生產性指標管理,引言 1.生產性 2.以人為中心的管理 3.設備為中心的管理 4.附件名詞解釋 5.考試,生 產 性 指 標 管 理,企業在其成長過程中，常常會經歷各種不同的階段和遇到不同層面的許多問題點。對于企業來說，發展戰略是成功的堅實基礎，但是企業往往失敗在戰術方面。所謂的戰術失敗，指的是在生產現場的問題點沒能得到及時、有效的解決，從而也相應的使問題層出不窮。 這種戰術上的失敗極有可能導致戰略上的失敗。因此，分析企業生產現場所常遇見的各類問題，以及研究企業對問題處理過程中所通常貫用的方式，是很有現實意義的。,生 產 性 指 標 管 理,本課程的目的,Z.Lee,LGETA Consulting,1)了解生產性指標管理的概念 2)知道影響生產性的Loss 3)能做生產情報的(Loss)分析 4)知道改善方法，并且做有目的的改善,學習本課程的目的,生產性,Z.Lee,LGETA Consulting,1)生產性：,通過生產活動的產出量和為此而投入的投入量的關系比率，是表示生產各要素的有效利用度,提高生產性 客戶滿意度的增加 附加價值與服務的提升 出錯機率減少 庫存減少 重復返工的減少 成本降低,生產性,Z.Lee,LGETA Consulting,3)生產活動的中浪費是什么？,生產性,Z.Lee,LGETA Consulting,設備中心的LOSS改善,提高時間運轉率 : QDC, TPM,提高性能運轉率 : TPM活動等,不良率減少 : 100PPM活動等,提高運轉率: 減少無作業時間等,提高編成效率: 提高L/B效率，減少Pitch Time, 工程再編程等,提高Performance(能率): 標準作業指導書, 教育等,人為中心的LOSS改善,方法LOSS改善 ：作業JIG改善，動作分析，作業分析等,省人化: 自 働 化,生產SYSTEM LOSS改善,LAY-OUT改善: 路徑分析, 流水分析等,流水線生產,LINE結構變更: LINE形態, 縮短LINE長度等,4)生產LOSS改善,大家思考：能做改善的方法這么多，我們用什么？從哪里開始做改善？,生產性指標管理 以人為中心的管理,生產性指標管理,Z.Lee,LGETA Consulting,為了生產性提高，管理現場的監督者是怎樣的角色？,監督者真正的價值不在于參與生產，而在于是否能夠在生產現場出現問題的時候，及時有效的使問題得到根本性的解決。,存 在 誤 區 的 解 決 方 式,生產性指標管理,Z.Lee,LGETA Consulting,大家都意識到了，提高生產性我們先要從浪費開始改善。 那么，我們從哪里開始做才是正確的、有效的改善呢？,無作業,社外品絕,社外品質,工程不良,再作業,慢作業,感到都是問題 無從下手,只是估計和憑經驗的時候,根據統計數據判斷的時候,很容易知道最需要改善的內容,生產性指標管理,Z.Lee,LGETA Consulting,在您的工廠里，生產部門對哪些指標做管理？,生產性,生產實際對計劃達成率,工時管理,不良率,每小時生產量、達成率,無作業率,生產性指標管理,工時：工人工作的時間，是生產要素 (Man-hour:M Hr),直接工時：直接用于生產勞動的工時,無作業工時,再作業工時,實動工時：除去工人等待作業(停線)的時間的生產時間,純作業工時：一次生產所使用的工作時間,回收工時： 用在制造完成品上的工時,間接工時,S.T Standard Time : 標準作業時間，1個人制造1個完成品所需要的時間 T.T Tact Time : 顧客訂單要求的時間 L/B Line Balance : 生產線平衡率(編程效率) N.T Neck Time : 生產線上的瓶頸時間,Z.Lee,LGETA Consulting,班長,進度記錄,尺工具管理,搬運,部品供應,人員等,停線時間，各種原因導致影響生產進度的停線Loss。 區分為：可控制、不可控制因素,-設計,式樣變更 -技術指導 -外注部品,-Line不良、修理 -瞬間停止 -編程效率 -其他,其他工時,名詞解釋,Z.Lee,LGETA Consulting,生產性指標管理:以人為中心的管理,再次看看他們之間的關系,生產性指標管理,Z.Lee,LGETA Consulting,想一想，工時如何管理好？,重視現場！現場能告訴你一切答案！,生產速度,不良數量,品質情報,人員情況,生產實績,無作業,達成率,生產進度,能率,回收率,效率,生產性指標管理-生產記錄表,Z.Lee,LGETA Consulting,Z.Lee,LGETA Consulting,生產性指標管理回收率管理分析表,總出勤工時 (A),直接工時 (B),實動工時(C),純作業工時(D),回收工時(E),間接工時,無作業工時,再作業,其他工時,能率: (E/D),效率: (E/B),生產實際：,回收率: (E/A),回收率管理分析表,分析日期： -年-月-日-月-日,單位：（M.hr）,回收率,效率,總出勤數： 37462 M.Hr,直接工時： 36664 M.Hr,能率,間接 工時,無作業 工時,再作業 工時,其他 浪費,純作業工時：34126 M.Hr,回收工時: 31859 M.Hr,區 分,管理者 責任,監督者 責任,作業者,LOSS率 項 目 工時 備注 間接 間接人員,無作業浪費 能率浪費,管理者責任 （1984）M.Hr,品質 社內,監督者 責任 （474）M.Hr,86.9,93.3%,978,6.1,換型,社外品質,364,69,46,85.0,61,5.1%,2.9%,作業者 （880）M.Hr,品質 社外,品絕 社內,品絕 社外,教育，工廠行事，會議,生產計劃變更,其它,5S,外出，遲到，早退,原材料供給,設備（故障，點檢等）,換型,自主改善活動,其他 不可避免事由,瞬間停止,作業等待,工程不良,其它,Total,169,17,239,2267,合理安排生產計劃，同型號規類QCD,作業者培訓教育,供貨商品質管理改善,6.1%,54,32,24,31,能率浪費,作業者加強自檢和順檢能力,設備故障,設備維護 TPM推進,社外品絕,采購管理改善,回收率,12月實際,80.9 %,1月實際,1月計劃,90 %,85 %,差異,5 %,實動工時： 34206 M.Hr,%,%,Z.Lee,LGETA Consulting,生產性指標管理回收率管理分析表及改善方向,舉例，做回收率管理分析表,Total,Total,474,1984,2267,浪 費 項 目,改 善 方 向,編程效率,再作業,80,生產性指標-標準化管理,想要細化管理，就要知道每個型號的生產能力。,為了精確的管理，我們要持續的觀察生產能力的變化。所以要整理出來，周期的對總經理進行匯報。,那么S.T如何測得，L/B率又如何改善？,休息！休息一下,Z.Lee,LGETA Consulting,浪費改善,那么 監督者的責任是什么？,在現場找出浪費的方法?,Z.Lee,LGETA Consulting,記錄與歸納問題的法寶：,“3不”,觀察“3不”的技巧： 通常采用5W1H法對記錄的內容進行分析研究。5W1H法是對每一項作業都從“目的（Why）、對象（What）、地點（Where）、時間（When）、人員（Who）、方法（How）”等六個方面提出問題并進行考查。,浪費改善,Z.Lee,LGETA Consulting,浪費改善,定置定位,重力墜送,就近依序,桌椅適當,重力“喂”料,適當照明,Z.Lee,LGETA Consulting,浪費改善,盡量以足踏、夾具代替手的工作,工具盡可能合并使用,工具、物料、預放在工作位置,按手指負荷能力分配工作,手柄接觸面積盡量大,操作桿設計盡可能減少身體姿勢變更,工具設備 原則,6,Z.Lee,LGETA Consulting,那么S.T如何測得？,浪費改善Line Balance改善,S.T Standard Time : 標準作業時間，1個人制造1個完成品所需要的時間 T.T Tact Time : 顧客訂單要求的時間(也可以理解為，生產線的運行速度) N.T Neck Time : 生產線上的瓶頸時間 L/B Line Balance : 生產線平衡率(編程效率),概念：,條件： 1.熟練工 2.身體健康、不疲勞 3.不著急，按部就班的操作 4.提供標準作業環境 總之，一切正常的情況下才能科學的計算數據。,方法： 1.用秒表 2.用記錄本 3.每個操作使用的時間進行錄， 測5次，去掉一個最高分，去掉一 個最低分，然后取平均值 4.將每個動作的平均值求和 所得到的結果就是這個型號的標準作業時間,我很熟練,我不累,不著急,例：組裝L/B率分析表,Z.Lee,LGETA Consulting,時間單位：秒,Neck Time,A線,型號：NT-1,作業人數：11人,負責人：大衛左慈菲爾,日期：20100524,浪費改善Line Balance改善,L/B率又如何改善？,Z.Lee,LGETA Consulting,浪費改善Line Balance改善,作業動作“三不”政策,身,頭,搖,不,轉,不,秧,插,不,搖頭、轉身、插秧，三種動作都延長作業時間、增加勞動強度，從而降低作業質量。 改善作業環境的布置方式，可以消除搖頭、轉身和插秧的動作，如：在操作者正前方供料，設計夾具固定工件使雙手能同時工作。,Z.Lee,LGETA Consulting,人手動作五等級盡可能以最低級動作工作, 以指節為運動軸，手指為運動部位， 動作范圍為手指長度 以手腕為運動軸，整個手掌為運動部位， 動作范圍為手掌長度 以手肘為運動軸，整個前臂為運動部位， 動作范圍為前臂長度 以肩膀為運動軸，整個手臂為運動部位， 動作范圍為整只手長度 以腰部為運動軸，整個上身為運動部位， 動作范圍為整只手臂及上身彎腰或轉腰長度,浪費改善Line Balance改善,Z.Lee,LGETA Consulting,改善的基本思路,刪除、合并、重組、簡化,浪費改善Line Balance改善,Z.Lee,LGETA Consulting,改變容器,移動到下工程,移動到前工程,移動到下工程,增加自動設備,想想，哪些可以改善？,改善分析中,浪費改善Line Balance改善,時間單位：秒,A線,型號：NT-1,作業人數：11人,負責人：大衛左慈菲爾,日期：20100524,Z.Lee,LGETA Consulting,改善后的效果,Neck Time,時間單位：秒,A線,型號：NT-1,作業人數：11人,負責人：大衛左慈菲爾,日期：20100524,浪費改善Line Balance改善,Z.Lee,LGETA Consulting,改善的基本思路,刪除、合并、重組、簡化,S.T： T.T： L/B： 生產數量： 生產性：,96.84 M sec/EA 11.8 sec. 75% 305.1 Hr/EA 27.7 M Hr/EA,92.64 M sec/EA 9.8 sec. 86% 367.3 Hr/EA 33.4 M Hr/EA,21%,項 目,改善前,改善后,改善率,對生產線改善5個作業細節，生產性提高了21,浪費改善Line Balance改善,休息！休息一下,生產性指標管理 以設備為中心的管理,Z.Lee,LGETA Consulting,設備綜合效率,JIT的基本思想是:只在需要的時候、按需要 的量、生產所需的產品，故又被稱為準時制生產、適時生產方式、看板生產方式。 JIT的核心是：零庫存和快速應對市場變化。 精益生產不斷消除所有不增加產品價值的工作，所以，精益是一種減少浪費的經營哲學。,Just In Time,Z.Lee,LGETA Consulting,設備綜合效率,計劃完成率 % 單時生產能力 件/H 設備運轉率 % 生產有效運轉率 % 設備故障次數 次/月 設備總故障時間 H/月 設備平均故障時間 min/次 設備平均故障間隔 H,設備綜合效率,管理的指標：,時間運轉率 性能運轉率良品率100%,Z.Lee,LGETA Consulting,設備綜合效率,負荷時間(B),運轉時間(C),純運轉時間(D),價值運 轉時間(E),停止損失,性能損失,不良損失,作業時間(A),計劃歇停、管理損失,良品率,性能運轉率,時間運轉率,日日設備駕動 管理表,設備名：,日期：,開始時間：,結束時間：,作業時間(A),負荷時間(B),駕動時間(C),真正駕動時間(D),有價值時間(E),計劃停機,停機Loss,速度Loss,不良Loss,時間駕動: (C/B),性能駕動: (D/C),良 品 率: (E/D),綜合效率: (E/B),生產實際：,設備的 6大 LOSS,6 大 LOSS,內 容,停止LOSS,1）故障停止LOSS,伴隨突發性, 慢性發生的故障引起的故障停止上所消耗的時間LOSS,2）作業準備, 調整LOSS,伴隨準備作業品種交替的時間LOSS, 生產停止后能交替下一品種的, 到產出 最初良品為止的停止時間,速度LOSS,3）空轉, 瞬間停止LOSS,一時的故障引起的停止或空轉引起的LOSS, 本應屬于停止LOSS, 但因時間 定量化困難的情況較多, 所以包括在此LOSS.,4）速度低下LOSS,是指理論周期時間和實際周期時間的差異用LOSS來理解,不良LOSS,5）工程不良,工程中成為不良的物量LOSS,6）初期收率,初期生產時所發生的物量性LOSS(開始作業時或作業準備, 交替品種等 時所發生的LOSS),區分,Z.Lee,LGETA Consulting,設備綜合效率,設備必出故障 不讓設備出故障,意識轉變,設備綜合效率,Z.Lee,LGETA Consulting,設備管理的誤區,只有修理沒有維護,不區分運轉率和可動率,沒有“救火”觀念,單兵作戰,我使用你修理,迷信設備,修理：“頭疼醫頭腳痛醫腳”。 維護：預防故障。,盲目追求運轉率，忽視點檢保養，造成可動率低。,故障出現后，使用的急修理的不急，最后是誰都不急。,我修機械你修電路，你演戲我看戲。,使用的人不做點檢保養， 設備是修理人員的。,只看到高科技設備的威力， 忽視人對設備能力發揮的決定作用。,設備綜合效率,Z.Lee,LGETA Consulting,潛在缺陷 垃圾、灰塵、異物 磨損、松動 泄漏 腐蝕、變形、傷、裂紋 溫度、震動、聲音等異常, 聽覺：聲音 嗅覺：氣味 視覺：外觀 觸覺：震動、外觀 味覺 直覺,用心感覺發現潛在缺