人力資源管理論文-特許經營模式下的人力資源管理【摘要】上世紀80年代以來，特許經營企業以其低成本、小風險的優勢在我國迅速擴張，并達到了一定的規模。但它自身也存在許多問題，制約了其長遠發展，如遴選員工困難、缺乏系統管理機制、缺乏長遠培訓計劃、法治觀念淡薄、人治觀念濃厚、激勵機制不完善等。特許經營企業要想實現自身的可持續發展，需要在人力資源管理中重視準確甄選、配置和培訓員工，堅持以人為本的走動管理，統一企業文化，樹立核心價值理念。【關鍵詞】特許經營；人力資源；管理；麥當勞麥當勞從1955年美國伊利諾州的一個街坊餐廳，發展到目前在全球121個國家設立了超過三萬間餐廳，它每天接待的顧客超過4600萬，一周就能賣出1億份“歡樂套餐”，這不能不讓人贊嘆其高超的管理藝術=盡管近年來麥當勞的經營業績有所下滑，但麥當勞在選用人才、激勵培訓員工等人力資源管理環節上有許多值得學習的地方。本文通過對麥當勞人力資源管理的分析，歸納了我國特許連鎖企業在人力資源管理上值得借鑒的成功經驗。一、我國特許經營企業的人力資源管理現狀特許經營是一種從事商業活動的方法，即受許人被賦予在由特許人設計的營銷模式下從事提供、銷售或分銷產品或服務的權利。特許人允許受許人使用其商標、名稱和廣告。我國現代特許經營的發展起源于上世紀80年代中期，最初是一些老字號商業企業運用品牌優勢，發展聯營分店。但隨著國際著名特許經營企業以直營或聯營、獨資或合資的方式在中國發展分店，國際特許經營模式推動了標準化、規范化、規模化的特許經營方式登上中國市場的舞臺，并很快形成內外資共同發展的局面。但是，我國特許企業的發展還并不成熟，存在不少問題。1選員工困難，限制企業擴張由于我國地域廣闊，人口眾多，企業通過特許經營的方式，可以有效形成巨大的營銷網絡，其經營涉及眾多領域。近年來，特許經營在我國的餐飲、零售、清洗、家政、汽車維護、教育培訓等眾多領域迅速發展。根據中國連鎖經營協會不完全統計，2003年，我國特許經營體系數量比上年增長了583，是2000年的36倍。截至該年年底，我國特許經營體系總數已達到1900個，成為世界上特許經營體系最多的國家。與此相比，特許企業在員工篩選上卻面臨巨大困難。對人才的復合性要求使得它很難找到數量與其擴張速度相應的合適員工。雖然目前，我國人力資源供給總量很大，但由于人才供給結構不合理，嚴重阻礙了特許業的發展。我國當今人才市場上不乏學歷型人才，但中高級技能應用型人才卻嚴重短缺，而這類人才恰好是特許連鎖企業需求的重點。如何尋求和培養技能與品德均良好的新員工是擺在特許企業人力管理部門面前的一大難題。2職責不清，缺乏系統管理機制在我國，許多特許企業的管理部門存在職責劃分不清，權利和義務相分離，缺乏制約因素等問題許多工作在特許分店的推動難度很大。比如，形象包裝和現場管理工作，特許者提出的要求較高，工作量較大，需要加盟店投入人力、物力和財力。加盟者往往囿于主觀上的畏難思想和客觀基礎差的限制，放慢工作進展甚至取消工作計劃。此外，特許企業的人力資源管理權，一般都下放到加盟店經理。加盟店經理全面負責其單店人員招聘、績效考核、薪酬管理、勞動關系管理甚至大部分的培訓工作，總部只是給予規劃和指導。這種做法固然能夠節約管理成本，能讓加盟店經理全面充分地發揮能動性，但這對加盟店經理的培訓提出了很高的要求，也可能帶來其他方面的問題。例如，總店無法監督加盟者購買原材料的渠道和公司具體運轉情況等，由于缺乏監督，考核工作亦無從談起。3培訓目標眼光短淺，培訓計劃缺乏長遠規劃目前，我國特許連鎖企業在培訓上注重職前培訓，忽視在職培訓。在新員工剛剛加入時，企業往往會提供階段性的技能、崗位培訓，讓員工盡快適應新的環境。但是，正式錄用以后卻由于資金及能力限制等方面原因，不再協助員工后期的職業能力提高，這不利于員工的長期職業發展，也不利于企業在同行業內維持和提升行業競爭力。4法治觀念淡薄，人治觀念濃厚國內特許企業在對特許人的管理上比較注重適應中國的國情，注重密切總部與加盟商的關系，如年度送獎品、召開加盟商聯誼會等，以增進特許人和加盟商的理解和信任，為業務的順利發展奠定基礎。但在這種觀念影響下，加之我國法制建設時間不長，導致一些侵犯知識產權的行為，如模仿甚至直接假冒知名特許經營店；加盟商違反特許經營協議的有關規定，私自在店內經銷假冒偽劣產品；特許者只注重加盟商數量的擴張和收取加盟費，忽視維護特許經營系統的形象和聲譽。5激勵機制不完善許多特許商目光短淺，只看到眼前利益，對加盟者采取苛刻的管理政策，將短期收入的增進作為首要目標，而缺乏能夠增進長遠效益的激勵機制。許多特許企業一味追求企業擴張，從新加盟店中收取高額的一次性加盟費，或是以高價出賣區域特許權，之后便不聞不問，加盟店搞好搞活都不再關心，沒有利用激勵機制來調動加盟商的活力，使得加盟者只顧自己利益而脫離整個加盟體制。加盟店內部也同樣存在著缺少員工激勵措施的問題。二、麥當勞的人力資源管理借鑒美國麥當勞公司最初既沒有發明快餐，也沒有發明特許經營。1955年3月2日麥當勞公司成立的時候，市場上早已有漢堡王(BurgerKing)、肯德基炸雞(KentuckyFriedChicken)、好味雞(ChickenDelight)等特許經營快餐連鎖，并且已經各霸一方。麥當勞能夠克服巨大生存壓力，確立自己一席之地，很大程度上歸功于其創設的一套特別的管理制度，尤其是在人力資源管理上的成功經驗。1嚴格的制度保證麥當勞公司在加盟商選擇上非常小心謹慎，嚴格按照特定制度篩選，不準有任何走樣。企業創始人克羅克認為這是保持麥當勞公司長期利潤的重要原因。對于新加盟餐廳，麥當勞公司只收取一定數量的一次性加盟費，其后的利潤則來自加盟店開張以后從其營業所得中收取的5左右的特許權使用費。在采購方面，麥當勞堅持不收回扣的原則，把集體采購所得的價格優惠轉移至各加盟店上。麥當勞公司把加盟店的財務狀況看得比公司總部還重，拒絕從加盟店賺取財務方面的利潤?？肆_克獨一無二的特許經營哲學非常簡單：特許經營公司不應該剝削加盟者的血汗，而應該幫助加盟者成功，只有這樣才能塑造自己的成功。這是誠實而且合乎邏輯的想法，因為如果特許經營公司與加盟者之間的關系不和諧，雙方都是不可能成功的。2務實的選才策略新員工進入麥當勞的門檻并不高，沒有什么特殊的要求，面試也比較簡單，最初由人力資源部門去面試，再由各職能部門面試，第三步請他來店里工作三天，看這個人適合做什么工作，他有哪些優點可以來幫助麥當勞。在麥當勞，只有踏實的人才能走向高層管理崗位。超過九成的麥當勞管理人員是從員工做起的。因此，許多低文憑、在別的公司根本不可能得到重用的人，卻在麥當勞得以施展才華。在20世紀80年代，公司26位領導人中就有12人沒有高等學歷，但他們同樣為麥當勞做出了巨大的貢獻。3有效的