因為這種網絡有能力為來自任何產業的所有客戶提供服務。Nike和Cisco則是采取封閉式流程網絡，以本身的產品為業務核心。到最后，由這些公司組成的網絡成長速度頂多只能與公司本身的成長并駕齊驅。正因如此，經過長期間的演變，開放式流程網絡的發展可能會優于封閉式網絡。可是即使像利豐這類企業也必須尋求新的成長原動力，公司目前正積極擴大原本供應鏈指揮企業的角色，接受各式各樣大量、具時效性的消費商品，包括時尚配件、玩具和游戲設備、運動器材、家具家飾、手工藝品、鞋類產品、旅行用品和餐桌用品。流程指揮技能和供貨商一樣，指揮業者亦須學有專精。指揮業者必須具備突出的技能才能發揮網絡中應有的角色：必須為識賢伯樂，招募適當的供貨商加入行列；組合出正確的搭配模塊；同時監督網絡的績效。最重要的是必須對網絡運作有深入的了解，才有可能具備如此卓越的能力。利豐在美國設立負責電子商務分公司StudioDirect，專為中小型零售商提供服務。StudioDirect的執行長JohnSuh認為指揮業者必須同時具備如何處理流程問題的深入知識，以及發展妥當解決方案的職權。必須有能力掌握許多細節的處理簡單來說，指揮業者必須領悟能力很強，初入門者盡管頭腦動得快，卻難獲致成功。JohnSuh表示，利豐已由原本靈巧的萬事通，成長為高度專業化的企業，對經營領域的理解既廣且深。利豐本身的經驗告訴經理人，每一家服務供貨商的力量皆不容小覷。為持續改善網絡營運績效，公司經理人將詳細的績效評審意見提供給專業廠商。營運狀況不穩定的供貨商會自計畫中淘汰久而久之亦會摒棄于網絡之外。利豐的經理人始終不斷尋覓新的專業廠商，評估每一家候選廠商的經驗與技術能力，決定其是否符合生產流程的關鍵點要求。公司經理人已發展出一套對本身網絡完整深入的眼光，僅須至候選廠商的廠房實地走一趟，即能評估其適任性。Nike派遣員工到選定供貨商處駐廠工作三年，以了解供貨商的制造能力。Nike的代表不會直接指揮合作廠商如何進行生產活動；他們在當地了解合作廠商的作業方式，這么一來Nike便可作出明智選擇，知道如何適才適用。運用于松散連結流程的科技許多經理人都認為，透過科技協助，合作廠商參與的流程會變得更具彈性。利用網際網絡技術，企業能夠交流更多信息，許多經理人也相信，這樣能夠將原本緊密連結的流程松綁。但是培養與掌握專業分工價值的重點并不在于科技的運用。雖然Cisco運用本身建立的精密網絡科技，作為供貨商網絡的溝通平臺，但是利豐卻僅利用電話和傳真機，便能夠與偏遠地區的小公司聯絡，例如中國的鄉村地帶。釋放流程價值的關鍵并不在于科技，而是管理方式。科技的確可以促進合作廠商之間的良性溝通，但是沒有辦法從根本上改變廠商管理流程的方式。依據麥肯錫季刊2002年第一季的研究報告，其中針對1995年至2000年間美國勞動生產力的調查顯示，生產力的提升主要來自于產品、服務與流程革新，而且激烈的商業競爭，也使得業界明了管理革新的重要。信息科技往往是改造核心流程的有用工具，但是單憑信息科技并無法提高生產力。雖然如此，網絡服務(Webservices)這種新科技還是能夠提升流程所帶來的經濟價值，加速流程網絡的發展。網絡服務類似松散的連結營運流程：科技基本上是以開放標準所構筑而成的溝通管道，讓企業將既有系統以更具彈性、成本更低廉的方式與其它系統相互連結。觀念創新的市場領導企業已經采用迥異的科技平臺，透過網絡服務聯系合作廠商與客戶。舉例來看，投資銀行RobertsonStephens和Wachovia都運用網絡服務，經由ThomsonFinancial顧問公司搜集投資訊息，透過本身的分析讓信息更具意義，然后再將投資報告提供給公司客戶。傳統科技也具有彈性，但如果再重頭使用傳統科技來分析搜集數據，費用絕對令人瞠目：如果賣方主要系統進行更換，則運用傳統科技的買方即須重新調整使用軟件，才能再度獲取賣方數據資料。但是許多企業在使用過網絡服務后，都發現這種科技能夠協助公司以截然不同于已往的方式管理營運流程。這些企業即能夠駕馭松散的連結營運流程真正具有的經濟潛力。管理觀念大躍進經理人必須在管理觀念上進行大躍進式的改革，才能夠理解、執行與掌握流程網絡。我們來探索一下這些網絡將如何迫使經理人改變原本對流程管理的最根本看法。松散的連結營運架構應該是以漸進方式浮現，一開始設計的提案系以獲取短期經濟利益為考量。舉例來看，Cisco推出思科線上連結(CiscoConnectionOnline)向客戶推銷產品，省去管理其它經銷商的麻煩。但是經過一段時間后，與客戶溝通的管道會變成指揮合作廠商的加值服務之平臺。雖然相對而言只有極少數公司能夠或必須努力轉型為成熟型的指揮業者，但是麥肯錫認為大多數公司如果能夠與目前公司主要幾家供貨商合作，努力發展三種基本指揮技能，不管是一項或多項，公司皆可從中獲益。第一項技能是在幾家公司間搜集與傳布特定訊息，使企業有能力支持營運流程。金融服務公司想要提供客戶更多訊息，而最有效率的訊息來源又是專業供貨商，因此這類公司可以選擇發展這類技能，許多最早采用網絡服務科技的企業都是屬于此類公司，例如投資銀行RobertsonStephens和Wachovia。最后，公司也可以選擇專注于第三種技能設定商業標準，學習如何為不同企業體間的協調活動制定標準，以及如何讓這些標準能夠為業界所接受。以戴爾計算機、通用汽車、美林證券等企業為例，目前正研擬范圍更大的可延伸性標示語言(ExtensibleMarkupLanguage,XML)標準，特別針對企業營運協調的需求來解決問題。僅舉一例說明，企業協調廠商的員工目前正在進行編譯作業，通常會對商業詞匯的共同意義加以定義。以服飾業為例，紅色代表什么意義？如果某家公司指明代表價格，那么這是