招聘、面試識人新智慧,企業中招聘選拔存在的四大問題,2,課程要點,3,選人標準論,低標準與高標準 寬標準與嚴標準 硬標準與軟標準 通用標準與個性標準,4,選人標準的兩種觀點,5,挑選合格者的選人標準,6,挑選績優者的選人標準,7,招聘選拔標準出現的問題,企業從未研究過招聘與選拔標準問題 招聘與選拔中每個選拔者的標準并不統一 即使有模糊的標準，但并未量化 制定了統一標準，但過程中不按標準執行,8,制定招聘選拔標準的三個匹配,9,崗位標準：知識、能力、技能、經驗 企業標準：個性、價值觀 對象標準：個性、能力互補,10,選人標準的應用,標準構成 多而擇優，少而擇平 招聘用低標準、硬標準 選拔時用高標準、嚴標準,11,崗位標準的來源：工作分析,工作依據 工作對象 工作職責 工作任務 任務流程 所需條件 所需培訓 考核指標 職位異動,12,基于目標的行為分析模型,目標,職責,核心任務,流程,行為,高層：戰略與經營目標；中層：職能目標；基層：工作目標,核心與次要職責界定（對績效結果形成直接影響）,對核心職責的具體任務分解,完成具體任務的關鍵階段分解,完成具體任務的每個關鍵階段所需要展現的行為,13,以招聘主管為例,14,15,16,企業（組織）標準的來源,企業文化 企業核心價值觀 企業對員工的行為規范要求,17,阿里巴巴集團的核心素質,讓天下沒有難做的生意,客戶導向 創新意識 團隊合作 誠信 激情 敬業,18,對象標準來源：個性特征,招聘崗位的任職者直接服務或緊密聯系的對象 雙方能否相互包容、持續合作，這將直接影響雙方共同的效率,19,分析人格特征的五個視角,20,21,市場銷售,核心/通用素質模型（各級別、各功能領域都需要的素質）,職能素質模型（用來區別不同職能的成功要素）,客戶服務,投資管理,信息管理,人力資源,技術研發,職級/管理通用素質模型 用來區別不同級別優秀人員的成功要素(初級、中級、高管領導力),領導力素質模型 用來區別優秀高層領導人的素質,崗位素質模型（用來區別具體崗位優秀人員的素質）,外購物流,生產管理,企業素質辭典,22,構建勝任力模型的實踐流程,23,如何建立勝任力的選拔標準,勝任力標準體系的內容 勝任指標名稱 每個勝任指標的定義 勝任指標的素質剖面 每個素質剖面的典型行為 每個典型行為對應的分數或等級,24,定義勝任力指標,描述 行為化語言 可測性 可觀察,25,素質等級描述,26,27,28,勝任指標分解技術,素質剖面 意識剖面 行為剖面 典型行為 并列關系 組合關系 遞進關系,29,勝任指標定義的結構,指標名稱 操作定義：用行為語言闡述指標的“做法” 素質剖面：可觀察、可評價的行為類別 典型行為：表現行為指標的行為或動作 評價標準：每個行為指標的量化依據 測評方法：為指標尋找兩種高效測評方法 提升途徑：該素質指標如何才能提升,30,完整的選拔標準體系,31,如何建立量化的選拔標準,10%,20%,10%,40%,20%,個性、職業興趣、動機等其他因素,32,建立量化的人才評價標準,33,選拔方法論,高效度 針對性 多元化,34,選拔的方法,知識考試 半結構化面試 經驗性面試 履歷分析 無領導小組討論 案例分析 公文筐測驗 心理測驗量表,35,選擇選拔方法的原則,高效度原則 成本原則 效率原則 客觀原則（以事實為依據） 適應性原則,36,簡歷篩選工具履歷分析,履歷分析又稱資歷評價技術，是通過對評價者的個人背景、工作與生活經歷進行分析，來判斷其對未來崗位適應性的一種人才評估方法。,37,履歷分析的步驟,找到有效預測應聘者績效的指標（訪談或問卷） 專業知識、項目經歷、學歷背景 設定分析指標的權重 專業知識（0.2）、項目經歷（0.5） 、學歷背景（0.3） 設定分析指標的評價標準 專業知識：人力資源管理知識：5分；工商管理知識：2分；非管理知識：0分 項目經歷：5個以上項目的經理經歷：5分； 2-4個項目的經理經歷：3分； 學歷背景：博士研究生：5分；碩士研究生：3分；本科：2分；專科：1分,38,面試面臨的挑戰,被試者的反測試能力越來越強 面試題目模式化 面試評價完全憑個人經驗,39,面試題目的類型,妙用導入性問題,簡單問題有玄機 簡單問題的表象與實質 簡單問題與測試標準的對應 簡單問題也能準確評價被試者,某化工企業市場總監 某移動公司客戶經理,41,面試技術革命,B：行為面試 被試者過去的行為，是對未來績效最好的預測 被試者在過去的經歷中曾經發生的事情 C ：情境面試 讓被試者實地完成一項任務，是發現被試者是否勝任工作最直接的方式。 被試者在特定情況下會如何完成任務,42,行為面試題目結構,題干： 引起談話的引子，制造挖掘信息的機會 關注點不是被試者講述的事例，事例只是載體 關注被試者如何做的？為什么會這么做？ 舉例：請談一件在你過去的經歷中，你跟別人一起完成的最出色的一件事情，可以嗎？ 舉例：在你做班長期間，由你組織的最成功的一次活動是什么？,43,SATR四要素,追問 情境(Situation)：了解事情發生的背景。 目標(Target )：了解被試者要達到的目標、所需完成的任務。 行動(Actions)：被試者針對上述情境所采取的行動。 結果(Results)：被試者采取行動產生的結果或者被試者通過經歷產生的體會。,44,基于素質剖面的追問,情境面試,假設性問題 具體的身份或角色 面臨的問題或狀況 引發被試者的行為反應 案 例： 你被單位派往廣州分公司擔任經理，公司在廣州市場一直沒有打開局面，但競爭對手在廣州市場的年增長率遠遠超過行業平均水平，廣州分公司的員工素質都不錯，且市場開發預算充足，你會如何盡快提升廣州分公司的銷售業績？,46,情境題目的追問,你為什么會這么做？ 你這樣做的原因是什么？ 你這樣做出于什么樣的想法？,如果 ，你會 假如 ，你會,47,面試題目設計,48,投射面試,盡可能地掩飾面試的真正目的 使用表面效度低的問題，讓被試者難以直接判斷考官真正要了解的內容。 可能的風險：應聘者錯誤的理解題目意思，而導致與選拔指標無關的回答。,49,投射面試題目范例,請問下列哪個問題不是投訴面試題目？ 如果讓你在畫家與警察兩個職業中進行選擇，你會選擇哪個？為什么？ 你如何評價原來的領導？他讓你感覺很舒服的特點是什么？有哪些是你難以接受的？ 你的哪些特點讓你的同事感覺跟你共事很愉快？,50,面試的評價標準,51,面試中如何有效評價,52,判斷型評分表,記錄型評分表,54,行為型評分表,基于勝任力的面試評價技巧,完整地了解每項勝任素質 深刻地掌握每項勝任素質的關鍵行為 完整地掌握題干與追問 對面試對象進行有效地引導 基于關鍵行為進行面試記錄 判斷面試對象的行為強度 對無法準確判斷的行為要進行討論,56,無領導小組討論的特點,團體測評方式（每次可測試5-7人） 考官根據測試需要，設計被試團體討論的題目，要求所有的被試者就同一問題進行自由討論，最終形成一致性意見。 考官負責根據測試維度，對被試者在討論過程中的表現進行觀察與記錄并進行素質評價。,57,小組討論題目類型,無領導小組討論的操作流程,59,討論的測試過程,指導語（告知） 說明角色：角色與角色確認 說明任務：個人發言，集體討論 時間要求：讀題、答題、發言、討論 說明規則：充分討論后形成一致性意見,60,指導語的設計原則,語言精煉 任務清晰 要求統一 闡明角色 說明規則,61,指導語（范例）,大家好，我們現在要開展的是一個團體測試項目，我們首先學習一下測試規則： 1、大家先用5分鐘的時間看題，并以題目中給出的身份完成兩個任務。 2、第一項任務是請您分析綠寶公司的情況，提出綠寶公司下一步的行動計劃，大家看完題后每個人用2分鐘的時間發表自己的意見，大家要注意把握發言時間不能超時。 3、第二項任務是在大家都表達觀點以后，請你們自己組織討論，最終形成一致性意見，拿出統一的行動方案，集體討論的時間為30分鐘。 4、在討論的過程中所有的事項由小組成員自行決定，與考官無關，大家可以忽視考官的存在。 5、討論的過程中不能用舉手表決或者是投票等方式形成一致性意見和方案，要進行充分的討論。討論的過程中大家都要積極的發言，參與討論。 6、如果在規定的時間內你們沒有形成統一的方案，那么大家的成績都要受到影響。 7、在討論的過程中你對小組成員的稱呼用他的編號來體現，不能直呼其名或用其他稱謂。 8、為了保證討論能夠順利進行，請大家把手機調到震動狀態，在討論過程中任何人不能接打手機或離開測試現場。 9、如果你對這些規則有不理解的內容可以馬上提出來，討論開始后我們不再回答大家提出的任何問題。 現在時間是： 點 分，現在計時開始。,62,個人發言,求同顯異 加快討論進程 發言順序 注意事項：觀點借鑒,63,集體討論,測試主體 考官關注的重點 是否進行過程干預 討論中可能出現的突發事件處理,64,推薦代表匯報,存在的質疑 關注誰是真正的領導？ 關注最后的集體意見？ 考官的圖式思維 關注補充意見 決策的原因 決策的方式,65,考官分工,主考：四件事 清晰地宣讀指導語 合理地控制討論時間 組織考官對被試者在討論過程中的表現進行評價 按照指導語的要求處理討論過程中出現的突發事件 考官：四件事 觀察被試者的過程表現 記錄被試者與測試維度相關的表現 對被試者的素質進行評價 討論評價爭議,66,考官記錄,記錄什么？ 有的放矢與無的放矢 過程記錄法 分類記錄法,67,評分方法,平均法 加權評分法（根據考官差異設定權重） 討論評分法（定性-定量評分法） 標桿評分法（以某位考官的評分為準）,68,素質標桿,69,現場布置,70,71,考官A,考官 B,考官C,不同考官能否用統一的評價標準對所有應聘者進行共同評價值得質疑,72,選拔程序論,73,74,選拔程序設計（范例）,75,選拔決策模式,76,分段決策模式,缺乏對應聘者的系統性評價，實施成本低 容易忽略綜合素質高的人才，適用于基礎崗位,77,綜合決策模式,能夠對應聘者進行系統性評價，實施成本高 適用于中高層人員選拔,78,選拔數據整合,應