建立高效的運營體系，實現經營業績的快速提升,2003年8月 上海,浙江xx筑養路機械有限公司,本文內容由xx管理顧問提供，僅供上海xx公司實業內部使用，未經xx管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播。,-運營體系改善項目建議書（溝通版）,1,1,在閱讀本建議書前，請確認已理解并認可此知識產權條款,本項目建議書宜嚴格保密。 xx公司同意不向非xx公司和其相關公司現任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由xx公司提供的與此項目相關的資料。 在xx公司和xx公司簽署正式協議以前，本項目建議書的知識產權歸xx公司所有，項目建議書中的內容不能由xx公司向任何第三方透露。 如果決定不進行本項目或者選擇另外的專業服務公司，xx公司應將本項目建議書歸還xx公司，并保證沒有留存本項目建議書的復印件。,知識產權條款,2,2,重要說明,2003年7月，xx上海公司資深項目經理先生拜訪了浙江xx筑養路機械有限公司，就本項目委托意愿以及xx筑養路機械有限公司的基本情況作過初步溝通。 本項目建議書就是在上述基礎上展開的，由于對xx筑養路機械有限公司的了解仍然還不夠深入，本建議書提及的任何有關委托方公司的建議觀點僅是假設，主要目的是籍此提出xx的思路以及開展本項目的工作方式和程序。本報告不代表對xx筑養路機械有限公司的結論性診斷和真實建議。項目開始以后，xx將會進行深入的內部調研，從而有可能產生與本項目建議書中內容不同的結論。 xx公司期待能與xx筑養路機械有限公司就本咨詢項目內容進行更深入的討論，并最終確認本項目建議書提出的項目目標和內容。 本項目建議書中的稱謂及縮寫： 浙江xx筑養路機械有限公司：浙江xx、xx公司、委托方 xx管理顧問公司：xx、xx公司、受托方,3,3,項目背景 項目目標及方法 項目預期成果及報價 附錄：xx公司簡介與相關項目經驗 附錄：主要參與人員背景,目錄,4,4,國家決定在“九五”末期到年重點加快“五縱七橫”公路的建設，必將刺激路面建設施工機械制造業的繁榮,據專家估計，到2005年國產路面機械主機產品將達到1600-2000臺（套），其中包括路面施工機械和養護機械，約占路面建設總體投資的4左右,資料來源：中國機械工業年鑒（2001年），網站,5,5,隨著“五縱七橫”主干線的逐步建成，將為公路養護機械，特別是高等級公路養護機械提供廣闊的開發前景和市場空間,“十五”計劃新增公路15萬km，總里程達到155萬公里，其中高速公路達25萬公里。到2010年，全國的公路總里程及高速公路里程將分別達到180萬km和35萬km,“九五”計劃期間，交通部重點組織建設“五縱七橫”中的兩橫兩縱和三個主要路段，總里程大約為16700公里（全國公路總里程已達到萬公里）,2015年,1999年,2010年,到年左右，全國公路總里程將達到萬公里（，其中高等級、次高級路將達到萬公里,巨大的市場空間！,6,6,結合業內專家預測，及現有高等級公路養護公司的設備配置情況，可以估計出未來幾年內主要養護機械的需求情況,銑刨機及路面銑削專用設備,多功能綜合養護車,瀝青路面冷熱再生機械,功能描述,需求量預測,銑刨寬度為-米的銑刨機 銑刨寬度為米的大型銑刨機,能完成清掃、除草、拋雪、灑水、路面清洗 完成路面沖擊破碎、瀝青加熱保溫、瀝青噴灑、路面滾壓等路面修補作業,瀝青混合料再生設備 乳化瀝青常溫拌和設備 瀝青路面就地再生機,120150臺 10臺20臺,120150臺,2030臺,資料來源：中國機電日報，xx分析,7,7,隨著改革的深入，公路養護工作引入了市場化機制，帶來了以客戶為中心的新競爭規則，養護單位必須進行相應的調整,養護生產單位,養護生產單位由事業型向企業型轉變,養護任務由指定性養護向合同養護轉變,養護形式由分散的小道班作業向大道班機械化作業轉變,說 明,三個轉變,實現公路管理與養護生產分離，培育和發展公平競爭、規范有序的公路養護市場！,8,8,xx公司目前確定的產業鏈擴展計劃顯示了其把握市場機會、拓展業務組合，做大做強的良好愿望,設備制造商,服務提供商,設備租賃公司,幾大業務,路面養護服務 高等級瀝青道路路面建筑服務,路面建筑設備，包括瀝青攪拌站，攤鋪機，壓路機，銑刨機等 路面養護設備,路面養護設備租賃 ,細 分,9,9,但是，基于目前業務組合與遠景發展目標，xx公司可能面臨著一系列的調整和改進,如何建立起與方案式銷售、項目式銷售相配套的組織結構?,如何對各業務板塊進行有效的遠程管控，強化核心流程，建立高效的運營體系?,如何解決人力資源不足，人才培養方面的問題，并能進行有效的績效管理?,組織結構 ？,運營體系 ？,人力資源 ？,10,10,原有的組織結構不能滿足解決方案式的銷售模式和提供網絡化瀝青混合料供應是xx公司急需解決的問題,可能存在的問題（假設）,按職能條塊式的組織功能規劃，不能適應定制化銷售的要求（如：售前技術支持） 總部與下屬的連鎖銷售網絡和服務網絡點設置各功能部門可能存在重疊 生產功能與服務功能、公司層級的管理功能與基層管理功能界定不清晰、功能配置欠合理,建立高效、扁平、功能復合的組織結構，是xx公司急需解決的問題,11,11,道路建筑與養護服務的網絡化是個發展趨勢，這對xx公司的運營體系提出挑戰,可能存在的問題（假設）,運營體系很難支撐企業本身的產業鏈擴展計劃，xx公司目前的這幾塊業務需要的管控流程是不同的，管控的側重點也不同 目前存在的流程環節較多，沒能很好地整合各個業務，造成信息流動緩慢，決策遲滯，責任不明 缺乏一套標準的、規范化的業務流程，來強化研發、生產和方案式銷售之間的協調,建立有效的管控平臺，優化核心業務流程，強化前后端的協調是解決問題的關鍵,12,12,xx公司面臨專業人才不足、人才培養能力弱的問題，隨著業務的拓展，這一矛盾將更為突出,可能存在的問題（假設）,多數員工還不習慣和適應解決方案式銷售 “空降兵”不能解決企業實際問題 經營處于摸索階段，沒有足夠的知識積累及培養機制自育人才 績效管理和激勵機制方面存在欠缺,建立績效管理和人員培養機制，是xx公司需長期關注的改善課題,13,13,xx認為要解決以上這些問題，應從運營體系整體的角度進行診斷并統一規劃，按重點分階段地實施改善,建立適應小批量多品種生產特性的生產組織模式 提高模塊化生產能力，提高對訂單批量波動的適應性 提高對生產進度、質量、生產成本的控制力度,提高項目式（大客戶）銷售的能力 提高渠道管理能力 提高產品及市場推廣能力 規范日常銷售業務管理,建立產銷協調機制 優化業務流程路徑 明晰核心業務流程部門間的接口 明確流程各節點的關鍵活動及工作標準,建立高效、扁平、功能復合的組織結構 組織功能規劃充分支持流程高效運行,建立基于業績的績效考評體系 建立員工培養機制,14,14,項目背景 項目目標及方法 項目預期成果及報價 附錄：xx公司簡介與相關項目經驗 附錄：主要參與人員背景,目錄,15,15,xx將協助xx公司進行管理體系和運營系統全面評估和改善，以提升效率,公司戰略,組織功能規劃,運營系統,設計高效合理的部門、崗位設置，明確關鍵崗位職能，建議合適的任職人員，提升組織效率,改善業務和管理流程、去除不合理環節，加強管理，提升運營效率,明確合適的發展戰略，即明確公司的目標市場、核心競爭優勢及發展規劃,設計公平、富有競爭力的人力資源吸引、考評、激勵等管理政策，調動人員積極性，提升人力資源效率 建立以業績為驅動的績效管理體系和員工培養機制,人力資源,16,16,戰略審視和評估,戰略框架,在哪里競爭,如何競爭,時間上如何把握,運營評估和改善,明確運營體系診斷和改善的方向,戰略規劃是企業管理支撐體系設計與改善的指引方向，xx將首先對企業戰略進行深刻理解,17,17,組織功能規劃,組織功能診斷,組織架構設計,主要內容,從戰略、流程的角度，找出目前組織功能規劃存在的問題 制定組織功能規劃的原則,制定組織功能規劃 設計組織架構圖 明確部門的主要職責 明確匯報關系 設計關鍵崗位的職位說明書,組織功能規劃包括如下內容,18,18,我們將從xx公司發展戰略、業務模式、業務流程的角度對目前組織功能進行全面診斷,總經理,市場部,業務部,信息部,財務部,目前的組織結構,主要職能,存在主要問題,經銷體系的發展 資料準備 發展專賣店,采購 銷售 分銷商業務管理,業務數據收集整理 經銷商信息的收集 網站建設,出納、會計核算,分銷渠道管理制度、操作規范不完善、培訓/考核職能弱，難以保證渠道的規范化運作 缺少分銷渠道發展規劃，市場推廣不足，不利于分步驟、有重點地快速建立分銷體系,對市場需求分析不充分，缺少與電裝日常溝通機制，難以快速豐富產品線 對從采購到銷售的物流鏈的管理職能較弱，不能充分保證訂貨期,沒有全面支撐分銷管理的信息系統,19,19,近期 （03-04年）,針對的主要問題,解決措施,需快速建立連鎖分銷體系 需建立渠道規范并嚴格管理 產品線窄，不能完全按需求組貨 組貨周期長，無必需的安全庫存 沒有全面支撐分銷管理的信息系統,按車型組貨后要求XX對上游供應方、配件質量、配件物流具備較強的管理能力 渠道扁平化，為渠道末端提供全面的技術、配送支持 深度分銷*，對渠道末端進行規范管理,*深度分銷：對渠道末端的存貨狀況、貨架陳列、店面廣告、零售價等進行分銷維持管理，進一步加強分銷渠道的規范性,強化市場部渠道規劃、渠道管理制度、渠道政策制定/培訓及考核職能 加強市場部市場推廣職能 加強業務部市場需求分析、產品線規劃，及與電裝溝通協調職能 加強業務部對采購/銷售物流鏈管理職能 強化信息系統規劃/建設功能 有選擇地進行區域分公司試點,推廣區域分公司制，形成區域式組織結構 區域分公司集配送、加盟店管理、培訓、技術支持于一體，成為靠近渠道末端的支持平臺 XX總部從操作性職能向規劃、管控、運營支持職能轉換,遠期 （05年以后）,并制定針對性的解決措施,20,20,董事會,總經理,市場部,業務部,信息部,財務部,總經辦,分公司,分公司,分公司*,培訓課,開發課,市場課,采購課,銷售課,資料技術課,儲運課,信息課,IT課,*分公司：在條件成熟的區域，逐步設立區域分公司,推廣課,設計組織架構,21,21,組織設計除架構設計外，還要考慮以下等要素，xx將協助xx公司來系統地考慮這些問題,管控體系,權責劃分,部門功能,職位描述,22,22,xx主張建立以流程為中心的運營體系，規避企業常有的管理流程繁雜模糊、效率低下等問題,企業常見的一些問題,xx公司面臨的問題,存在的流程環節較多，造成信息流動緩慢，決策遲滯 流程不清晰，發生問題無法確定責任 沒有流程責任人，互相推諉 流程跟不上企業改革的步伐,如何進行以業務為中心的流程設計？ 設計怎樣的管理流程？ 如何將流程清晰表達？ 如何持續改進？,如何設計一套適合新和成的管理控制體系（管理制度、計劃預算體系）？,流程,管理控制,制度鎖在抽屜里 無法用制度來真正管理企業 企業目標無法落實到部門,23,23,核心業務流程優化,核心業務流程識別,核心業務流程優化,建立流程制度/表單,主要內容,找出對xx公司經營影響最大的業務流程 分析目前流程存在的問題,優化流程路徑 明晰部門間的接口 界定流程各節點的關鍵活動及輸入、輸入標準,設計流程所需表單 設計流程程序文件,優化企業的核心業務流程包括如下內容,24,24,評級,服務支持故障匯總,銷售支持,支持準備,準備,實現,保障/維護,計費,資源管理,服務管理,市場和客戶管理,收費,售后服務響應,銷售,渠道/CRM,數據收集和分析,檢修維護,資源支持,資源準備,現有網絡覆蓋能力較強，街道站具有政府色彩，可信度高，對銷售有利，但渠道單一，不能完全滿足業務拓展要求,個人有線通是較為成熟和標準化的產品，銷售過程中對技術支持的要求低,具有充足的接入網資源 OSS2系統對個人有線通業務支持比較完善,電話中心技術席接受過一定程度的培訓 電話中心現有系統能夠準確診斷故障原因和歸屬,現有多個銷售界面，效率差異較大 電話中心作為銷售界面的功能沒有充分發揮,對雙向網改造信息、網絡存量信息缺乏統計匯總,電話中心能夠對客戶投訴、報修提供較好的支持,在目前5%的室外故障檢出率、較為完善的補救措施情況下，全面預檢制度存在人力和時間上的浪費,現有故障匯總資料需要不斷總結、匯總、升級，形成良好的動態更新機制，以更好的保障電話中心排障服務,交費方式單一，可考慮更多樣化,沒有對用戶使用數據（如流量）的統計分析，無法評級，也無法提供個性化產品及產品組合方案和營銷方案,需隨著業務發展不斷提升對客戶使用數據的采集和分析的硬件平臺,我們首先將確定并深入分析xx公司核心業務流程,25,25,缺少懂技術的銷售人員，無法回應/引導客戶的定制需求,根源 分析,了解/引導客戶需求,內部溝通,績效指標和IT系統,供應管理,技能和資源,目標、角色和責任,內部溝通不暢，無例會制度，信息溝通流程缺失，部門責權不明,對崗位、流程考核的績效指標缺失、缺少必要的IT系統支持,采購時間長。沒有預期的采購計劃指導，從取得訂單到采購、生產的整個環節缺少信息傳遞機制（流程/IT）。,設計人員缺少實際工作經驗，能繪圖，但不懂設計。,組織結構不清、崗位責任不明、缺少考評激勵機制,并找出影響流程績效的關鍵因素,26,26,現綜合業務部 帳務職能 安裝/開通職能 受理職能,移出到帳務中心,Call Center為統一的受理/報修信息歸集部門和實施調度部門，可通過電話回訪等方式了解服務質量，提供完整的考評依據 受理、安裝、開通由一個部門承擔，協調性好，便于考評 為客戶提供一站式服務，在同一時點完成安裝、開戶、收費工作，省去了預檢、退戶等繁瑣而不增值的過程,需對組織結構作較大調整，需要一定磨合時間 混合型組織模式，增加管理難度,說明： 個人客戶部以后可承擔有線電視、ITV及類似業務,移入技術部服務安裝/維護職能,個人客戶,街道站/門店,Call Center,個人 客 戶 部,一站式服務（受理/開通/收費）和維護,申請/報修,申請/報修,傳遞,通知,市區公司,網絡維護,通知,制定針對性的解決措施,27,27,主要活動,主要信息需求,制度及約定,關鍵績效指標,服務,收費,銷售/開通,并網,營銷,房產項目跟蹤 市場信息收集/反饋 入網業務推銷/承接 方案及預算編制 報價/簽署合約,收費 工程分派 工程施工 驗收/決算,“入戶”推銷/受理 建立客戶檔案 開通 市場信息收集反饋,定期收費 清收欠費 拆線/復線通知,報修/投訴/咨詢受理 派工 修理/維護 電話回訪 服務質量統計,房產項目開發信息 網絡覆蓋信息 工程成本,營銷服務政策 審批權限 審批時間、工程周期等相關約定,約定的完工期 物資采購成本,項目預算管理制度 合格分包方管理制度 工程質量控制制度 審批權限,網絡布局狀況 空戶情況 開通通知,營銷服務政策,客戶檔案,欠費處罰措施,營銷政策/產品特點 故障維護部門職責 故障知識庫/專家支持,話務人員操作規范 服務承諾（響應時間/修復時間）,新房產項目占有率,保質/按期完工率 項目預算控制結果,開通承諾達成率 入戶率,收費率 帳目準確率,服務承諾達成率,績效考評制度,明確各流程節點的關鍵活動及輸入、輸出標準,28,28,制定過程清晰、職責明確的流程圖,29,29,流程 程序文件,流程表單,流程手冊,流程圖,程序文件,最后形成完整的流程手冊,30,30,完善考核激勵機制、逐步優化人力資源結構，引進人才，建立完善的xx公司人力資源管理體系,31,31,人力資源管理改善,績效考核,考核結果應用,主要內容,績效考核工具設計 考核指標結構 績效指標制定方法 績效考核程序,績效工資確定 晉級 晉升,績效管理、員工培養包括如下內容,員工培養體系,員工能力提升計劃 培訓,32,32,設計適合xx公司和績效管理工具,工具類別,特點,適用條件,對XX的適用性,KPI,平衡記分卡,目標管理,對關鍵績效驅動因素進行量化考核 相關職能部門提供量化考評依據 關注結果，相對客觀 對過程關注不夠，難以直接支持人員素質、管理水平的提升,強調外部（股東、顧客）與內部（員工、企業管理水平）、長期與短期之間的平衡 關注結果，量化考核，相對客觀 對過程關注不夠，難以直接支持人員素質、管理水平的提升,對實現目標過程的管理，同時關注結果與過程 上下級間雙向互動共同制定目標及階段性評價標準 直接上司對部下進行考評 考評結果客觀性相對偏弱 有助于提高員工素質及管理水平,企業基礎數據充分，量化指標可行性高 企業管理水平較好，部門或個人能根據指標制定有效的行動方案并專注于方案的實施 企業內外部運營環境相對穩定，責任部門/人對結果的可控性高,企業基礎管理較弱，量化指標的可行性難以把握 戰略重點為管理能力提升,適用性高,適用性低,33,33,指標,部門/人,*決策層包括總經理、副總經理、總監,結合xx公司實際情況，針對不同層級的考評對象，設定相應的績效指標結構,34,34,設計適合xx公司的績效管理工作表,35,35,制定基于業績的激勵方案,根據業績加薪 基于考評結果的績效工資發放 特別獎勵 根據業績給予股權或股票期權,激勵方式,內容,物質激勵,事業機會,非物質激勵,培訓機會,公開表揚 休假、旅游,職務晉升 繼任者計劃 淘汰,根據業績、素質/能力評價，提供針對性的培訓機會,36,36,項目背景 項目目標及方法 項目預期成果及報價 附錄：xx公司簡介與相關項目經驗 附錄：主要參與人員背景,目錄,37,37,項目預期成果及報價,38,38,項目背景 項目目標及方法 項目預期成果及報價 項目進程及組織 附錄：xx公司簡介與相關項目經驗 附錄：主要參與人員背景,目錄,39,39,診斷報告及組織規劃 報告撰寫,訪談/資料分析,中期報告會,終期報告會,1周,4周,1周,修改/完善,訪談xx公司相關部門負責人 xx公司運營資料分析 競爭對手分析 標桿企業分析,撰寫診斷報告，內容包括： 組織診斷 營銷診斷 生產/研發模式診斷 核心業務流程診斷 人力資源管理診斷 根據上述診斷內容提高框架性改善建議 撰寫組織規劃報告，內容包括： 組織結構 部門職責 職位說明書,修改完善，開成最終報告,咨詢項目將按如下階段展開,說明： 項目內容為建議第一步實施的內容，即：全面診斷和組織結構設計,40,40,確定項目方法確保分析和建議的質量 參加重要會議 支持項目小組工作,掌握項目方向 參加重要會議,執行各項目模塊的具體工作 負責與精亞集團總公司內部的日常協調,項目指導委員會 xx公司核心管理層 xx公司合伙人、總經理李放,xx公司專家小組 xx公司及全球合作伙伴的行業專家和職能專家,xx公司工作小組 項目協調人1人： 工作人員2-3人,xx公司支持人員 專業信息研究人員 專業行政支持人員,項目領導小組 xx公司中層經理 項目經理,xx項目小組（待定） xx公司項目經理1人 xx公司咨詢顧問2人,項目組織：xx建議組成由雙方共同組成的項目團隊,41,41,項目背景 項目目標及方法 項目預期成果及報價 附錄：xx公司簡介與相關項目經驗 附錄：主要參與人員背景,目錄,42,42,xx擁有本土一流的咨詢實力以及對國內企業深刻的認識，能為國內企業提供更專業和更有效的服務,強大的咨詢實力 組建于1998年9月 主要合伙人均具有在國際著名的管理咨詢公司（麥肯錫、羅蘭貝格、波士頓、正大聯合等）的豐富經驗。 是中國本土成立最早與最有實力的戰略、管理和IT咨詢公司之一； 有三家分公司與兩個海外辦事處 上海、北京、深圳 中國香港、意大利米蘭 強大的咨詢資源 在國內有40余人專業咨詢隊伍 80來自國外頂尖大學和國內知名學府的博士、碩士和MBA。 其中40%具有戰略、組織、流程和IT領域背景；,19982001年 近百家客戶統計,43,43,典型咨詢案例：某中英合資運鈔車公司運營績效改善,項目背景： 中英合資專業運鈔車生產企業，年銷售收入4000萬元。隨著銀行不再從事押運業務及專業押運公司的普及，給專業運鈔車市場帶來前所未有的發展機遇。在市場需求高速增長的同時，客戶個性化需求也越來越強烈，對交貨期、價格、質量提出了更高的要求。為了抓住稍縱即逝的市場機遇，公司需要對營銷體系、研發模式、質量控制、成本控制、人力資源管理進行全面改善。 xx的工作： xx在對客戶進行全面管理診斷的基礎上，幫助客戶制定了以顧問式銷售為基礎，快速回應客戶需求的銷售、研發體系（獲取訂單）。基于MRP模式，以降低成本、縮短制造周期為指引的生產管理體系（執行訂單）。在深入調查、分析的基礎上，找出了關鍵質量控制點及控制方法，并根據新的業務模式重新設計了組織結構，制定了符合客戶特點的業績考評制度。 實施后的效果： 整體方案正在實施中，成本控制中的采購成本控制已取得初