西安建筑科技大學碩士論文841532 7s-分類號_學號ZJ 西妥速統科技大營學位論文以竟爭優勢為核心的企此業績 評價指標體系構建 作者工 ra異教師姓名韓洪云教授申請學位級別專業名稱企業管理 論文提交日期2。05_05 論文答辯日期 2005. Ot學位授予單位面要達統科技大營答辯委員會主席_ 評 閱 人.Design the indictors of an enterprise performance measurement by centering on competitive superioritiesSpecialty: Business Management Graduate Student: Lele Wang Instructor: Hongyun HanabstractIn recent fifty years, as the marketing environment has been violently changed by the rapid development of science and technology, the enterprise management has correspondingly adjusted and changed in both theoretic and practice. As the result, business management has already come to an era of strategic management. And competitive superiorities are the main subject of strategic management. The goal of implementing business strategy is to take and maintain the competitive superiorities in an enterprise, and the way to constantly acquire and maintain the superiorities is to execute and carry out a good strategy. Therefore, the performance measurement can play an important role as the managerial tool in business management by centering on competitive superiorities, and which will help administrators pay more attention to acquire the distinctive capacities, to integrate both short-term and long-term benefits and to operate whole business more wisely, so as to create the value and maximize the value of the enterprise by making the enterprise to be adaptable to economic environmental change and to meet the needs of consumers betterly. According to what stated above, to design a performance measurement indictor system by centering on the competitive superiorities is the main content in this paper.In the first part of the paper，the rationality of centering competitive superiorities and the influence of the development in business management theories to the indictor system is discussed and analyzed, and based on stating and discussing the achievements of performance measurement indictor system in western countries, the basic contents of the paper are pointed out. Next, the new concept of competitive superiorities is submitted by analyzing the concept in three competitive thinking models, and the theoretical analyzing frame are constructed according to analyzing the main origins of competitive superiorities. And then, the influencing factors to competitive superiorities are distinguished andsubdivided according to the frame above, so the competitive performance measurement indictors can be designed and selected based on it. Meanwhile, EVA indictor is selected for evaluating the financial performance, so the whole performance measurement indictor system is accomplished. At last, the system is applied in an enterprise to prove its scientificalness and rationality.Key words: Competitive superiorityIndictor system EVAPerformance MeasurementType of thesis: Application research西安建筑科技大學碩士論文聲 明本人鄭重聲明我所呈交的論文是我個人在導師指導下進行的研究工作及取 得的研究成果。盡我所知，除了文中特別加以標注和致謝的地方外，論文中不 包含其他人已經發表或撰寫過的研究成果，也不包含本人或其他人在其它單位 已申請學位或為其它用途使用過的成果。與我一同工作的同志對本研究所做的 所有貢獻均已在論文中作了明確的說明并表示了致謝。申請學位論文與資料若有不實之處，本人承擔一切相關責任。論文作者簽名：三m曰期：關于論文使用授權的說明本人完全了解西安建筑科技大學有關保留、使用學位論文的規定，即：學 校有權保留送交論文的復印件，允許論文被查閱和借閱；學校可以公布論文的 全部或部分內容，可以采用影印、縮印或者其它復制手段保存論文。 (保密的論文在論文解密后應遵守此規定）論文作者簽名：王導師簽名：療丨免i 日期:注：請將此頁附在論文首頁。1緒論1.1謀題研究的背景、目的及意義企業是一個為實現一定經濟目標而存在的經濟實體，企業在實現其經濟目標的過程 中所釆取的方式和手段要受到自身資源和外部環境的約束，如何在外部環境的約束下 優化配置企業現有的資源，使企業穩定地實現自身的目標是企業管理活動的基本內容， 而企業業績評價活動一直都是企業管理活動中的一項重要內容，作為一項有效的企業 監管制度和管理系統，業績評價不僅成為市場經濟國家的企業進行自我監督、自我約 束的重要手段，而且成為新的競爭環境下企業實施戰略管途的新的管理工具。近半個世紀以來，由于科學技術的飛速發展使市場環境隨之日新月異，這使企業管 理無論從理論上和實踐上都有了相應的調整和變化，企業的目標從追求利潤最大化發 展到追求價值最大化；企業管理理論從研究分析企業內部運營管理的相關理論發展到 關注外部環境分析的戰略管理階段；企業管理分析的視野也從企業內部擴展到整個價 值鏈；企業管理由此進入了戰略管理階段。而隨著企業戰略管理理論和實踐在外部環 境影響下的發展，企業業績評價的核心和重點也應該做出相應的調整。本文將競爭優 勢作為企業業績評價的核心和重點內容，是基于下面的考慮： 一、是企業戰略管理的客觀要求戰略的精髓在于取勝。就企業而言，戰略的目標在于贏得持久地卓越經營績效。 經過精心考量并成功實施的戰略，可以幫助企業建立相對于其對手的競爭優勢，從而 實現卓越的經營績效。在企業看來，企業競爭優勢的形成與獲取是企業戰略實施的目的與結果。企業在 有效的貫徹與執行一個良好的戰略的過程中才能不斷獲取競爭優勢并保持這種優勢， 管理者必須學會依靠績效評估和控制系統為企業確立發展方向、進行戰略決策并達到 理想的目標。因此，作為企業管理活動重要組成部分的業績評價活動要以企業獲取和 保持競爭優勢作為評價的核心內容，這有利于企業管理者致力于追求企業卓越的能力， 注重短期效益與長期效益的結合，以全局性的眼光經營管理企業，使企業能適應環境 發展的需要從而更好的滿足顧客需求，創造價值，達到價值最大化目標。企業戰略、競爭優勢和企業業績評價這三者的關系如圖1-1所示:企業戰略頭施競爭優勢評價目標.企業業績評價調 整 原 網反 饋結 果圖1-1企業戰略、競爭優勢、業績評價關系二、外界環境變化的必然要求在新的環境形勢下，企業正面臨5個挑戰，它們重新定義了競爭環境，并促使企業 的經營管理者必須開發管理企業的新方法以提高和盡可能的長期保持企業的競爭優 勢。這5個挑戰是：技術爆炸、資源均等、全球化、市場的成熟化和新的社會價值。 他們對企業競爭優勢的影響表現在如下幾個方面：1) 技術以I驚人的速度變化能產生更快的學習曲線，使企業能夠更迅速的接近最好 的運作模式及得到日益復雜的競爭知識，由于有了復制現有產品的能力，所以雖然競 爭能力增加，但是獲得長期的、獨特產品優勢的可能性則降低了。2) 資源比以前更容易獲得，大多數企業已經不能再利用資本、新材料、勞動力或 信息來作為獲得長期優勢的平臺。資本市場比以前任何時候更完善，信息更豐富，許 多原材料已經變成商品。所以，很難靠接近和控制自然資源而獲得競爭優勢。3) “賣方市場”向買方市場”轉換。全球化為企業創造了更多的接近新市場、 勞動力和資源的機會，從而導致過多的供應商在日益增加的、但是空間有限的市場中 進行競爭。4) 顧客的期望值越來越高。教育、技術和信息爆炸已經產生更多的復雜的消費群 體，他們能夠更有效的對更加廣泛的和眾多的供應商進行識別和比較，他們要求更好 的質量、更大的柔性、更多的選擇、更高的價值和更低的價格。5) 在迅速變化的世界中，不能再保證有終身的職業，所以很多公司都在尋找對雇 員逐漸灌輸一種承擔義務觀念的新方法。對于許多人來說，這意味著增加了認同、專 業發展以及個人成長的機會。許多企業都認識到需要鼓勵雇員更多的參與，以便獲得 更高的承諾，生產率和創新。從以上的分析可以看出，如今大多數企業面臨的困境是：幾乎沒有可持續的競爭優 勢。一個新產品和專利也不會再為企業的未來提供保證。因此，如何制定正確的戰略 并有效的實施和控制，及時準確地評估企業戰略實施情況以及戰略與環境的匹配性， 以預測經營過程中的不正常狀態，并及時調整企業戰略以便獲得持續的競爭優勢，這 是擺在每一個企業面前的一個嚴峻的問題，也同時要求管理者必須學會依靠績效評估 和控制系統為企業確立發展方向、進行戰略決策并達到理想的目標。三、在我國的現實意義在我國，根據公開財務報表信息計算的凈利潤、每股收益或凈資產收益率和企業的 市場價值是衡量企業績效的傳統辦法。但是，由于財務數據具有相當的彈性，它往往 不能準確地反映企業的經營並績。而且，以財務成果為核心的績效評價和報酬只能說 明企業短期的經營成果和競爭優勢，并不必然說明企業對環境持久的適應能力，從而 使管理者注重短期利益，不利于企業核心競爭力與持續競爭優勢的獲取，不利于企業 的長期發展。基于上述分析，隨著信息技術的高速發展，企業的競爭轉向以顧客為中心，建立在 產品質量、技術創新和人才等方面的競爭。原有的處績評價指標已經明顯地不適應信 息時代企業經營管理和競爭環境的需要。因此，構建以競爭優勢為核心的企業業績評 價指標體系，有效地衡量企業及管理人員的業績，形成與績效相聯系的報酬計劃，通 過績效評價實施對企業的戰略管理并據此培養核心競爭力和長期的競爭優勢，對我國 完善企業治理結構，建立有效的激勵約束機制，提高企業競爭力和保持競爭優勢有很 重要的理論及現實意義。1.2國內外相關硏究評述1.2.1管理理論的發展對業績評價指標的影響企業經營業績評價的重要功能之一就是為企業經營管理服務,并且其本身也是一種 管理活動。通過對企業業績的評價，引導管理者順利實現企業目標。顯而易見，業績 評價指標體系的變化與管理理論的發展有著必然的內在聯系，這種聯系體現在管理理 論的發展為企業業績評價指標體系的完善提供理論及方法的指導。一、 資本主義早期的管理思想下的業績評價指標18世紀后期的工業革命，導致了工廠制度的產生，早期的管理思想就是伴隨著工 廠制度的出現而形成的。新興的工廠制度帶來了許多管理上的問題，如工人如何組織、 相互間如何配合、在機器生產條件下人與機器、機器與機器如何協調運作、勞資之間 的糾紛如何協調、勞動力如何招募和訓練，采用什么樣的激勵方法、工廠員工的紀律 如何維持等等，所有這些都需要人們去研究和解決，為工業革命所帶來管理上的一系 列難題，很多人從不同的角度對管理進行了一些理論研究，其中比較著名的有英國的 詹姆斯圖亞特、亞當斯米、查爾斯巴貝奇、羅伯特歐文和德國的卡爾馮克 勞塞維茨等，這些人的早期管理思想的一個很重要特點就是解決勞動分工與協作問題， 并主要著眼于企業如何進行分工與協作，以保證生產的順利進行；怎樣減少消耗，以 提髙生產效率取得更多的利潤。管理的內容局限于生產管理、工資管理和成本管理上。 在這一管理思想的指導下，早期的經營業繢評價就是以成本指標為中心進行評價。二、泰羅的科學管理理論影響下的業績評價指標科學管理是隨著自由資本主義向壟斷資本主義過渡而逐步形成的。隨著工廠制度的 曰益普及，生產規模不斷擴大，生產技術更加復雜，生產專業化程度日益提髙，建立 在經驗和主觀臆斷基礎上的企業管理方式已越來越不能適應企業發展的需要，致使勞 動生產效率遠遠落后于當時科學技術成就和國內外經濟條件所提供的可能性。于是在 美國就出現了最初的“科學管理”理論。這一理論的核心能容就是提高工人的勞動生 產率。為達到這一目標，必須對勞動條件和勞動定額警醒一系列重大改革，必須使工 人掌握標準的操作方法，并把工人使用的工具、材料、機器以及作業環境加以標準化， 在此基礎上制訂出標準共識，按照實際完成的工作數量實行差別計件工資制。“泰羅制” 的推行，提高了工作效率，降低了生產成本、與泰羅同時代的埃默森（Emerson)在成 本管理上實行了標準人工成本法。亨甘特（Gunter)又把標準人工成本法推廣到材料 和制造費用的成本管理中。與這一管理理論相適應，該時期的企業經營業績評價主要 是以標準成本指標為依據，形成了以差異分析為主要內容的業績評價方法。三、行為科學理論影響下的業績評價指標行為科學理論主要是從人們的社會心理方面去研究如何進行有效的管理，它產生 于20世紀20年代，以德國的芒斯特伯格和美國的瑪麗福萊特代表。芒斯特伯格認 為心理學家可以幫助管理者挑選和激勵員工，提出創造心理條件以提高生產效率的觀 點。瑪麗福萊特提出了企業權力分享、解決企業糾紛的思想，她認為企業應建立在 群體倫理而不是個人主義的基礎上，管理者的工作應該是指導和協調群體的努力，管 理者和工人應該把對方看成是合作伙伴，是一個共同組織中的不同部分，通過利益的 結合使雙方都能得到滿足，因此，管理者應以自己的專長和知識去領導下屬而不是依 賴職權，美國哈佛大學教授梅奧通過霍桑實驗得出：（1)不能把工人單純地看成“經 濟人”，而應該看作“社會人”：(2)企業管理者的領導能力在于提髙職工的滿意度，以 提高職工的士氣，從而提高勞動生產率。行為科學理論在企業管理上最大的貢獻在于 使企業劃分了各個責任中心，包括“投資中心”、“利潤中心”和成本中心等，每個中 心以銷售利潤率為主要指標對各中心的經營業績進行評價。四、系統管理理論影響下的業績評價指標系統管理理論認為：企業是一個人造的開放系統，其經營在受到外部環境影響的 同時又受到內部資源條件的制約。因此，對企業的業績評價既要考慮到其外部的經營 環境（如：政治環境、產業環境、客戶、競爭對手和供貨商等）影響，又要關注管理 者在內部資源條件制約下如何適應外部環境以謀求生存和發展這就要求評價企業業 繢的指標體系應該從戰略的層面構建一個開放的，完整的系統，使指標體系具有系統 性、全面性，保證評價的結論具有客觀性、正確性。五、權變管理理論影響下的業績評價指標權變管理理論是在20世紀5060年代發展起來的管理思想，權變管理認為管理 方式和技術要隨企業內外環境的變化而變化。在管理因變量和環境自變量之間存在著 一種函數關系，但不一定是因果關系，這種函數關系可以解釋為如果-就要”的關 系，“如果”發生和存在某種環境情況，“就要”采取相應的管理思想、管理方式。顯 然，作為因變量的管理思想、管理方法和技術應隨環境自變量的變化而變化，以便更 有效地實現組織目標。權變管理思想對企業業績評價指標體系建立的指導意義在于： 在實踐中不存在一成不變的、普遍適用的“最好”的業績評價指標體系，各企業應根 據自己的特點要求設計業績評價指標體系。六、戰略管理理論影電下的業績評價指標西方企業戰略管理的出現是在20世紀50年代末和60年代初，發展至今已成為企 業管理理論和實踐的主流。把戰略與企業經營活動結合起來的代表人物是美國的管理 學者安德魯斯（K Andrews)、錢德勒（A P Chandler)和安索夫（H.I* Ansoff) 等人，安索夫認為，戰略包括四個要素及產品與市場范圍，增長向量（發展方向），競爭 優勢、協同作用（整體效應)。邁克爾波特提出，戰略是公司為之奮斗的一些終點（目 標）與公司為達到它們而尋求的途徑（政策）的結合物。威爾遜（Wilson)認為，戰 略是指為確保持續不斷的競爭優勢（Competitive advantage)而采取的一系列行動。企業戰略經營管理最顯著的特征是：目標的長期性，利益的全局性和因素的全面 性。這些特征要求企業業績評價指標體系的設計要有利于企業長期競爭優勢的形成， 要有全局的觀念和環境適應性。將指標體系的設計與企業戰略結合，是企業業績評價 成為企業戰略管理實施的重要內容。1.2.2西方企業業績評價指標的研究現狀一、以財務成果為核心的業績評價指標的缺陷傳統的企業業績評價指標體系最明顯的特點就是圍繞企業的財務成果進行評價。因 此，企業業績評價指標經歷了從單一財務指標到包含非財務指標的綜合指標的演進歷 程。以傳統的財務指標作為業績評價的主要依據之所以受到挑戰主要是由于50、60年 代，在顧客需求大于供給的情況下，企業的主要任務是以最低的成本生產出盡可能多 的產品，以實現利潤最大化的戰略目標。在這種背景下，企業以財務指標作為績效評 價的唯一指標是可行的。但是，進入70年代、80年代以后；隨著買方市場的轉變和市 場競爭的加劇，企業管理的重心也逐步由成本管理向客戶管理發展，單純地以財務成 果作為業績評價核心的弱點暴露無遺；在80年代后期和90年代，企業亞績評價指標 體系研究成為熱點問題，以不同的視角研究業績評價指標持續進行。以財務成果為核心的傳統的財務指標之所以受到批評，原因在于財務指標存在下 述缺陷：首先，傳統財務經營業績評價方法均未考慮資本成本的因素。會計意義上的價值增 值與資本市場意義上的價值增值存在著差異。由于受會計政策的影響，會計所計算確 認的價值墻值不是資本市場意義上的價值增值。如根據GAAP的要求，不論企業研究 和開發項目結果的受益對象是否是今后的產品均應將研究與幵發費用（R&D)列為當 期費用。這就使得凈經營利潤的計算不準確，從而導致會計意義上的價值增值與市場 意義上的價值增值不相符。資本市場意義上的利潤應是指企業通過生產經營活動所創 造出的凈收入髙于按期初資本市場價值計算的資本成本價值的差額，而不是扣除了相 關的成本費用后的凈經營收益。簡單地說，資本市場意義上的利潤就是企業的期末利 潤抵減了按期初資本市場價值計算的資本成本后的價值增值，也只有這種性質的利潤 才可使企業的價值得以真正的增值。從反映投資回報和每股盈余的指標來看，在計算 ROA、ROE、ROI和EPS時所用的凈收益均未考慮資本成本的因素。因此，就會產生 有些企業從財務報表和一些分析指標上看似乎是盈利，但如果將資產的市場價值因素 考慮進去，這些貌似盈利的企業就發生了實質性的虧損，這是因為他們并未創造出高 于期初資本市場價值的資本成本后的增值所致。其次，計算方法上存在的缺陷使得成本的確定不準確。合理地選擇成本計算方法至 關重要，它直接影響到產品成本正確計算、產品的合理定價和利潤的實現。根據傳統 的管理會計觀念，企業的間接費用在一定生產范圍內是固定不變的，這部分費用是按 機器工作小時或人工工時的一定比率平均分攤到產品成本中去，這樣，生產的產品越 多，每產品所分攤的間接費用部分就越少，單位產品成本就越低，生產效率就越高， 企業的獲利能力就越強。這種費用分攤方法在當時的情況下是合理的。但是，時至今 日，情況則完全變了；第一，產品的品種日益增多，消費者的選擇余地越來越大，產 品的成本結構發生了很大的變化，不同種類不同生產量的產品對間接費用的耗費是不 一樣的，某種產品生產的越多，所需花費的間接費用也就越多，而不是越少，在這種 情況下，如仍釆用品均分攤的辦法，顯然不合理，也會影響成本計算的正確性和產品 的合理定價。第二，隨著高科技的迅猛發展，間接費用越來越大，與變動費用相比， 在產品中所占的比重與越來越大，間接費用的科學、合理分攤直接影響產品成本計算 的正確性。第三，隨著“新經濟”時代的來臨，企業之間的競爭非常激烈，稍有不慎， 就可能面臨破產的危險。而成本歷來是企業經營成功的重要法寶之一，并且，隨著計 算機技術的發展和各項科技的發展，取得有關信息并對之進行加工的成本大大的降低， 這為間接費用的科學計算與分攤創造了有利的條件。第四，在傳統的規模經營理念下， 企亞一般通過增加產品的生產量來達到降低成本的目的，但是在買方市場的條件下， 生產出來的產品可能會由于不適銷對路或過量生產而導致積壓和存儲費用的大大增 力口，造成極大的浪費。最后，傳統的財務指標對現金流量的關注不夠。傳統的主要財務經營業績評價指 標體系所關注的焦點集中在資產負債表、損益表的有關項目，如反映償債能力資產負 債率、流動比率、速動比率等指標，反映盈利能力的銷售利潤率、投資回報率、資產 回報率、每股盈余等指標，反映營運資金能力的資產周轉率、流動資產周轉率、存貨 周轉率、應收賬款周轉率等指標，而對現金流量表中的有關現金流量指標，如凈現金、 經營活動凈現金流量等指標卻關注的較少。綜上所述，由于傳統的財務指標存在的缺陷，使財務指標表現出在企業管理活動 中明顯的不適應性，具體表現為：鼓勵短期行為。例如為了獲取短期利潤最大化， 企業決策者常常推退資本投資，從而造成企業的發展后勁不足；.缺乏戰略性考慮， 無法提供產品質量、顧客響應度和柔性等方面的信息；鼓勵肩部優化，而不是全局優化，如為了使員工和設備一直處于繁忙狀態而設置“生產緩沖庫存”；鼓勵管理人 員千方百計地最小化標準偏差，而不是尋求持續改進的方案；無法提供有關“顧客 需求什么”、“競爭對手是如何運作的”等方面的信息，為企業決策提供的支持十分有 限；只能提供歷史績效信息，無法預測未來的績效發展狀況，應用的范圍受到限制 (霍隹震，2001) 。(Z)不能揭示企業業績改善和形成竟爭優勢的關鍵因素或動 因。作為企業重要資源的人力資本被財務會計的數字忽視了。此外，從經濟學的角 度來看，使用會計數據評價企業績效，會忽略機會成本和貨幣的時間價值。 二、國外研究現狀1.以不同管理重心研究為主的非財務因素驅動企業業績評價指標的研究 鑒于財務指標自身存在的缺陷，越來越多的學者傾向于從不同的管理重心出發、在 重視財務指標的同時引入非財務指標德魯克認為每一個企業組織都需要一個核心能力：改革。因此，他把注意力主要集 中在幫助企業記錄和評價其改革方面，認為評價一個改革的主要出發點不能僅從其自身 業績出發，而應仔細評估其所處行業在一定時期內的改革，以及企業在改革中的地位和 作用。他強調業績評價系統必須首先突出管理部門的思想意識，通過設計一系列特定性 質的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個內在的組織機構，是雇員能 夠重視并發現這些方面可能存在的問題。德魯克的觀點雖然并沒有形成一個完整的理論 模型，但他對競爭與改革的理解為非財務指標進入業績評價系統提供了基礎。霍爾認為評價企業的業績需以四個尺度為標準，即質量、作業時間、資源利用和人 力開發。克羅斯和林奇提出了一個把企業總體戰略與財務和非財務信息結合起來的業績評 價系統。為了強調總體戰略與業績評價指標的重要聯系，他們列出了一個業績金字塔。 在業績金字塔中，公司總體戰略位于最底層，由此產生企業的具體戰略目標，并向企業 組織逐級傳遞，直到最基層的作業中心。有了合理的戰略目標，作業中心就可以開始建 立合理的經營效率指標，以滿足戰略目標的要求。然后，這些指標再反饋給企業高層管 理人員，作為制訂企業未來戰略目標的基礎。根據Pawar & Driva (199933)的調研結果，目前企業在產品開發和設計中最常使用的五個評價指標是總成本、實際成本與預算成本之比、實際完成時間與預定完成 時間之比、市場提前期和生產前的試驗領域。Bond通過分析發現，目前中小企業采用的業績評價指標主要有六個，即質量、交貨可靠性、顧客滿意度、成本、安全和士氣。 Medori & Steeple ( 200234)按照競爭優勢和企業成功因素對應列出了六項指標， 他們包括：質量（提供供應商質量)、成本（減少存貨）、柔性（減少啟動次數)、時間 (減少提前期、交貨（按照時間表完成任務）和未來成長（新產品引進)。Lynch & Cross(1995【35)則提出了一個以企業形象為核心的層次模型，該指標通 過市場指標和財務指標來描述。接下來，他們又被細化為顧客滿意、柔性和生產率。 其中，柔性包括數量、交貨時間和產品組合；而生產率則包括流程時間和損耗成本。建立在供應商-投入-加工-產出-顧客-成果”模型基礎上的Sink and Tuttle ( SaT) C Sink & Tuttle, 198936)體系共包含七項評價指標，即效率（投入）、有效性（成 果）、生產率（產出/投入)、盈利能力、質量（加工）、創新和工作環境質量。該體系 的突出特點是將企業業績的評價與戰略計劃過程緊密結合在了一起。“平衡記分卡”是由Kaplan & Norton于199237)年提出。該體系以企業戰略為 核心提出了一套系統的評價和激勵企業績效的方法，共由四組指標組成：財務角度、 顧客角度、內部運作過程和學習與成長。這四組指標相互影響并依據一定的因果關系 聯系起來。平衡記分卡提供了一個綜合性框架，其將所有計量都直接指向戰略，由此 將企業的戰略目標以一系列緊密相連的目標來表現并對企業完成目標的情況進行計 量。“平衡記分卡”模型由Kaplan & Norton提出以后，以其簡單、易操作等優點獲得 了廣泛的認可。很多組織機構和學者根據自身的需要設計了不同的平衡記分卡。平衡 記分卡成為近十幾年來具有廣泛應用性的企業業績評價系統，成為設計非財務指標的 主要理論框架。2.財務指標的創新在業績評價指標方面除了非財務指標的研究與應用，在財務領域，最主要的創新是 使用EVA (Economic Value Added)即經濟增加值來評價企業業績。經濟增加值（EVA)是美國Stern fe Stewar公司所提出的業績評價與激勵系統。它 的目的在于使公司經營者以股東價值最大化作為其行為準則，積極謀求企業戰略目標 的實現。EVA (Economic Value Added)即經濟增加值，是公司經過調整的營業利潤 CNOPAT)減去公司現有資產經濟價值的機會成本后余額，是企業收益中彌補了所有成 本（包括經營成本）后的剩余（剩余收益由股東索取）。當EVA大于零時，企業獲得的 收益超過了金融市場的一般收益，經理為股東增加了財富；當EVA小于零時，收益不 能彌補投入的資金成本，股東的財富沒有增加。三、西方企業業績評價指標研究現狀評述通過上面的研究綜述可以發現，西方企業業績評價在以下幾個方面體現出其不同 于傳統的財務指標評價體系的優點，這也為本文在以后的研究中指明了方向和提供了 基礎的理論依據：1. 設計非財務指標從西方企業業績評價指標研究分析中可以看出，企業業績評價指標近年來傾向于 非財務指標的研究。在以不同的管理重點和評價核心為依據對所有非財務指標的研究 中，非財務指標體現出如下優點r評價更加及時、準確，易于度量；與企業的目標和 戰略相一致，可以有效地推動企業的持續改進；具有良好的柔性，能夠適應市場和企 業周圍環境的變化等等。盡管如此，非財務指標也有其缺點，即數量過多，企業很難 選擇適合自己的評價指標。因此，本文將釆取將非財務指標與財務指標相結合構建企 業業績評價指標體系。2. 將企業業績評價與企業戰略結合在企業業績評價指標體系中考慮企業戰略的因素，以戰略管理理論框架作為本文 的理論基礎。這和本文將競爭優勢作為業績評價的核心內容是一致的。3. 考慮企業供應商與顧客的影響西方現代企業業績評價從企業供應商方面對業績進行考核主要集中于時間和質量 兩方面的指標，而對于顧客方面的評價的主要集中在顧客滿意度指標。實際上，將供 應商和顧客納入企業業績評價體系中，是將企業業績分析擴大到企業外部的行業價值 鏈，從空間上擴展了企業業績評價范圍。這對本文從空間上研究業績評價提供了相關 的依據，但是，從供應商和顧客角度評價企業業績的研究還很不完善，本文將在前人 研究的基礎上，建立起完善的供應商和顧客角度的評價指標體系。4. 評價指標應具有前瞻性評價的前睡性表現在對企業未來成長和創新等方面的評價，這說明企業業績評價 指標在設計時要考慮未來績效的驅動因素，使企業業績評價能夠結合短期和長期利益。1.2.3業績評價指標在我國的應用改革開放以前，我國對企業經營效益的評價成為考核，而且側重對工業經濟的運行 效果進行考核。在傳統的計劃經濟模式下，企業的財產所有權和經營權高度集中，企 業的主要任務是執行國家下達的總產值指標。因此，當時的主要考核指標是工業企業 的生產產值、企業規模和產品產量等。考核辦法是將企業的年終完成結果與年初計劃 相比較，以此確定企業經營成果，并對企處領導進行考核。這套考核辦法存在只講產 值、不講效益，只求數量、不求質量，只抓生產、不抓銷售，只重投入、不重挖潛的 嚴重弊端。西安建筑科技大學碩士論文改革開放后，尤其是進入90年代以來，我國開始重視和研究企業業績評價問題。1992 年，國家計委、國務院生產辦、國家統計局聯合開發了工業經濟評價考核六項指標， 它們分別是：工業產品銷售率、工業資金利稅率、工業增加值、成本費用利潤率、全 員勞動生產率、流動資產周轉率。1997年，為適應社會主義市場經濟體制的建立和新 財稅制度的全面實行，國家經貿委、國家計委、國家統計局將上述六項考核指標調整 為七項指標，它們分別是：總資產貢獻率、資本保值增值率、資產負債率、流動資產 周轉率、成本費用利潤率、全員勞動生產率、產品銷售率。重點從企業盈利能力、發 展能力、營運能力、償債能力等方面評價考核工業經濟的整體運行狀況。考慮到我國 工業正處于迅速發展和結構變動當中，該指標體系原則上適用于“九五”期間。1995 年，財政部發布了企業經濟效益評價指標體系，包括10項評價指標，分別是：銷售利 潤率、總資產報酬率、資本收益率、資本保值增值率、存貨周轉率、社會貢獻率、社 會積累率。從投資者、債權人和社會貢獻三個方面對具體企業的經營業績進行評價， 要求企業年終按照財務決算執行結果，運用10項指標自行評價。1996年6月財政部、人 事部、國家經貿委、國家計委聯合頒布了國有資本金績效評價規則和國有資本 金績效評價操作細則。新頒布的企業績效評價體系吸收借鑒了國外績效評價的思路， 采用多層次評價指標，增加了非財務評價指標，力圖實現多層次修正和多因素互補， 較以往無論是評價體系的構架還是評價指標的設置都與國際績效評價發展水平實現了 初步接軌（財政部統計評價司，1999),但它同時也存在一些值得商榷的地方。首先， 它基本上仍是屬于財務性評價，且由于我國長期處于高度集中的計劃經濟體制下，雖 然經過改革開放，企業管理體制發生了很大變化，但計劃經濟體制的影響還是非常嚴 重的。目前我國的企業績效評價工作主要還是以政府行為為主，由國家統一制定評價 體系和評價指標，釆取自上而下的方式讓企業被動地去執行。其次，應用的指標雖多， 看似全面，但未能表明指標所反映的內容與實現企業最終目標之間的因果關系，因而 顯得比較生硬，對被評價這缺乏指導性，不利于其積極配合，難免削弱激勵的效果。 再次，固定的指標權重限制了整個體系的靈活性。對同一大類各種行業的企業釆用統 一的指標權重而忽略其發展階段、競爭地位和戰略等現實存在的差異顯然是不夠合理 的。最后，知識經濟條件下人力資源、研究和開發等無形資產的重要作用在指標體系 中未能得到充分體現。在整個體系中，能反映無形資產價值的非財務指標僅占20%的比 重，而且相互之間缺乏邏輯聯系，這種狀況可能影響經營者在無形資產方面進行投資 的積極性。綜上所述，如何讓企業經營者認識到業績評價工作的重要性從而自發地著重培養企 業在動態環境中的適應性和競爭意識，使業績評價真正成為企業管理經營活動的有機 成分，如何將國外先進的理念和方法與我國企業的實際情況相結合并進行創造性應用 已培養企業的競爭優勢、增強企業的竟爭能力是業績評價工作的發展方向。1.3本文的硏究思路一、企業競爭優勢的內涵本文將系統分析戰略管理理論中以競爭戰略觀、企業資源能力觀和顧客價值創新觀 為基礎的競爭優勢概念，提出以三種理論觀點融合模式的競爭優勢概念：然后，以產 業結構分析、企業資源能力分析和顧客價值創新分析為基礎解析企業競爭優勢的主要 來源，并據此構建企業競爭優勢分析的理論框架。二、影響企業競爭優勢因素分析。根據競爭優勢分析的理論框架辨別影響企業競爭優勢形成的主要因素；以各主要 因素不同的理論根源和對競爭優勢的作用分析它們之間的邏輯關系；然后，將各主要 影響因素分解成具體的影響因素以便于管理者的理解與把握。三、企業競爭優勢績效、評價指標構建根據分解的影響企業競爭優勢的具體因素，建立競爭優勢績效評價指標。對競爭優 勢績效評價指標采取盡可能量化原則進行構建。四、選擇財務績效指標，構建完整的企業業績評價指標體系對原有的財務指標體系進行研究，探討績效評價的經濟學來源，推導論證EVA作為 衡量企業價值最大化的最佳標準的有效性，提出應用EVA提高企業價值的途徑。從而 構建完整地企業業績評價指標體系，實現財務性與非財務性、過程與結果、內部與外 部、短期與長期績效評價的有機結合。13西安建筑科技大學碩士論文五、進行實證分析根據所選擇企業的基本數據，應用所構建的企業業績評價指標體系進行計算與分 析，求得最后的評價結果，驗證本體系的科學性和合理性。本文對企業業績評價指標 體系構建的研究主要這種與設計和選擇企處業績評價指標，因此，研究內容不涉及評 價方法和評價標準。文章的結構如圖：1-2所示。全文結構17西安建筑科技大學碩士論文2企業競爭優勢的內涵探討競爭優勢的提出和研究是隨著戰略管理的發展而得到提高和完善的，戰略管理的 研究者和實踐者一直專注并青睞優勝企業所享有的長期卓越經營績效，迄今為止，關 于競爭優勢的理論框架和視角很多。典型的有：波特用產業結構分析法強調產業的結 構特征以及市場定位的重要性；稍后興起的企業資源本位企業觀則更注重企業所擁有 的獨特資源、核心競爭力和動態能力；最近，以顧客價值為基礎的價值創新觀認為企 業能否提供優異的顧客價值來滿足顧客利益才是企業競爭優勢的源泉；以知識和學習 為主旨的學者認為打造學習型組織、促進知識的產生和應用以及知識資本的積累，才 是在信息社會和新經濟時代獲取競爭優勢的根本立足點。本文將以各種理論精髓從多 個角度對競爭優勢進行界定來分析競爭優勢的來源及影響因素，構建影響競爭優勢因 素的理論分析模型。2.1競爭憂勢與企業經營績效企業之所以存在，是因為企業能夠為顧客提供有價值的產品和服務、滿足社會的需 求。對于企業而言，存在即證明了企業相對于其他企處或社會經濟實體的競爭優勢。 競爭優勢與企業經營績效之間有明顯的因果關系，這種關系以及競爭優勢對企業經營 績效的貢獻體現在以下幾個方面：一、提髙企業市場競爭的位勢位勢，即地位形勢的簡稱。競爭者因處的位置不同會導致不同的競爭力。所謂市場 競爭位勢，主要指企業的產品和服務在市場競爭中的地位和影響力，它反映出企業在 產品性能結構、市場地位及可行的多角化戰略方向等方面的狀況，這擺方面的優勢地 位或位勢有助于企業取得比競爭對手更大的經營績效。企業的市場位勢還表現在企業 占領市場能力的大小、獨特的營銷技能、良好的信譽和適宜的市場定位，使企業比競 爭對手能先聲奪人，從而獲得廣闊的發展空間。二、使企業獲得長期卓越經營績效14西安建筑科技大學碩士論文波特在競爭戰略一書中對競爭優勢作了如下論斷：競爭優勢，就其根本而言， 來源于一個企業能夠為其買主提供的價值，這個價值高于企業為之付出的成本。相對 于對手而言，卓越的價值在于為顧客提供同等的效用同時價格低廉，或者位顧客提供 獨特的效用而顧客愿意為之付出高昂的價格。基于波特的定義，競爭優勢可以被定義 為一個企業或一組企業，在任何可比的層面或者維度上的差異性或者不對稱性。這種 差異性或不對稱性能使企業比其他企業更好地為顧客提供有價值產品和服務，即競爭 優勢能夠實現用戶看重的價值從而使企業獲得超過其他企業的收益。因此，我們可以 這樣推斷：競爭優勢幫助企業更好的創造顧客價值，從而可以為企業的經營績效做出 積極正面的貢獻以導致卓越經營績效；持久競爭優勢導致持久卓越經營績效。通常， 企業不可能僅靠一種或兩種競爭優勢獲得卓越的經營績效，或者說企業不可能靠某種 單一的競爭優勢保持長久的優秀的業績。很顯然，企業獲勝的秘訣必定是多種競爭優勢的共同作用。但是，現實中企業往 往對某種單一競爭優勢具有依賴性，從而放棄對多種競爭優勢的開發和經營，使企業 無法長期發展，甚至虧損以至不復存在。實際上，對企業經營績效長期做出貢獻的是 企業在其經營管理過程中不斷獲取的一個個競爭優勢的集合。這些競爭優勢要靠企業 不斷的尋求和爭取，最終使企業立于不敗之地。 三、企業價值提升價值提升是對現有產品或服務進行不斷分析，以提高其檔次和顧客可接受價值水平 的過程。實際上企業獲取和保持競爭優勢的過程就是企業價值提升的過程。企業通過 監察顧客可接受的價值的構成及其變化，不斷改進企業的工作和提髙核心能力，使產 品和服務滿足顧客要求，贏得競爭優勢并同時達到企業價值提升的目的。2.2競爭優勢的來源2.2.1競爭優勢的概念競爭優勢的提出和研究是隨著戰略管理的發展而得到提高和完善的，競爭優勢得概 念也因研究者的理論框架不同而各有差異。 一、競爭戰略觀點下的競爭優勢以美國戰略管理大師邁克爾波特為代表的競爭戰略觀以行業吸引力作為企業戰略 的取向，“競爭是企業成敗的關鍵，競爭決定對企業經營業績有所貢獻的各種活動是否 適當”。因此，競爭優勢的獲得主要聚焦于如何打敗競爭對手的對抗性競爭的過程中。. 其主要缺陷在于將企業看作“黑箱”，缺乏對企業內部差異的分析，忽視了dk業內部的 資源和知識的獨特作用。對抗性競爭使企業過分關注競爭對手，其結果是企業失去了 個性和豐富的創造力，趨向于采取反應性行為，喪失市場的敏銳性。因此，這種競爭 優勢是無法長期持續的。二、資源能力觀點下的競爭優勢資源基礎論認為企業的競爭優勢來自于企業所能掌握和利用的獨特性資源。企業 能力理論實際上是對資源理論的深化，它將企業資源論分析的范圍縮小到企業的內部， 這是因為并非所有的資源都可以成為企業競爭優勢和高額利潤的源泉，因為在競爭充 分的市場上，資源可以通過市場交易獲取。因此，競爭優勢來源于企業內部能力、資 源和知識的積累。但是無論是資源基礎理論還是能力理論，它們遵循的仍是競爭的戰 略邏輯，而不是基于顧客需求，這會使企業陷入把自身資源約束、竟爭對手分析以及 行業分析等因素作為制定戰略的起點的誤區，這必將導致產業內企業的競爭模式高度 趨同，而且當企業身處一個高度結構化的行業中，企業會發現通過分割市場占有率所 能爭取到的生存空間變得十分有限，這其實是一場零和博弈。三、顧客價值創新觀點下的競爭優勢而且由于90年代以后，企業受到在緒論中所提到的技術爆炸、資源均等、全球化、 市場的成熟化和新的社會價值這5個方面的挑戰，競爭戰略理論在實踐中遇到諸多挑 戰，企業不得不重新審視戰略管理理念，將創造顧客價值作為企業戰略管理的目標。 因此，企業的競爭優勢表現為不斷滿足顧客現有的未來的需求，持續創造顧客價值。 顧客價值分析成為企業競爭優勢分析的出發點和檢驗的終點。四、競爭優勢新概念三種觀點的融合因此，基于上述的分析，可以將企業的競爭優勢定義為企業相對于同行業其他企 業來說，所表現出的能持續獲取超過該行業正常收益的差異。企業的競爭優勢有三個顯著的特點：首先，企業的競爭優勢指的是一種差異或不對 稱，通過這種差異賺取比同行更高的利潤。其次，這種差異和不對稱蘊