專業(yè)資料 管理會(huì)計(jì)在企業(yè)集團(tuán)的10個(gè)應(yīng)用案例大盤點(diǎn)中國(guó)企業(yè)一直在試圖創(chuàng)新和改革，其中最為典型的就是借助西方管理會(huì)計(jì)的理論，通過實(shí)踐應(yīng)用形成具有中國(guó)企業(yè)獨(dú)立特色的發(fā)展模式。從管理和發(fā)展出發(fā)，管理會(huì)計(jì)幫助了一大批企業(yè)走上了改革創(chuàng)新的新道路，并取得了不錯(cuò)的成績(jī)，下面就來盤點(diǎn)一下。（1）兵裝集團(tuán)：引入十大管理會(huì)計(jì)工具推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)在集團(tuán)“SRRV”戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，兵裝集團(tuán)系統(tǒng)性導(dǎo)入全面預(yù)算管理、標(biāo)準(zhǔn)成本法、內(nèi)部管理報(bào)告、經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)、EVA提升管理、投資決策、價(jià)值鏈成本管理、作業(yè)基礎(chǔ)管理、客戶盈利能力管理和平衡記分卡等十項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具，推進(jìn)兵裝集團(tuán)管理會(huì)計(jì)體系化建設(shè)。在該體系中，兵裝集團(tuán)以全面預(yù)算管理推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型、以標(biāo)準(zhǔn)成本和作業(yè)成本支撐全價(jià)值鏈的成本管理效益提升、以動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)分析和內(nèi)部管理報(bào)告為管理決策提供依據(jù)、以平衡計(jì)分卡確保戰(zhàn)略落地、以信息技術(shù)提升企業(yè)管理效率，實(shí)現(xiàn)了管理會(huì)計(jì)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全方位支撐。（2）京東集團(tuán)基于價(jià)值鏈的全方位成本管理京東是我國(guó)知名的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，在線銷售家電、數(shù)碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等12大類數(shù)萬個(gè)品牌百萬種產(chǎn)品。2014年5月，京東成功在美國(guó)納斯達(dá)克掛牌上市，總結(jié)該成功背后的重要原因之一就是其基于價(jià)值鏈的全方位成本管理。京東基于價(jià)值鏈的全方位成本管理以先進(jìn)的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以即時(shí)庫(kù)存管理為前提，以高效的物流體系為核心。該公司通過 “提高價(jià)值鏈效率”和“降低價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的成本 兩條曲線，將成本管理嵌入價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，采取有針對(duì)性的措施對(duì)價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)加以完善，全方位降低成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）寶鋼集團(tuán)：建立“四位一體”的管理會(huì)計(jì)框架，推進(jìn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略落地寶鋼集團(tuán)的管理會(huì)計(jì)框架是以全面預(yù)算管理為基本方法，以成本管理為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，以信息技術(shù)為支撐形成的四位一體結(jié)構(gòu)。在具體的實(shí)踐當(dāng)中，寶鋼集團(tuán)以全面預(yù)算管理體系對(duì)接戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)，綜合運(yùn)用成本管理工具推進(jìn)精益成本管理，通過三權(quán)集中和三維監(jiān)控降低資金使用成本并通過信息化建設(shè)持續(xù)提升成本競(jìng)爭(zhēng)力。在管理會(huì)計(jì)框架指導(dǎo)下，寶鋼集團(tuán)推動(dòng)其成本結(jié)構(gòu)向更合理的方向發(fā)展。管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用也為寶鋼實(shí)現(xiàn)其成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有力支持。（4）海爾集團(tuán)：打造“人單合一”模式引領(lǐng)海爾與關(guān)聯(lián)方的雙贏海爾集團(tuán)的管理會(huì)計(jì)著眼于謀取企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售和售后等全價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的分析、企業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的分析，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與行業(yè)信息的分析研判，以財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息為企業(yè)戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、決策分析、和投資并購(gòu)等提供全方位的服務(wù)。海爾的管理會(huì)計(jì)實(shí)踐從化小核算單元的組織變革入手，通過再造流程促使財(cái)務(wù)人員高效聚焦業(yè)務(wù)進(jìn)程。通過將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表，使包括財(cái)務(wù)在內(nèi)的各級(jí)組織與市場(chǎng)需求精準(zhǔn)對(duì)接。通過建立零庫(kù)存和零應(yīng)收的營(yíng)運(yùn)資金管理，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商與經(jīng)銷商的雙贏。（5）神華集團(tuán)：通過建模支撐預(yù)算的全周期管控神華集團(tuán)提出“價(jià)值溯源、業(yè)務(wù)求本、三位一體”的全面預(yù)算管理體系方案。通過全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)模型測(cè)算的輔助確定預(yù)算目標(biāo)，通過短板分析、貢獻(xiàn)度分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析、敏感度分析、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)分析和異動(dòng)分析等方法搭建KPI分解模型指導(dǎo)目標(biāo)分解，并借助管理會(huì)計(jì)思想和方法進(jìn)行目標(biāo)管控，最終通過業(yè)務(wù)模型化的全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)對(duì)管理決策的支撐。使得戰(zhàn)略目標(biāo)制定科學(xué)、分解合理，同時(shí)建立了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，明晰了資源消耗和價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)。此外，神華集團(tuán)在預(yù)算管理工作中還引入了成熟度模型，推動(dòng)預(yù)算管理水平的不斷提升。（6）中航工業(yè)的管理會(huì)計(jì)體系化建設(shè)中航工業(yè)圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略開展了基于價(jià)值創(chuàng)造的管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，推動(dòng)公司各項(xiàng)改革措施落地。這些措施包括：一是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，深入推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過預(yù)算落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)收入逐年增長(zhǎng)。二是圍繞經(jīng)濟(jì)質(zhì)量效益提升，深化實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，將成本控制納入企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌考量，同時(shí)與客戶需求相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。三是圍繞技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，大力推廣項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，在一些自主研發(fā)的重大項(xiàng)目著力推進(jìn)項(xiàng)目總會(huì)計(jì)師系統(tǒng)建設(shè)。四是圍繞企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，以下簡(jiǎn)稱“EVA”）管理，建立健全EVA的組織推進(jìn)體系、制度體系、工作體系、監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)體系，不斷提升價(jià)值創(chuàng)造能力。五是圍繞集團(tuán)并購(gòu)中存在的項(xiàng)目戰(zhàn)略性強(qiáng)、投資額大、風(fēng)險(xiǎn)因素多等問題，注重發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的作用，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范，有效整合資源，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控。中航工業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理的過程中，注重全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略結(jié)合、與企業(yè)計(jì)劃管理結(jié)合、與業(yè)務(wù)實(shí)際結(jié)合、與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)合，通過預(yù)算落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，促進(jìn)了企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量效益的提升。（7）長(zhǎng)安汽車的作業(yè)成本法探索實(shí)踐及成效重慶長(zhǎng)安汽車股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱長(zhǎng)安汽車)以產(chǎn)品盈利為核心、以達(dá)成公司整體盈利能力提升為目標(biāo)，在運(yùn)用傳統(tǒng)管理工具的同時(shí)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需求，改革創(chuàng)新，積極應(yīng)用如作業(yè)成本管理等管理會(huì)計(jì)工具，更精確地控制成本，較大程度提高了產(chǎn)品利潤(rùn)。長(zhǎng)安汽車作業(yè)成本法的實(shí)施步驟分為七個(gè)部分：一是培訓(xùn)動(dòng)員。二是采集基礎(chǔ)信息，如生產(chǎn)車間的組織架構(gòu)、設(shè)備能耗參數(shù)等。三是確認(rèn)計(jì)量資源，如人工成本、燃動(dòng)費(fèi)、折舊費(fèi)等。四是為資源消耗選擇動(dòng)因，如人工成本的消耗動(dòng)因是“人工作業(yè)時(shí)間”，即：按照對(duì)應(yīng)生產(chǎn)線，分作業(yè)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)人員有效工作時(shí)間、停線等待時(shí)間、停工時(shí)間。五是按照一定邏輯計(jì)算作業(yè)成本，如人工成本=某生產(chǎn)線某項(xiàng)作業(yè)好用人工時(shí)間固定人工分配率，固定人工分配率=某生產(chǎn)線固定人工成本總額該生產(chǎn)線人工作業(yè)時(shí)間之和。六是選擇作業(yè)動(dòng)因。七是產(chǎn)品成本計(jì)算。（8）上汽集團(tuán)“人人成為經(jīng)營(yíng)者”的全面預(yù)算管理實(shí)踐上海汽車集團(tuán)股份有限公司(簡(jiǎn)稱上汽集團(tuán))通過有效運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行提供了堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。 全面預(yù)算管理作為上汽集團(tuán)的的特色管理應(yīng)用實(shí)踐，有以下四個(gè)特點(diǎn)：一是管理層視預(yù)算管理為重心，不僅專設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，并由集團(tuán)總裁親自牽頭部署和下達(dá)預(yù)算工作。二是重點(diǎn)突出“全面”,該公司獨(dú)創(chuàng)并長(zhǎng)期實(shí)踐 “人人成為經(jīng)營(yíng)者”的管理模式，將每個(gè)員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨(dú)立核算的“經(jīng)營(yíng)體”，將核算單位分解細(xì)化為企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。三是始終將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點(diǎn)，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，更深入挖掘造成偏差的經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)，為管理層決策提供支持。四是推行全面預(yù)算管理信息化。（9）美的集團(tuán)供應(yīng)鏈管控模式目前制造企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不單單是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈及價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，相應(yīng)地，與產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)的各個(gè)環(huán)節(jié)，均可能成為成本管理的控制點(diǎn)，為此，美的集團(tuán)財(cái)務(wù)一直追求基于業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)，以不斷挖潛業(yè)務(wù)價(jià)值，從而提升企業(yè)價(jià)值。美的集團(tuán)主要通過拉通“四條業(yè)務(wù)線”進(jìn)行供應(yīng)鏈一體化的管控：一是拉通外銷從訂單到收款。二是拉通內(nèi)銷從商機(jī)到收款，通過精準(zhǔn)的成本分析和毛利分析，鎖定成本、鎖定毛利，事前算贏。三是拉通從采購(gòu)到付款，規(guī)范透明交易結(jié)算；四是拉通計(jì)劃到執(zhí)行，提升運(yùn)營(yíng)效率。（10）許繼集團(tuán)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績(jī)效管理體系的構(gòu)建國(guó)家電網(wǎng)許繼集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱許繼集團(tuán)） 經(jīng)過40 多年的發(fā)展,規(guī)模不斷壯大，運(yùn)營(yíng)復(fù)雜度急劇上升，運(yùn)營(yíng)效率停滯不前，運(yùn)營(yíng)矛盾日漸成為公司的主要矛盾，根據(jù)國(guó)資委的要求，在深入分析公司面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與存在的主要矛盾后，開啟了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績(jī)效管理變革，該體系模型以公司全員目標(biāo)責(zé)任體系為中心，以全閉環(huán)績(jī)效過程管理體系為主線，以全面綜合保障體系為基礎(chǔ)支撐：全員目標(biāo)責(zé)任體系將公司戰(zhàn)略層層分解落實(shí)到每一位員工實(shí)際工作中，做到“千斤重?fù)?dān)有