中小企業以弱勝強的營銷之道作者:周文輝、周燕飛，面對強大的競爭對手，中小企業如何在夾縫中求生存？以下是一個地區代理商在沒有廠家告支持的情況下，成功地創造了局部市場銷售奇跡的案例，相信對很多尚處于困惑和艱難之中的中小企業經營者來說，有一定的啟示和借鑒作用。1998年底，“小家伙”這個名不見經傳的果奶出現在岳陽大街小巷的各大小商店柜臺上，連知名品牌“娃哈哈”和“樂百氏”也感受到了它對市場的沖擊。在調查中我們發現岳陽賣過“娃哈哈”和“小家伙”在這些經銷商中銷路最好的分別占45%和28%。“小家伙”在淡季切入市場，且沒有投入任何電視廣告，卻能奇跡般地啟動市場，原因何在？還是讓我們從頭說起吧：1998年10月，全國糖酒交易會在長沙舉行。岳陽好朋友食品有限公司的何總聞訊趕來，象獵人一樣敏銳地捕捉著商業機會。商界有句流行語叫做“好賣的產品不賺錢，賺錢的產品不好賣”，好賣的產品大都是名牌企業的名牌產品，由于大家都搶著經銷，貨比三家不吃虧，相互之間競爭殺價，自然價格透明且利潤不斷下降。所以此次何總出征之前就定下計謀，要找到一匹極具成長潛力的“黑馬”。逛了大半圈，正有些失望之時，忽然眼睛一亮，好一個“小家伙”！原來是浙江小家伙食品有限公司擺放的產品吸引了他的視線，讓他心里一動：這不正是我要找的“黑馬”嗎？用三個標準來衡量它，一是果奶行業正處在發展高峰期，經“娃哈哈”和“樂百氏”長期密集式的廣告攻勢引導了廣大兒童的消費觀念；三是“小家伙”獨特的外觀設計，即采取雙層保護的螺旋蓋代替了傳統的吸管，既清潔衛生、又方便美觀；三是“小家伙”果奶，感覺口味不錯，精明的何總果斷地進了一批貨，于是“小家伙”果奶開始進入岳陽市場。“兵馬未動，糧草先行”。新產品在沒有廣告支持的情況下，鋪貨一般是比較困難的。所以，好朋友公司一方面向下面的客戶主動積極地推薦“小家伙”果奶，做到“動之以情、曉之以理、示之以利”；另一方面派出了兩個宣傳小分隊分別到城區師范附小和城郊五里中心小學，做什么呢？在學校門口擺開陣式，請廣大小朋友免費品嘗“小家伙”果奶，讓產品自己說話。這種與目標消費者直接面對面溝通的方式效果挺好，因為小朋友參與的積極性較高，縮短了與他們的距離，獲得了良好的口碑傳播效應。初戰告捷，將此方法迅速擴大到其它幾所小學，前后共贈送出去幾千瓶，由于“小家伙”果奶獨特的外觀設計和各種口味，確實為小朋友所喜愛，這些吃了免費果奶的小學生幾乎都成了“小家伙”果奶的回頭客。在連續幾天的免費品嘗活動中，好朋友公司還發放了1000多份調查問卷，分別針對消費者和經銷商詢問，結果發現了一個很獨特的現象：8歲以下的小孩一般由家長購買得較多，而家長注重的是品牌知名度和產品的營養，故他們大多選擇“娃哈哈”和“樂百氏”等知名品眚；8歲以上的小孩就不同了，他們手中有些零用錢，自己購買的情況挺多，與知名度和產品的營養比起來，他們更關心果奶的口味和方便性，而“小家伙”果奶正捕捉到了這個市場空白點。相比之下，這個時候的果奶市場強勢品牌產品口味單一且一直采用單層鋁鉑包裝，在使用中長長的吸管還難以穿插過去，同時經銷商和消費者的手都接觸到了吸管，手上的病菌和鋁鉑膜上的灰塵等都可帶入奶汁中，給消費者的健康構成潛在的威脅。加上“小家伙”名字具有較強的親和力，通過大量的人員介紹和免費品嘗，冰山似的市場開始解凍，鋪下去的貨由倉庫走向了貨架，再由貨架走到了消費者手中，原先極不情愿進貨的客戶也有些喜形于色，陸續有客戶進行第二次進貨。看到了這個良好的勢頭，好朋友公司何總準備大干一場。原想買大年大三十的往返機票，前往小家伙公司總部共商99年岳陽地區銷售大計，因機票緊張未能成行，于是一直等到99年春節初八，等小家伙公司的潘總處理完事情后，已是深夜12點多，就營銷問題彼此交換了看法，何總的心中更加充滿了信心，也知道了一些有關小家伙的發展史。原來它的前身叫東南食品公司，做過八寶粥、礦泉水、飲料等產品，苦心經營了十多年的生意，以前基本局限在本地，沒有做品牌，這兩年才更名為“小家伙”，開始進軍全國市場。十多年的商界拼搏，潘總講話總能一針見血，中小企業的生存哲學就是必須集中兵力、突破一點，再伺機擴大戰果。再強大的對手也有弱點，夾縫中也能求生存，關鍵要看自己的產品有沒有獨特之點，而且這一點必須是競爭對手的薄弱環節，同時又是目標消費者者比較關心的地方。當然，這種優勢能保持多久，還取決于競爭對手的模仿有多快和自己設置的壁壘有多高。“樂百氏”在此后不久就推出了與“小家伙”類似的包裝設計和口味系列，并輔之以強大的廣告攻勢，對“小家伙”的壓力很大，為此事兩家企業還打過官司。得到了廠家的有力支持，好朋友做得更起勁了。首先，專門設立了“小家伙”市場推廣部，責權利統一；其次，強化了終端促銷工作，重點在九豐超市、中列超市、家家旺超市、好鄰居超市等展開“周日工程”，培訓了一批大學生主攻賣場的促銷活動，如準備了一些書包、文具、食品、玩具等作為獎品，吸引父母在小孩子的要求下實現沖動性購買，加上免費品嘗的推動，有時一天能銷出去40-50件；再次，開展了一系列針對學校的雙向溝通活動，如與學校合作在六一兒童節舉行小畫家比賽、小明星比賽等，把“小家伙”作為獎品和禮物參與其中，極大地傳播了“小家伙”的知名度和美譽度，由于小朋友具有很強的模仿性和跟風性，通過一些充當了帶頭羊的小朋友第二次傳播，使得越來越多的小朋友認可了“小家伙”。緊接著是貨鋪到哪里，好朋友公司的理貨陳列、終端促銷工作就做到哪里。“唯有源頭活水來”，讓最終消費者指名購買，讓零售商的貨順暢其流，實現市場啟動的良性循環。鋪貨到縣城二批，實行送貨上門，以很快的速度滲透到三級市場，營銷員對2000多個零售據點的老板進行了有效的營銷培訓，使得每一據點推薦“小家伙”果奶的戰斗力都很強。大家正在慶賀勝利之際，外地經銷商開始以低價沖貨，來搶奪勝利果實，這是很頭痛的問題。岳陽市場消化的外地流入的“小家伙”果奶初步估計有3000多件，從反面證明了“小家伙”果奶在岳陽的成功。“小家伙”果奶在岳陽市場的攻擊戰還遠沒有結束，躍居第二的地位更令競爭對手惶惶不安。小家伙公司的潘總對岳陽市場非常關注，加大對岳陽實質性的廣告支持更令人心花怒放，2000年“小家伙”果奶在岳陽市場與“娃哈哈”、“樂百氏”又將精彩上演一場猴子與老虎斗法的活劇。我們期待著更多以弱勝強的營銷案例誕生周文輝：長沙中大暢想管理咨詢有限公司首席營銷顧問，中南財經政法大學營銷管理博士生，湖南商學院營銷副教授。主攻方向：中小企業營銷與戰略管理，致力于中小企業的管理咨詢與培訓。聯系電話0731-8687003，e-mail:中小企業順勢而為的營銷策略中國營銷傳播網，2003-03-18，作者:周文輝、周燕飛，訪問人數:751一、識勢“自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一城”。識勢，就是指企業領導者要能站在宏觀的角度，以全局和長遠的眼光，在紛繁復雜的市場環境中，及時準確地把握消費者需求變動的脈搏，預見其發展趨勢，并對有利的形勢巧妙地加以利用，也就是審時度勢，這是關系到企業生死存亡的大事。倘若企業所選的航向錯了，那么這艘航海之船駛得越快，可能離目標越遠。現在的關鍵在于，如何才能及時有效地識別出有利的形勢？著名未來學家約翰奈斯比特在2000年大趨勢中指出：“任何事件的發生都有前因后果，都有社會、經濟、政治和文化方面的背景”。也就是說，突然變化必有先兆。所謂“突然”僅僅是對不能捉住征兆的人而言。如果善于觀察征兆，并且能夠回避正在迫近的危險，那么就會得到別人意想不到的利益。要著眼于小事，隨著時間的流逝，若對有關的細微小事都能做到觸目“留心”，窮源溯流，那么，便能察覺出未來將要發生的變化。日本創造學家高橋憲行曾玩過“占座位游戲”，當你站在擁擠的公共汽車上，如果你細致地觀察坐在座位上的乘客的表情和舉止，就會發現誰可能在下一站將下車，這時你提前站到他的旁邊去，一定會搶占到座位。這是日常生活中運用觀察力預見事物的例子。如果把它運用到把握市場上，從各種蛛絲馬跡和先兆早地估計出接下去可能會發生什么重大變化，對進行預測有啟發意義的情報，哪怕是微不足道，也要及時收集起來，加以分析判斷，以確切預測事物發生變化的可能性。長期訓練，我們便能擁有一雙識勢的“火眼金睛”。TCL電子集團本是生產通訊設備的廠家，在彩電市場是個也出道很晚的后起之秀，為什么能后來居上？一個重要的原因是他們經過大量的市場調查后預見的到：國產彩電大多數為54cm以下，價格雖便宜，但檔次較低，功能簡單；進口彩電大多是64cm以上的大屏幕，但價格偏高，每臺1。3萬元以上，對中國老百姓來說是可望不可及。而相當一部分城市居民日益渴望高檔，高清晰度、畫中畫技術、超薄型大屏幕彩電。除去國內暫時用不上的裝置和功能，把成本降下來，推出價格適中的大屏幕、多功能彩電。結果，TCL以“讓開兩廂占領中間”的戰略，猶如一匹奔騰的“黑馬”，在競爭激烈的彩電市場上竟然大獲豐收。中小企業取勝之道逆向營銷中國營銷傳播網，2002-12-18，作者:任鐵軍，訪問人數:2364美國一家規模較小、經營內容與其他競爭對手雷同的銀行，盡管內部人員從上到下工作都很努力，但整體經營情況卻很是一般。一次該銀行在其汽車貸款業務中，發現了一個因為內部流程改變而產生的一項競爭優勢即以24小時完成現在競爭對手48小時才能完成的汽車貸款手續。在競爭激烈的美國銀行業，用對手一半的時間就完成一筆汽車貸款業務，真是一項很具有競爭力的優勢。但從長遠看，這項通過改變內部流程而產生的優勢,很容易被競爭者所模仿。銀行負責人受這項戰術優勢的啟發，開始實施以縮短時間為目標的戰略整合，公司通過對設備、流程、人員等眾多元素的整合，使公司成為了美國信貸速度最快的銀行。由一項流程戰術而產生的對公司戰略整合，不僅使這個銀行成為美國國內眾多銀行中獨具特色的銀行，而且也使公司進入了美國贏利能力最佳的銀行名單中。以上案例是一個典型的逆向營銷案例，即把銀行的某項不能長期保持的業務流程速度優勢，轉化為公司的經營特色和優勢，將戰術優勢轉化為戰略目標。在國內，大多數公司是先制定公司的長期戰略目標，而后在實施階段性的戰術，這樣做常常會因為具體情況的變化而導致戰略目標無法實現，而且戰略也會因為某一階段戰術上的慘敗而變的不具有指導價值。這樣的例子很多，如秦池因為廣告上的戰術失誤而導致公司慘敗、三株因為一次處理一個用戶戰術上的失誤而導致崩潰、中山小霸王因為內部人員溝通上戰術上的失敗而一蹶不振，香雪海品牌使用時間上的失誤，導致公司面臨倒閉，現在不得不以100多萬的低價賣掉這個曾經揚名國內的品牌。因戰術上的失敗而導致的戰略上失敗案例，在國內企業中比比皆是。在這里，筆者不是說戰略對與公司沒有什么用處，只是想表明戰術對公司的經營更具有實際操作價值。對于中小企業，在面臨強大競爭對手時，戰略上的部署基本上是沒有什么實際價值的，因為中小企業沒有主動權，完全處于一種“因對方變而變”的狀態，他們只能改變自己來適應競爭環境和強大的對手。達爾文的“進化論”實際上就是動植物們在取得一次次戰術上的勝利的戰略結果。現在很多的中小企業經營者都喜歡高談“戰略”，而且策劃界也都開口閉口“某某戰略”，戰略上的規劃，的確能滿足人們對美好未來的向往，讓人激動，而且帶給談論者一種教父般的感受。其實大家都在象一只只自以為是恐龍在悠閑的散步，“經營戰略規劃、資源戰略整合、品牌戰略定位、市場戰略、競爭戰略”經常出現在大家的眼前。戰略到底是什么呢。打個比方說，戰略好比是人生，人生的目標對于大家來說并不重要，重要的是人生的過程和在過程中的感受。對于一個講戰略的公司而言，他的思維是從上而下的、是以目標為導向的，然而目標并不是一日而成的，過程中必定有很多的坎坷和失敗，企業經營就如同人生一樣，他的過程和目標是種可能。在企業中，戰略往往是些平淡的雷同的目標，但戰術則是些極具競爭優勢和閃光智慧的計謀。以國內服飾行業企業為例，美斯特幫威的“虛擬營銷”戰略實際是渠道戰術的擴大和發展，而杉杉的“服飾多元化”戰略是基于優質面料戰術的。家電廠家中，海爾的品牌戰略是優質星級服務戰術的發展，海信的“做百年企業”戰略，則是以彩電穩定的質量為源的。再以服飾行業為例，現在中小服飾企業在戰略上根本無法與杉杉、雅戈爾等大企業相競爭，因為他們為實現戰略勝利而調動的資源要遠遠大于中小企業，中小服飾企業要得以生存和發展，只能在某項戰術上優于對手如在渠道（幫威就