創造價值：通過平衡計分卡導向全面質量管理概念作者：林俊杰博士 任清水先生 摘要本文嘗試解決一些有關全面質量管理（TQM）的問題。第一，全面質量管理（業績優秀Business Excellence）概念/模式是什么樣子呢？這些全面質量管理概念/模式是否有堅實的理論基礎呢？一些品質大獎例如香港管理協會品質大獎的評審框架和標準會否是全面質量管理概念/模式？第二，全面質量管理模式跟其他管理概念例如平衡計分卡（The Balanced Scorecard, 簡稱BSC）有關嗎？第三，我們是否能夠將全面質量管理概念與平衡計分卡框架整合起來形成一個增值概念嗎？本文的主要目的是建立平衡計分卡導向全面質量管理概念的理論流程，其基礎是將Kanji的全面質量管理模式和平衡計分卡框架參考香港管理協會品質大獎的評審框架和標準。基于系統理論的概念和模式建立技術，首先我們將Kanji的全面質量管理模式和平衡計分卡框架做出一些變更以適合系統理論。其次，我們系統地將這些修改過的模式和香港管理協會品質大獎的評審框架和標準對比。第三，經過分析，我們提出平衡計分卡導向全面質量管理概念（The BSC-Oriented TQM Concept）和它的理念圖（Concept Mapping），以便在現實世界中進一步測試。這個研究的預期結果是解決上面提及的問題。此研究的最終目的是形成平衡計分卡導向全面質量管理的概念性模式；獲得更具體的經驗或增長世界管理知識，方便全面質量管理實施者和學者去進一步測試。緒論原始的或傳統的質量管理（Quality Management）方法在很大程度上是流程導向的。隨著全面質量管理（TQM）的出現，公司/組織開始專注于外部客戶和內部客戶（Wilkinson, 1992）的需求和欲望（超出需求）。毫無疑問，關于“客戶”的問題成為各種管理工具和概念的中心點。另一方面，全面質量管理的基本概念之一是系統理論（即輸入-流程-輸出）。即是說，一個組織的輸入-流程-輸出（活動）的目的是為了滿足客戶的需求和欲望，例如“令客戶滿意”（To Delight Customers），這是商業流程整個增值價值鏈的輸入或起始點，而輸出是“客戶滿意/高興”（Customers Satisfaction/Delight），和最終的財務業績。如果接受這個做生意的簡單邏輯，我們仍然必須解決至少兩個主要問題。讓我們假設我們完全了解我們的客戶；根據Ansoff (1984) 的說法，“戰略是公司生意的概念，為所有它的活動提供一個統一的主題。”第一個問題是我們如何能夠在一個統一的主題，即一個公司的戰略下，去組織公司所有的活動呢？第二，即使一家公司有戰略，我們如何能知道這個戰略的執行是正確的呢？在平衡計分卡幫助下這兩個問題的答案就是公司戰略管理。根據Kanji和Asher (1995) 的說法，全面質量管理的最終目的是達到業績優秀（Business Excellence）（公司業績），包括財務和非財務指標。但是，從我們具體的經驗、觀察和反映，全面質量管理的實施者和學者正面臨著很多問題。列舉幾個如下，第一，全面質量管理概念/模式應該是什么樣子呢？一些品質大獎如Malcolm Baldrige 國家品質獎（美國）或香港品質管理協會品質大獎（以后我們稱為HKMA品質大獎）的評審框架和標準是全面質量管理（業績優秀）的概念/模式嗎？第二，這些全面質量管理概念/模式有理論根據嗎？本文的研究員給中國（當然，也包括香港特別行政區）不同的客戶推廣全面質量管理（Kanji, 1998）和平衡計分卡（Kaplan & Norton, 1992,1993,1994,1996a,1996b,2000）的研究、培訓、教育和執行（請參看平衡計分卡咨詢網）。我們（包括我們的顧問團隊）既有顯性知識（Explicit）也有隱性知識(Tacit)。基于我們對“Ba”(Nonaka &Konno, 1998，這是一個知識創造流程) ，和郭普氏（Kolb）的體驗式學習圈（Kolb, Rubin and McIntyre, 1979）的實踐，我們倡導將平衡計分卡框架與全面質量管理模式例如Kanji的全面質量管理模式“整合”或“結合”起來，將香港管理協會品質大獎的框架和評審標準作為一種全面質量管理（業績優秀）參考。這個研究的預期結果是解決本文提出的問題，其最終目的是形成平衡計分卡導向全面質量管理的概念性模式（Conceptual Model）。為了獲得更加具體的經驗，需要全面質量管理實施者和學者去進一步測試。研究背景本文的作者有十多年從事全面質量管理（Lam and Yu，1999，2001）和平衡計分卡（Lam，2002a,b,c）的研究和執行的實踐經驗。而且，作者還研究了一些全面質量管理模式例如Kanji的全面質量管理模式的理論基礎。基于郭普氏（Kolb）的體驗式學習圈（請參看圖1），作者發現（觀察和反映），Kanji的全面質量管理模式和許多品質大獎的基本標準與平衡計分卡框架之間有很多相似之處。本文的作者基于平衡計分卡和Kanji的全面質量管理模式的概念，將全面質量管理與香港管理協會品質大獎的評審框架和標準對比，試圖去建立平衡計分卡導向全面質量管理概念（抽象模式的形成），以便進一步測試。這個研究的驅動力是“價值創造或增值”的想法，因為我們觀察到很多公司浪費太多的資源去使用不同種類的管理工具或概念。如果我們能夠在一個概念或模式下例如我們在本文中提出的平衡計分卡導向全面質量管理概念，結合幾種管理工具或概念，對很多公司來說將會有極大的增值。最終的目的是邀請全面質量管理和平衡計分卡的實施者去測試我們提出的概念/模式，并為世界管理知識做出貢獻。方法基于系統理論（輸入-流程-輸出）的簡單概念和模式建立技術，首先我們重新安排，將Kanji的全面質量管理模式和平衡計分卡框架做出修改以適合系統理論。其次，我們在理論上系統對比這些修改過的概念。第三，經過分析，我們提出平衡計分卡導向全面質量管理概念，供參考，在現實世界中進一步測試。文章總覽系統理論和/或模式建立根據Bonini等作者（1999）的觀點，現實世界中的問題（例如本文研究的問題）極為復雜。在所有現實情況下都有無數的固有事實（顯性的或隱性的知識），而且，每一個行動的潛在過程都會出現因果關系或是輸入-流程-輸出，并且相互作用，邏輯上沒有終止。一個模式是一個現實情況的簡單化表示。研究員的本來目的不是去建立一個與現實在各方面都接近的模式，而是想建立一個能合理預測結果，與有效行動一致的最簡單的模式。描述和連接各種變量（例如外部的，內部的，中間的，決策和預測業績變化或結果/指標模式）的技術依靠變量性質的廣泛延伸。系統理論和/或模式的建立正如下圖2所示：全面質量管理（TQM）管理者和學者廣泛地將全面質量管理作為持續改善一家公司的質量，或是公司有效性（Organization Effectiveness）的管理概念。但是，把全面質量管理要素或概念應用在現實世界條件下有很多問題。主要問題是不同的全面質量管理模式/概念自身的標準化，或是各種全面質量管理模式/概念的統一化。這是其中一個領域，需要進一步研究。當中有很多著名的品質大師，提出了質量管理的具體方法，例如：a) 哥士比（Philip. N Crosby）的品質改善的十四個步驟b) 約蘭（Joseph M Juran ）的品質改善的十個步驟，和c) 達明（Edwards Deming）的十四點管理或著名的PDCA循環正如很多其它管理概念或工具一樣，全面質量管理還有一些問題。首先，這些大師的思想或他們的“步驟/點”不是建立在模式構造的技術上。全面質量管理的追隨者和擁護者要花時間去理解他們深奧的思想。考慮到本研究的目的，我們慎重地選擇了Kanji的全面質量管理模式/概念進行進一步討論和調查，因為它很容易理解。這個模式包括一個“目標”（領導能力），四個要素（令客戶高興、以事實去管理、以員工為本的管理和持續改善），和八個子/細分概念組成。（詳情請參考圖3）正如我們在緒論中提到的，所有生意流程的最終目的都是滿足客戶的需求和欲望。傳統上我們把客戶分為外部和內部兩類，我們想加多一個緯度去理解外部客戶這個概念，即現有客戶（清晰）和潛在客戶（不清晰）。現在，外部客戶的概念/定義相當清楚。但是，內部客戶的概念/定義在某種程度上是模糊的。出于本文觀點的考慮，我們慎重地把內部客戶定義為“一家公司的利益相關者”（Stakeholders）。讓我們假設Kanji的全面質量管理模式的領導能力（目標），其專注于“令客戶高興”的想法，是系統理論的輸入點；流程由以事實去管理，以員工為本管理組成；而輸出點是客戶高興或客戶滿意，結果是“業績優秀”。全面質量管理與其它管理工具/框架不同的是“持續改善”（Continuous Improvement）這個“共同”觀點（幾乎所有全面質量管理模式/概念都專注于這個觀點），這是系統理論的反饋或Kanter (1990)所提出的四個競爭優勢之一。雖然如此，修改后的模式的主要問題仍然是輸入點，即“領導能力”由什么組成？由于大部分組織結構仍然是層級式的，因此，我們概括性地將企業管理者的職責分為三層：即：戰略性的、營運性的和功能性的。戰略管理在管理文獻中包括全面質量管理中得到了越來越多的認可，而戰略管理（我們在本文的戰略管理部分會更多地探討）傳統上被認為是高層管理的主要職責，它的其中一個輸出點是“戰略”。事實上戰略管理包含在Kanji模式中的“目標”或領導能力中，因此，我們慎重地把它抽出來作為獨立的問題，在下面進一步討論。嚴格講大多數全面質量管理模式不是系統地建立的。為了以后的比較和分析，我們把上面提到的Kanji的全面質量管理模式（圖3）中的四個要素按照系統理論（圖2）和因果關系的簡單邏輯做出變更。如圖4所示：戰略管理和平衡計分卡（BSC）當我們分析圖4的時候，主要問題是戰略是如何形成的？根據安索夫（Ansoff ,1984）的說法，“戰略的思想在管理文獻中已經得到越來越多的認可。出現了很多文章闡述公司戰略（戰略層面）、生意戰略、生產線戰略（營運層面）和市務戰略（功能層面）。這個現象的出現是由于公司需要一個清晰的拓展和成長方向，而公司的短期目標不能滿足這個需求；如果公司要有規律和有盈利的成長，就需要附加的決策規則。這樣的決策規則和指導已經被明確地定義為戰略，或者有時候被定義為公司生意概念。邁克.波特是戰略大師之一。在戰略是什么？的文章中，波特（1996）闡述到：組織的有效性（Organization Effectiveness）不是戰略。組織有效性（也許我們可以用系統理論中的“流程”去理解其含義）意味著做差不多的活動時比對手做得好（也許是模仿其他公司的流程）。戰略需要人去縱覽，去構思整體（也許我們可以用領導能力和戰略管理去理解其含義）而不是一個組織面對的部分情況。有很多方法去提高組織有效性，例如傳統的全面質量管理，基于時間的競爭（Time-Based Competition），向優秀學習（Benchmarking）和商業流程再造（Business Process Reengineering, BPR）。波特清楚地闡述了組織有效性是必要的，但是并不充分。應用系統理論的輸入-流程-輸出，輸入（戰略）對于流程（組織有效性）和輸出（客戶滿意，然后是公司業績）是極為重要的。如果利益相關者鼓勵導致公司良好業績的行動和變革（持續改善/反饋），那么，準確分析輸入的不同變量，仔細監控流程和衡量公司的業績/輸出，例如客戶的滿意和高興（非財務的）和財務指標的能力，是很重要的。毋庸質疑，對于關系到公司業績的變革管理來說，一個公司業績的系統衡量對于利益相關者、變革者評估公司業績是非常重要的。概覽了有關全面質量管理的文獻，我們能夠發現領導能力和戰略管理的作用在全面質量管理模式/概念的發展中變得越來越重要。因此，我們需要理解戰略管理的主要內容。使用系統理論去解釋戰略管理（(Hofer at.el, 1984; Limerick, Cunnington and Crowther, 1993 and Johnson and Scholes, 1999, Kaplan and Norton, 1992, 1993, 1994, 1996, 2000)，作者得出結論，戰略管理可以被明確分為下面幾個領域，如圖5：S1 管理的意義是一個公司使命、愿景、核心價值和長期目標的形成。主要目的是澄清一個公司的整體目標，而這個目標是與利益相關者的價值和期望方向一致。S1的成功依賴于領導能力和戰略管理。這是圖5戰略管理第一層（First Tier）的輸入點之一。S2 戰略分析要分析兩個方面（外部變量和內部變量），參考客戶（內部，外部，現有和潛在的）。S2a是環境分析（外部變量），包括宏觀環境因素，例如政治，經濟，社會，環保，科技和法律（我們稱之為PESTEL）和行業分析例如波特的五力圖（1979）。主要目的是找出影響一個公司營運的機會和威脅。S2b是公司能力和資源（內部變量）的分析，目的是適應環境和行業的變化。通常使用的工具是例如波特的價值鏈分析（1985）或者是著名的BCG產品組合分析。主要目的是理解一個公司的強處和弱處。這些是圖5戰略管理第一層（First Tier）的主要輸入點。S3 戰略選擇，是與一個公司的客戶和S1，S2中其他變量相關的戰略成型流程。最常用的工具是SWOT或TOWS分析（Weihrich, 1982, 1999）。主要目的是決定應該尋求或執行哪些戰略。而且，如果能決定怎樣才能夠衡量戰略是否成功是極其重要的。隨著平衡計分卡框架的發展，這個問題可以被解決。（Lam, 2002b）S4 戰略執行是執行既定戰略的流程。由S1到S3形成的戰略，即第一層的子系統（S1到S3）形成的戰略（或輸出）成為第二層子系統的輸入，如圖5中所示的戰略管理的第二層系統包括戰略執行（S4）和戰略控制和持續改善（S5）。S4的成功依賴于使用的管理工具例如商業流程再造（BPR），向優秀學習，全面質量管理和平衡計分卡的熟練性。S5 戰略（業績）控制和持續改善（反饋）是第二層系統的輸出，同時也是整個流程的輸入。戰略執行（S4）是現有系統的流程，戰略（或業績）控制成為整個戰略管理系統的結果或輸出。反饋循環（全面質量管理的持續改善或平衡計分卡的學習和創新）成為整個戰略管理系統的輸入點，如此循環往復。如果本文的讀者接受我們的論點，即全面質量管理概念和平衡計分卡框架在戰略管理中非常重要和大部分公司是層級性的，利益相關者的職責可以被分為三個層級，在戰略管理上領導是領導者或高層管理的主要職責，那么我們可以歸納個中的關系，尤其是輸入-流程-輸出為下圖6：傳統的績效衡量系統僅著重在財務指標，而平衡計分卡這個描述性的框架可以為正確判斷影響一個公司業績的問題（原始情況）提供一個更寬的視角，而不僅僅局限在財務業績。其實現是通過從四個角度來關注公司業績：財務（F）、客戶/市場（C）、內部生意流程（IBP）以及學習和創新（L&I）。根據卡普蘭和諾頓（1992）的觀點，傳統的財務業績衡量指標在工業時代很有用，但是現今它們已經跟不上公司正在努力掌握的技能和能力了。他們研究了十二個公司，然后得出了平衡計分卡（BSC）。BSC不是治療性的框架，而是提供一個描述性的框架，從四個角度去衡量一個公司的業績。這些角度基于傳統的財務業績衡量指標（圖5中的第二層）對于今天的生意來說是不足夠的。描述性的框架把角度分成驅動或前瞻指標，即學習和創新及內部生意流程，和結果或滯后指標，即客戶/市場和財務。了解平衡計分卡框架的方法之一不是評論這四個角度的邏輯關系。平衡計分卡的原始概念（圖5中第二層公司業績衡量系統）是幫助實施者不僅僅關注于財務業績；客戶滿意（客戶）是先于財務業績的流程（內部生意流程）的最重要的輸出點，為此，BSC作者稱財務業績為“滯后指標”。事實上，每個人都很容易想到為什么去衡量業績僅僅是從四個角度而不是五個或六個呢？例如人力資源可能是另一個角度。與此同時，BSC框架（因果關系）的觀點已經被一些學者猛烈地抨擊。平衡計分卡框架的主要問題或局限產生于它的最初研究目的，即公司績效評估系統本身（圖5第二層）。最初目的沒有發現一個全面質量管理或戰略管理的模式。盡管作者通過發表文章（卡普蘭和諾頓,1993,1994,1996）來修正這個問題，仍然被質疑（例如如何有邏輯地得出一個戰略）。平衡計分卡的主要缺陷是在他們的早期出版作品中，“把一個公司的使命/愿景直接演繹為戰略”，而沒有考慮外部（機會和威脅）和內部（強處和弱處）。根據Lam（2002b）的理論，已經解決了主要的缺陷（將S2中的SWOT和BSC一起使用）。然而為了本研究，我們使用系統理論/模式建立技巧的簡單概念去評估或重新建立整個觀點或框架中的四個角度的關系。因此，我們把這四個角度修改為系統理論，如下圖7所示：平衡計分卡的作者建議框架的使用者應該每個角度使用不超過5個重要指標或專注于主要問題衡量。用我們的觀點解釋，如同在系統理論中的重要變量一樣，如果太多，理解起來很困難，因為我們不能看到超過三個緯度（考慮一下線性和非線性規劃）。對于全面質量管理的實施者或正在為公司業績問題工作的變革者來說，確定、然后專注在主要問題是很重要的，因為所有公司都在有限資源（這是我們在系統理論中提到的內部變量）的束縛之下。對于確定問題的先后緩急、優先選擇哪個，取決于平衡計分卡的使用者。例如首先選擇關鍵輸入點的哪個衡量指標來確保行動。平衡計分卡描述框架中的關鍵業績指標（KPI）在執行期和控制期為持續改善提供了一個交流的渠道和合作的基礎。平衡計分卡的強處之一就是有很多公司已采用（正如作者宣稱世界500強中有超過50%）的事實。平衡計分卡的弱處之一就是它僅僅提供了一個描述性的框架去調查和診斷影響一個公司業績的一些變量。平衡計分卡的假設是“戰略”已經存在，即我們提到的戰略管理流程第二層的主要輸入點。從我們的觀點講，在高級管理層和員工之間分析/討論（輸入點）和爭論戰略的形成或戰略選擇（我們提出的概念第一層中的流程），以便得出合理的和邏輯的戰略（輸出點），成為圖5中生意系統第二層的輸入點。也就是，與客戶需求和欲望相關的戰略成型流程，其受到外部和中間變量（例如S1或一個公司領導能力和戰略管理）的影響，要重要的多。品質獎Lascelles和Dale（1991）確定了六種全面質量管理狀態，即，尚未投入的，浮游者（Drifter），工具推動者（Tool Pushers），改善者（Improvers），獲獎者（Award Winners），和世界級（World-Class）。香港管理協會品質大獎就是這些品質大獎，例如Malcolm Baldrige 國家品質 (美國), European Foundation for Quality Management (EFQM) Award (歐洲), and Demings Prize (日本)之一。通過Lam和Yu的研究（1999）結論，香港管理協會品質大獎的框架與Malcolm Baldrige 國家品質獎是類似的，只是僅僅“評審標準”的比重不同。如果不是我們的偏見的話，所有這些獎都不是建立在理論基礎上的（據我們所知）。我們經常莫名其妙地得到獎項，深想一層，這些獎項的評審標準是什么呢？對于一個國際獎項，例如Malcolm Baldrige 國家品質大獎，應該是建筑于一定的理論基礎之上。當我們把香港管理協會品質大獎的評審框架或標準與Kanji的全面質量管理模式對比的時候，我們可以發現如圖8所示的邏輯關系。由于Kanji的全面質量管理變更模式可以適合系統理論如圖4，所以，毋庸質疑，香港管理協會品質大獎也可以適合系統理論。但是，需要系統地修正。分析結果平衡計分卡和香港管理協會品質獎從文章概覽和分析，本文的讀者可以發現在平衡計分卡，Kanji的全面質量管理模式和香港管理協會品質大獎框架之間有高度相關的關系。鑒于本文篇幅所限，我們把該關系總結為圖9。正如我們知道的，平衡計分卡框架是基于研究的概念；經過十年的成功推廣（不斷測試/改善），它被看作是近七十五年最成功的管理概念/模式之一（請參看哈佛商業評論的推薦）。基于我們的研究方法（系統理論），我們文章的概念，討論和郭普氏（Kolb）的體驗式學習圈，例如我們具體的經驗，觀察/反映，我們假設修正后的平衡計分卡框架和Kanji的全面質量管理變更模式及香港管理協會品質大獎框架是“類似的”。如圖10所示。使用系統理論作為分析工具，并且以我們的分析為基礎，我們試圖修改這兩個模式/概念為系統理論，我們稱結果為平衡計分卡導向全面質量管理概念，正如下圖11所示。理念圖使用關系圖或平衡計分卡術語的戰略圖的技術，我們試圖把圖11和圖3的因素和概念組成另一個模式，我們稱之為平衡計分卡導向全面質量管理“理念圖”（Concept Mapping）或“框架”（Template）。如下面圖12所示。熟悉平衡計分卡的讀者應該發現平衡計分卡“戰略圖”（卡普蘭和諾頓，2000）和圖12的平衡計分卡導向全面質量管理理念圖的相似性。假設我們的論點是基于具體經驗，觀察和反映，是合理的和確定的，基于平衡計分卡框架和kanji的全面質量管理變更模式，并參考港管理協會品質大獎框架，由此產生了平衡計分卡導向全面質量管理模式框架。為了完成郭普氏（Kolb）的體驗式學習圈，我們倡導讀者可以進一步的測試。這個框架是作為用全面質量管理模式和平衡計分卡框架增加價值或創造價值獲得優秀業績的一個指導。簡單的觀點就是“為什么不是兩者兼用”這種管理思維的轉變。也就是說，為什么不在現實世界中將全面質量管理和平衡計分卡結合在一起呢？平衡計分卡導向全面質量管理概念的應用盡管我們有不同的客戶使用我們所提出的上述概念的不同部分，我們還沒有一個完整的案例來