西南財經大學碩士學位論文企業戰略、預算與績效管理提升南江供電公司管理水平的思考姓名：陳明武申請學位級別：碩士專業：高級管理人員工商管理指導教師：彭韶兵20080601是實現全面預算的手段。全面預算的實現需要通過績效管理進行控制與調整，企業將預算執行情況與預算目標進行比較，確定相關績效指標的完成程度，保證全面預算管理的高效推行和預算目標的實現。經歷股份制改造后的南江供電公司，面對南江縣境內復雜多變的供用電格局，在國家電網公司“新三農”的發展戰略指導下，為緩解目前現金短缺的困難局面，必須調整產業結構，實施維持型的總體戰略和差異化經營戰略；以財務管理為中心，建立以平衡記分卡為依據的全面預算管理體系；優化內部作業流程，實施以為主要手段的績效管理，努力提高企業管理效率，才能走出困境，構建和諧的一流供電企、匕。關鍵字：戰略預算績效管理印，向，訖渤衄叩，眙，現現）（訖）（鬞鬞（）（）（）訖（）（）（訖）（）（）（）（）（訖）（訖）（訖）（）（訖）（）（）（訖（）鬞鬞）（）（）（）（）（）（）（）（）（）鬡（）（）（訖訖）（）（）（）訖（）（）（）（）（）（）（）（）訖）（）（）（）（）、（、訖）（）（）（）（）（）叩，：；喲【，印，響瑪怕血“”叩，銜，由訂：西南財經大學高級管理人員工商管理碩士（隊）畢業報告（學位論文）原創性及知識產權聲明本人鄭重聲明：所呈交的畢業報告（學位論文），是本人獨立進行調查和研究工作所取得的成果。畢業報告（學位論文）中除正文對于直接引用的文字、數據或事實資料已經加以注釋外，本畢業報告（學位論文）不包含他人已經發表或撰寫過的研究成果，也不包含他人為獲得西南財經大學或其它教育機構等的學位證書而使用過的材料。對本畢業報告（學位論文）做出重要貢獻的單位、團體、企業和個人，均已在文中已明確方式表明。因本畢業報告（學位論文）引起的知識產權糾紛概由本人負責，本人承擔由此引起的法律后果。本畢業報告（學位論文）成果歸西南財經大學所有。特此聲明畢業報告（學位論文）作者簽名：隆明武年月日序言企業發展戰略是對企業發展的謀略，是對企業發展中整體性、長遠性、根本性問題的謀劃。當今世界己進入戰略制勝的時代，在全球經濟一體化的態勢下，國內企業都將面臨復雜多變且又充滿挑戰的環境，企業要取得和鞏固競爭優勢，就必須加強發展戰略研究。完整、科學的發展戰略方案對于企業改善經營管理、提升經營業績，具有不可估量的作用。企業是一個由人、財、物等要素組成，產、供、銷等各環節緊密相連的系統，人力資源管理、財務管理及經營管理是企業管理最主要和核心的內容。作為人力資源管理和財務管理最為主要的工具預算管理和績效管理近年來隨著我國經濟的高速發展而得到了興起、推廣與全面普及?，F階段我國企業的預算與績效管理大多數仍屬處于傳統預算和績效管理層次，未能取得預期效果。這種傳統的預算與績效管理暴露出了諸多亟待人們解決和足以引發人們深思的問題。四川南江供電有限公司原是一家縣級供電企業，為了獲得較快發展，近年來也推行了預算管理和目標考核為主要內容的績效考核與管理，但從某種意義上講其預算管理和績效管理仍是一種“形式，收效甚微。年公司與省電力公司聯合，進行了股份制改造，建立了法人治理結構。改制后的南江供電有限公司固定資產規模約億元，職工人數為人。隨著我國電力體制改革的深化，電力行業的原有壟斷格局在不久的將來必然會打破，界時南江供電公司不僅將面臨其他電力公司的競爭，而且亦會面臨來自母公司的激烈競爭。年月國家電網公司提出了“新三農的發展戰略，在國家電網公司對農村市場進行戰略調整的過程中，實力弱小的南江縣供電有限公司將怎樣才能依靠自身力量迅速壯大起來，在新的競爭環境中獲得持續性發展？改制后的企業原有的預算管理與績效管理又將做出怎樣的調整？這是擺在公司決策層面前的一個亟待解決的課題。第一章戰略、預算與績效管理理論與實踐一、戰略管理理論與實踐戰略管理是一門制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的、跨功能決策的藝術與科學。戰略管理是企業取得成功的極為重要的因素，研究戰略管理理論的發展歷史，有利于促進人們自覺加強戰略管理，從而在競爭中處于有利地位，具有十分重要的意義。企業戰略管理理論的發展，大致可以劃分為四個階段：早期戰略思想階段、傳統戰略理論階段、競爭戰略理論階段和動態戰略理論階段。（一）早期戰略思想階段這是戰略管理的奠基階段，雖然沒有構建完善的戰略理論體系，但已經產生了非常精彩的戰略思想。其中最著名的代表人物有三個：法約爾、巴納德以及安德魯斯。歐洲古典管理理論的代表人物法約爾在他年發表的著作工業管理和般管理一書中，通過對企業全部活動的分析，將管理活動從經營職能（包括技術、商業、財務、安全和會計等五大職能）中提煉出來，成為經營的第六項職能。在現代管理學領域，切斯特巴納德可以說是首屈一指的大師級人物，他將社會學概念應用于分析經理人員的職能和工作過程，并把研究重點放在組織結構的邏輯分析上，提出了一套協作和組織的理論。巴納德提出了“有效性和“能率”兩條原則，他還提出管理工作的重點在于創造組織的效率。世紀年代，哈佛大學的安德魯斯對戰略進行了四個方面的界定，將戰略劃分為四個構成要素，即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責任，其中市場機會和社會責任是外部環境因素，公司實力與個人價值觀和渴望則是企業內部因素。他還主張公司應通引自肯尼思安德魯斯著，公司戰略概念，年出版過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優勢。（二）傳統戰略理論階段、傳統戰略理論的初步形成世紀年代以后，隨著企業所處的外部環境的改變，諸如消費者需求結構變化，科學技術迅速發展，市場競爭日趨激烈，企業意識到必須采取新的管理模式。年安索夫出版了公司戰略一書，同年安德魯斯出版了商業政策：原理與案例，這兩部著作與美國著名的管理學家錢德勒在年代初發表的戰略與結構：工業企業史的考證，共同奠定了傳統戰略管理的理論基礎。、傳統戰略理論的典型代表傳統戰略管理理論在世紀年代掀起了戰略理論發展的高潮，形成了戰略理論諸多流派，其間，最典型的流派是“設計學派與“計劃學派。設計學派：代表人物是美國哈佛大學的安德魯斯教授。安德魯斯把戰略制定看成是“分析性的”，把戰略實施看成是“管理性的”。設計學派提出了戰略制定的分析框架。按照設計學派的觀點，首先，在制訂戰略的過程中要分析企業的優勢與劣勢、環境所帶來的機會與造成的威脅；其次，高層經理人應是戰略制訂的設計師，并且還必須督導戰略的實施；第三，戰略構造模式應是簡單而又非正式的，關鍵在于指導原則，優良的戰略應該具有創造性和靈活性。計劃學派：該學派以安索夫為杰出代表，他在年首次提出了“企業戰略”這二概念，“戰略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。（其他流派：自世紀年代之后，企業戰略被作為一種理論來研究。隨后，在戰略理論研究方面呈現出名家輩出、各種學派繼起的局面。除設計學派和計劃學派之外，還出現了定位學派、創意學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派與結構學派等八大流派。引自安索夫著，叩，年出版（三）競爭戰略理論階段傳統戰略理論的核心思想主要體現在三個方面：（）企業戰略的出發點是為了適應環境；（）企業戰略的目標是為了提高市場占有率；（）企業戰略的實施要求組織結構變化并與之相適應。但由于外部環境的不確定性使得企業無法準確把握和預測企業所處的外部環境，而且傳統戰略理論也僅是方向性和框架性的，沒有給出分析的具體方法，缺乏可操作性。為了克服傳統戰略理論的缺陷，世紀年代以后，隨著企業戰略理論和企業經營實踐的發展，企業戰略研究的重點開始轉到企業競爭方面，陸續出現了許多新的戰略理論和實踐，其中，邁克爾波特的競爭戰略理論對于戰略管理研究進程具有重大的意義。、競爭戰略理論的提出年，邁克爾波特在其著作競爭戰略以及年發表的著作競爭優勢和年發表的著作國家競爭優勢中，形成了以定位為基礎的戰略管理理論。波特認為競爭是企業戰略的核心所在。競爭戰略就是在某一產業里尋求一個有利的競爭地位，即針對決定產業競爭的各種影響力而建立一個有利可圖的、持續穩定的地位。、競爭戰略理論的主要學派自世紀年代以來，邁克爾波特的競爭戰略理論取得了戰略管理理論的主流地位，經過幾年的發展，競爭戰略理論涌現了三大主要戰略學派：行業結構學派、核心能力學派和戰略資源學派。（）行業結構學派行業結構學派的創立者和代表人物是邁克爾波特。波特在競爭戰略一書中，首先構造了用來分析產業的競爭狀態的“五力模型（這五種力是指：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅），進而提出了取得競爭優勢的通用戰略：成本領先戰略、差別化戰略和集中引自邁克爾波特著，陳小悅譯，競爭戰略，華夏出版社，年版。引自邁克爾波特著，陳小悅譯，競爭戰略，華夏出版社，年版，一點戰略。邁克爾波特還認為，企業應該選取通用戰略中的一種來贏得競爭優勢，而不能同時采用這三種戰略。（核心能力學派：年，普拉哈拉德和哈默在其合著競爭大未來中正式提出了核心能力理論。他們認為，核心能力是“組織中積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識，它是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，應該成為公司戰略的焦點”，企業戰略的目標就在于識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力。（戰略資源學派：該學派認為，企業需要通過選擇有價值的資源，并對這些有價值的資源進行投資以及資源升級。企業要在市場競爭中長期獲勝，必須最大限度地培植和發展自身的戰略資源。由于行業結構學派、核心能力學派以及戰略資源學派在戰略研究方面均以買方市場為主要經濟特征，將不斷變化的復雜環境作為戰略研究的時代背景，以市場競爭作為戰略研究的主要內容，以謀求建立和維持企業的競爭優勢作為戰略目標，因此可以將它們統稱為競爭戰略。但競爭戰略理論對于企業采取何種戰略、如何分析評價企業資源以及企業的核心競爭力等方面缺乏綜合而完整的理論體系，存在顧此失彼的缺陷。（四）動態競爭戰略理論階段世紀年代中后期以來，由于環境不確定性的急劇增加，企業越來越難以保持持續的競爭優勢，而傳統的戰略理論己無法滿足企業戰略管理決策的需要，為了克服傳統戰略管理理論的缺陷，動態能力這一嶄新的概念被提了出來。、動態競爭戰略理論的提出：年，和在動態能力與戰略管理一文中，把演化經濟學的企業模型和“資源觀結合起來，提出了一個“動態能力”戰略觀的框架。這個框架強哈默著，競爭大未來，昆侖出版社，年版哈默、普拉哈拉德著，公司核心能力，哈佛商業評論，年調以前的戰略觀所忽略的兩個關鍵方面，第一，“動態是指為適應不斷變化的市場環境，企業必須具有不斷更新自身勝任的能力；第二，“能力”是指戰略管理在更新自身勝任（整合、重構內外部組織技能、資源）以滿足環境變化的要求方面具有關鍵的作用。、動態競爭戰略的主要特點：競爭是動態的，企業必須不斷更新自己以適應不斷變化的市場環境；競爭優勢是暫時的，強調在競爭對手還沒有反擊之前就及時放棄原有優勢和建立新優勢；認為企業最重要的資產是以組織知識為基礎的能力；學習是企業獲得動態競爭力的關鍵，包括博弈學習和專門技術知識的學習兩個方面。動態競爭戰略正處于一個正在發展中的理論前沿，目前的重點集中于知識、資源和能力的內生創造上。從總體上講，活躍于這個理論前沿的學者們正轉向經驗性研究，通過過程性的詳細案例來驗證資源、能力與企業競爭績效之間的因果關系。（五）中國企業戰略二十年、戰略思想的起源中國戰略思想起源于軍事。孫子兵法中說：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也，從戰略的高度描述了戰爭對于國家存亡的重大意義，兵法中說“多算勝，少算不勝，揭示了戰略分析對于戰略管理的重要性。戰略管理在中國真正應用于商戰，前后不過二十余年，這期間，既有海爾、格蘭仕成功的經驗，也有秦池、巨人等企業失敗的沉重教訓。、中國企業戰略管理的現狀在計劃經濟時代，中國企業根本不用制定戰略，改革開放初期，我國處于商品緊缺階段，無需制定什么企業戰略，幾乎是生產什么都能賣出去。隨著改革開放的深入和擴大，中國經濟發展成就舉世矚目，至年，我國的己升至世界第四位，貿易總量居世界第三位，我國的彩電、洗衣機、冰箱、服裝、鞋帽等多達多個大類的產品居世界產量第一位，中國成為“世界工廠的歷史趨勢不可阻擋。在這全球化競爭的年代，中國企業并不缺乏生產優勢，但中國的企業卻難以形成國際知名品牌，究其原因，在于中國企業缺乏明確的戰略和有效的戰略執行。據聯合國經濟合作與發展組織（）的技術顧問的統計資料，美國企業進行過長期預測并制定出發展戰略規劃的，年約為，而根據斯坦福研究所調查，到年就已經達到了。日本經濟新聞社亦曾對此進行過專門調查，在家給予回答的大企業中，的大企業制定了發展戰略和長期經營規劃。調查還表明，制定發展戰略的大企業，其經營指標均飛躍上升或顯著提高；而沒有制定發展戰略的大企業，經營指標上升緩慢，其中有的企業經營上出現重大事故。另據統計，在世界上家破產倒閉的大企業中，有家正是因為企業發展戰略不周密或企業家決策失誤造成的。在中國，一次參與企業戰略調查的企業中，有近的企業有比較清晰的愿景，超過的企業為達到愿景目標而制定了比較清晰、明確戰略，但是只有約的企業認為戰略得到了比較有效的執行。在擁有比較清晰、明確戰略的企業中，僅有四分之一比較有效地執行了既定戰略。而且，隨著戰略品質的上升，執行有效性與戰略的落差也在逐漸加大。在戰略基本清晰明確的企業中，有的戰略執行效果未能達到相應的戰略規劃水平。這一比例在戰略比較清晰明確的企業為，在戰略非常清晰明確的企業達到了。兩者間巨大的落差反映目前中國企業戰略執行力普遍較為薄弱，許多企業在不同程度上都擁有基本清晰的戰略，但卻不能有效的將其付諸實施。解析中國企業戰略管理現狀，不難發現以下特點：（戰略認識存在誤區。很少有企業的管理者會說不需要戰略，但是對于如何定義戰略，大家卻莫衷一是。有人將戰略看作將來要達到什么目標，比如作行業第一；有人將戰略看作是即將采取的行動比如并購；有人將戰略看作是企業的遠景，就是描述公司的未來。國內不少企業喜歡“牽著夢的手，跟著感覺走”，走到哪兒算哪兒，贏了是賺的，輸了算交學費。許多企業經營者，因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至於無暇顧及企業使命、業務和方向。上個世紀末，百龍公司這個曾經在飲水行業小有名氣的企業，最終斷送在目光短淺的投資決策者手里。在其剛成立時，百龍還是打算辦一個有企業形象和市場戰略的優秀公司，但是在實際操作上，百龍走上一條與當初設想南轅北轍的道路，企業的短期行為非常明顯，所有公關廣告宣傳都是為了迎合市場口味，投消費者所好，全然喪失了原則。實踐證明，企業家的短視與企業的短命是分不開的，既然中國的大多數企業家缺乏對現代企業管理的認識和戰略眼光，企業的短命也就成了一種普遍現象。據統計，美國企業的生命周期是年，日本企業是年，而中國企業是年。昔日飛黃騰達的南國“巨人，如雷貫耳的北國“飛龍，曇花一現的“標王秦池等輝煌一時的企業，大都逃不過“好不出三年，活不過五年的怪圈。沒有戰略規劃指導的企業，是很容易迷路的，迷路后走人歧途的企業，失足是必然的，這就是造成許多中國企業輝煌不再的根由。（目標描述不明確或者根本無法達到。為了制定戰略，就必須確定企業的目標。很多企業對目標的描述并不清晰，有的目標并不切合實際，例如，藍德集團以打開喜馬拉雅山缺口為目標以及巨人集團修建第一高樓等，缺乏恰當的企業遠景引導的戰略當然不會取得成功。（戰略選擇錯誤并缺乏與戰略相適應的企業文化。很多企業喜歡借鑒成功企業的經驗，希望走捷徑，殊不知，各個企業情況千差萬別，所處的環境各異，移植過來的戰略并不一定符合企業自身的實際，加之缺乏相應的企業文化作保障，其結果好比是東施效顰。多元化戰略讓取得巨大成功，但卻讓巨人從此倒下，的成功經驗世人皆知，但到目前為止，還沒有依靠移植模式而成功的企業。（不善于構建自身的品牌戰略。品牌戰略是公司將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業經營戰略。戰略的本質就是塑造出企業的核心競爭力，從而確保企業的長遠發展。迄今為止，我國的絕大部分企業都可能簡單的認為，所謂的品牌戰略就是給產品取個好名字，拍個好廣告，然后花大錢打廣告。但是這僅僅是一種營銷策略，僅僅是處于營銷中的推廣層面，并沒有到達品牌戰略的高度。在國內的耐克貼牌公司里，同樣品質的運動鞋，貼上耐克標簽的可賣多元，用工廠自己品牌的僅賣不到元，這就是品牌戰略所帶來的差別效應。當然，在國內的企業中，憑借戰略獲得成功的企業也不少。海爾憑借優秀的企業文化和多元化經營戰略確立了自己中國家電第一品牌的地位；萬科憑借集中一點戰略，走專業化道路，從而在中國房地產市場確立了自己的優勢地位，還有格蘭仕、寶潔等等。如果沒有戰略，很難想象這些企業能獲得如此成功。二、國內外預算管理理論的發展與實踐（一）國外企業預算管理理論與實踐現狀、全面預算管理的概念全面預算管理簡單地說就是通過事先確定的一系列以財務指標為主的目標，實現對過程的控制，并以預算目標為依據對結果進行評價，它是一種具有會計數字管理特性的組織內部控制機制。是否應用全面預算管理關系到企業能否可持續性發展，是否采用全面預算管理及其實施效果如何是評價一個企業管理水平的重要標志。中國有旬俗話：凡事預則立，不預則廢，強調凡事要事先謀劃。但在不同的領域中因范圍和應用背景的不同，全面預算管理具有不同的含義：是一種績效考核的工具。預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要用于衡量與監控企業及各部門的經營績效，以確保最終實現公司的戰略目標。是一種管理控制體系。全面預算管理是指以目標利潤為導向，對整個企業的所有經營活動實施全面的預算管理的一種管理控制體系。（是一種控制的標準。全面預算對企業的生產經營活動具有指令性作用，是分析評價經濟活動的依據和控制經濟活動進程的標準。、全面預算管理理論的發展歷程預算管理的產生年，美國工人出身的泰羅發表科學管理原理一書，標志著管理科學發展史上的重要階段科學管理（又稱“泰羅制”）的誕生?？茖W管理一經產生，為配合科學管理的應用，標準成本、預算控制、差異分析等專門方法迅速在美國許多企業得到廣泛應用。年著名學者麥金西的預算控制一書問世，該書較為系統地闡述了實行科學的預算控制方面的問題。這些表明，預算作為一種管理方法在二十世紀二十年代初已經產生，并作為協調、控制企業內部各職能部門經濟活動的管理方法受到人們的重視，企業對預算管理制度的關心程度開始提高。）預算管理的發展自世紀年代起，企業預算管理先后受到會計理論及其他管理思想的影響，在管理方法、管理理論上都得到了一定發展。西方會計學中吸收了一些專門用于提高企業內部經營管理水平和經濟效益的方法，建立了許多量化的財務管理模式，如彈性預算法、盈虧平衡點分析、變動成本計算法、差額分析法等。年代末期，組織行為學開始應用于預算管理，形成了參與型的預算管理，從而使預算更加接近實際，日本事業部制的預算管理是其中的典型代表。（預算管理的完善自世紀年代起，零基預算在西方國家企業開始興起，使得預算管理在理論上和方法上都得到了新的發展。零基預算最早起源于美國，年，零基預算法在美國首先得到應用，從此成為西方發達工業國家公認為管理間接費用的新的有效方法。（全面預算管理的形成隨著科技的進步，計算機技術、網絡技術日漸成熟，使得人們在預算管理方面速度更快、質量更高、結果更可靠。世紀年代后期，西方國家出現了企業資源計劃系統，將企業的生產制造、質量控制、售后服務等環節納入資源預算系統進行管理，從而形成了涵蓋企業生產、經營等各個環節的全面預算管理系統。（二）企業預算管理在我國的發展及存在的問題、全面預算管理在我國的發展建國初期，由于我國實行計劃經濟，企業的生產經營銷售完全按照國家的指令性計劃運作，沒有形成自己完整的預算管理體系。隨著經濟發展，世紀年代后期，國內企業開始出現定額管理，隨后又推廣了班組核算管理，這是我國預算管理的雛形。年代以后，部分企業開始實行責任會計、內部銀行、經濟責任制以及目標管理等管理方法，對企業管理起到了積極的強化作用。改革開放以后，西方企業現代管理理論開始進入我國，管理會計理論開始被我國企業廣泛采用，直到世紀年代，全面預算管理在我國企業開始應用。由于我國長期計劃體制的束縛，全面預算管理在我國缺乏相應的理論基礎，在企業中的應用仍然處于探索的模式。年月，國家經貿委在下發的國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范中就明確要求，國內大中型企業要在企業內部推行全面預算管理制度。此后年間，全面預算管理成為許多特大型、大型企業高層決策與管理的核心內容。據不完全統計，目前中國進入“全球強”的家企業絕大多數采用了全面預算管理方法，國有大中型企業實行全面預算管理的將近三分之一。根據中國會計學會和中國總會計師協會對中國企業全面預算現狀的調查結果，在接受調查的企業中，有的企業認為全面預算比生產經營計劃更科學，但從行業分布看，石油、機械、建設等行業大多建立了全面預算管理體系，而紡織行業中仍有的企業認為以產定銷的生產經營計劃更科學；從資產規模差異看，超過一億元資產規模的企業比較小的企業更傾向于選擇全面預算；從預算機構的建立及預算工作的組織看，的石油企業建立了專門預算機構，商業企業占，而紡織業僅；從預算指標的最終決定權看，由總經理做出最終決定的企業占，由董事會決定的企業占，由專門的預算機構決定的企業占，有的企業由財務部門決定；從預算編制的出發點看，的企業以目標利潤為編制出發點，而在建設和紡織行業，都選擇了產量或銷量為出發點；從預算的執行和控制看，有的企業經常進行預算分析，而另外的企業則沒有。、我國企業在全面預算管理中存在的問題通過前面的調查結果分析，不難發現，我國的大多數企業都認識到了全面預算管理的科學性，但在具體的操作執行中，存在著以下幾個方面的認識與務實的盲區：認識尚不到位。不少企業將全面預算當作負擔，以消極的態度對待。激勵機制不健全。特別是在國有改制企業，由于資產紐帶關系未理順，政府缺乏相應的配套措施，對經營者的激勵措施不到位，影響了全面預算管理的實施。責任不明確。全面預算涉及到企業的各方面，其責任要落實到企業各部門的主要負責人。但從現狀看，預算工作的責任似乎落到了財務部門，加大了財務人員的工作壓力，使預算在編制、執行中出現的矛盾和問題難以平衡、協調。準確率難以把握