銀行管理論文-論企業并購后的人力資源整合由兩則案例對比引發的思考論文關鍵詞：企業并購人力資源整合論文摘要：并購行為的結束并不代表并購的成功，企業并購是否真正成功很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業的人力資源。針對企業人力資源整合中主要存在的員工流失、員工情緒上的波動、員工對新組織的不適應等三個問題，提出了有創造性的解決方案：挽留、全面溝通、調整組織結構、員工培訓。企業并購是為了實現利潤最大化，即發揮雙方資產的作用，優化資源配置，實現投入產出最大化。事實上，對于并購的企業來說，并購發生效力后，該項并購活動宣告結束。但這并不代表并購后的企業會實現利潤最大化。如果把一個企業的成長比作一項登山運動的話，完成并購僅僅是登上了半山腰，要想完全登上頂峰就必須進行整合，整合是最核心的東西，尤其是人力資源整合。1企業并購后人力資源整合的重要案例1：1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產微型電腦的康點公司，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現了故障。宏基公司缺乏國際企業管理人才，無法派員工填補此成長的缺口，再加上康點公司研究人員流失嚴重，無奈，宏基被迫宣告并購失敗。案例2：有著“并購發動機”之稱的思科公司在1998年收購Cerent公司時，在正式并購開始之前公司就專門組織一個SWAT小組來研究同化工作的每一個細節。尤其針對人員整合做大量準備工作。在公司接管后的兩個月內，每個Cerent公司的員工都有工作，有頭銜，都知道獎勵辦法和保健待遇。這次并購最終獲得了巨大的成功。思科公司總裁錢伯斯曾經說：“如果你希望從你的公司購買中獲取51O倍的回報，顯然它不會來自今天已有的產品，你需要做的是，留住那些能夠創造這種增長的人。與其說我們在并購企業，不如說我們是在并購人才。”在企業并購之后，如何整合并購雙方的人力資源是并購企業所要解決的首要問題。對比以上兩則企業并購的成敗案例，我們可以說，企業并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業的人力資源。2企業并購后人力資源整合中存在的問題一般來說，企業并購之后人力資源整合中存在的問題主要表現在以下三個方面：首先，雙方企業員工的流失。由于企業并購會帶來很大的不確定性，這種不確定性必然會引起員工大量流失，尤其是關鍵員工。所謂關鍵員工是指那些擁有專門技術、掌握核心機密、控制關鍵資源、產生深遠影響的員工。如果關鍵員工離開了被并購企業，那么企業通過并購所得到的就僅僅只是硬資產。用一位企業家的話來說，“購并到的企業就只是豬肉而不是豬本身”。其次，雙方企業員工情緒上的波動。企業并購一般會對員工的心理和情感造成巨大的沖擊，使其在情緒上有巨大的波動。若處理不當，這些由于憂慮和擔心造成的情緒上的波動往往會分散員工的注意力，他們不再關心自己的職責，對銷售和客戶更是無暇兼顧。這樣企業的經營業績會受到很大的影響，而員工也會受挫，從而更進一步增加了其情緒上的波動性。最后，雙方企業員工對新組織的不適應。在經過兼并之后，面對著一個合二為一的新的企業組織，無論是并購方還是被并購方都會有一種對新組織的不適應感。這種不適應感會給工作帶來很大的不便，若長久下去，會對企業造成極為惡劣的影響。3解決方案31設計挽留方案留住關鍵員工挽留方案主要是針對關鍵員工的流失而設計的。他們一旦流失，對企業造成的損失往往難以估量。因此設計一套能留住關鍵員工的挽留方案是企業并購后的第一任務。(1)金手銬。“金手銬”就是所謂的股票期權制度股票期權是一種長期的激勵方式，它創造性地以股票升值所產生的差價作為企業對人力資本的補償，使關鍵員工的利益與企業利益在相當長的時間里保持密切的聯系，這不僅能避免關鍵員工的流失，而且還能吸引更多的人。上文提到的思科公司在挽留機制上就成功地運用了股票期權制度。由于這種制度比較好地體現了激勵與約束并重的特點，在西方被形容為職業經理人的“金手銬”。(2)金色降落傘?！敖鹕德鋫恪本褪侵赴凑蘸贤幎ǎ敼颈徊①徎驍骋饨庸軙r，如果高級管理人員被動失去或主動離開現有職位，可以獲得一筆巨額的離職金。一方面，“金色降落傘”保證了離職的高級管理人員也就是關鍵員工的福利；另一方面，它有利于股東權益，有助于減少并購或接管的阻力。(3)非競爭性協議。非競爭性協議是企業防止其員工為競爭對手完成同樣工作的合約通過這種辦法可留住關鍵員工，以防其在離開企業后被競爭對手所用，對企業造成巨大威脅。很多企業要求關鍵員工服從非競爭協議，并把它作為融資的條件。投資者經常把股票授予協議、股票分紅計劃和非競爭性協議結合起來，以保證管理層等關鍵員工對企業的忠誠。32加強全面溝通在留住關鍵員工之后，并購雙方要進行全方位的溝通和交流，主要包括股東和管理層的溝通、管理層和員工的溝通、企業內部和外部(主要是客戶)的溝通。股東和管理層的溝通是建立在相互信任的基礎上的，主要是讓管理層明確企業財務、人事等方面的現狀以及各項政策，使雙方利益趨于一致。管理層和員工進行溝通時，一般采取正式溝通的方式，通過安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致過程，如股權的變化、未來的經營方式等，還應及時消除員工們的種種顧慮，如工作地點遷移狀況、裁員還是擴員、福利狀況等員工們關心的問題。全面溝通這樣不僅能有效的防止人才的流失，還可緩解剩余員工情緒的波動。33組織結構調整(1)裁員方案。企業并購之后一般都會以提高人力資本配置效率為目的對人力資本進行大規模的重新配置和優化整合。而裁員是優化人力資本配置的一種最常見的手段，目前世界范圍內的大多數企業并購也都是采用這種手段。由于裁員一般都會給員工的心理上、經濟上帶來很大的沖擊。因此裁員要盡可能迅速，盡可能降低對員工的傷害，同時快速裁員也將有助于使員工較快地返回到原來的工作狀態中。(2)薪酬績效體系。薪酬績效體系是人力資源管理的一個核心，其好壞直接關系到員工的直接利益和公司戰略的實施?，F以A、B兩公司為例來具體談談薪酬體系的整合(具體見表1)。一家大型企業(B公司)收購了一家經營狀況不是很好的中型企業(A公司)。通過調查發現，A、B兩家公司的薪酬體系都不是很完善，于是雙方決定在按公司未來需求的基礎上進行薪酬體系的整合。整合之后的薪酬體系主要包括五大薪酬項目：工資、激勵工資、獎金工資、福利工資、特殊費用。在進行工資整合時，主要是采取市場定價的方式。由于AB公司在并購之前都沒有專門的激勵工資，因此必須改變現狀，采用適中的獎勵制度。此外還應設置獎金工資。在福利工資方面，AB兩公司各有長短，整合時應按照市場標準設置福利工資。特殊費用具體是指裁員賠償金，國際上一般是采取發放1年裁員賠償金的方案。整合時應與國際市場接軌，沿用A公司的1年裁員賠償金方案。因此，經過整合之后的薪酬體系不但會達到“外有競爭力，內有公平性”的良好狀態，還對企業員工起著良好的激勵作用，當然也就減輕了員工對新組織的不適應。(3)高層管理人員的設置。高層管理人員的設置也是企業組織結構調整的一個重要方面。如果在并購方接管被并購企業的情況下，通常做法是并購方的高級管理層繼續留任。不過偶爾也有這樣的個案，被并購方的管理層十分出色，也保留了下來。有一家名列財富前500名的化工公司收購了另一家管理層較弱的化工公司。他們很快發現，被收購方的管理層在某些領域表現十分出色。所以收購方迅速確定了對方隊伍中的管理人才，開出豐厚的條件，誠意挽留。如果并購雙方進行的是地位平等的合并時，這時的高級管理層，應采用“最優者勝出”的方法，即每一個職位，都要對雙方公司有關員工進行評估，并由最有優勢的人擔任。34員工培訓為了使雙方企業員工適應新組織的結構調整，接受新的企業文化，服從企業目標，企業必須對這些員工進行培訓。除一般崗位技能的培訓外。還有一種特殊的培訓方式，那就是讓被并購企業員工到目標企業中去進行學習培訓，在培訓中接受先進文化潛移默化的影響，以達到更快