人力資源管理論文-農信社人力資源管理中存在的問題及對策加入世貿組織以后，農村信用社加大了人力資源的開發和利用，整體素質較以前有很大提高。但和國有商業銀行相比，和外資銀行相比，差距還在拉大。目前農村信用社人力資源存在的主要問題有以下幾個方面。一、人員整體素質偏低。一是職工年齡普遍較大。據對某縣調查，30歲以下的年輕員工只占職工總數的29，其中4050歲的中老年員工占60左右。衡量一個金融企業后沒有發展后勁，職工的平均年齡是一個重要的衡量指標，信用社職工的平均年齡較高，就決定了農信社未來可利用的人力資源面臨匱乏。二是文化水平普遍偏低。某縣農信社共有員工781人，其中真正是全日制脫產的本科畢業生只有3人，大專生32人。有的檔案上雖然填報的是本科或大專，但有許多是黨校、函授、夜大獲得的證書，實際水平非常一般。三是中高級職稱人數較少。該縣農信社獲高級職稱的只有一人，中級職稱的130人，其占比遠遠低于專業銀行。四是微機人材、寫作人才更為缺乏，專業人才占比也大大低于專業銀行。五是高級管理人才學歷低、起點低、水平低，不適應現代金融業管理的內在要求。六是缺乏專門的理論研究人才，對各項業務的發展變化趨勢缺乏前瞻性、預見性、預測性。二、人才結構不合理。合理的人才結構應是“橢圓形”或“圓形”，即以高級管理機構為圓心，以各項金融方針政策為半徑畫一個圓或橢圓，內中的絕大面積是一般員工。但目前的現狀是倒“金字塔”型。在一個縣的范圍內，用非所學、學非所用或不適合當內勤的偏偏當內勤、不適合當外勤的偏偏當外勤，這種現象比較突出。三、管理手段落后。管理方法陳舊，特別是分配上的平均主義，大鍋飯，事實上的終身制普遍存在，冗員較多，人浮于事的現象十分突出，加上勞動力市場僵化，擇業機會不平等，導致人才資源的浪費嚴重，這在一定程度上也限制了勞動者潛能的發揮，客觀上阻撓了農信社經營效益的提高。四、人才資源流失嚴重。近幾年，農信社的高素質人才也加入了社會人才大流動的潮流，有的考上了公務員，有的考上了注冊會計師、審計師、稅務師，有的考上了研究生，這些人才一般都要跳槽。即使有的高素質人才沒有這“師”那“師”的頭銜，也正在被郵政儲蓄銀行、村鎮銀行、外資銀行或其他專業銀行高薪“挖走”。五、員工凝聚力不強。近幾年，教師、國家公務員、黨政機關干部、企事業單位和其他部門普遍增加了工資，而信用社員工的工資還在原地踏步，基本上是上個世紀的水平，多數基層信用社員工的工資只有幾百元，無論是縱向比或是橫向比，工資都是下等水平。因此信用社員工對農信社喪失了向心力，缺乏職業情誼，對自己的發展前景信心不足。一旦人心渙散，企業的命運也就危在旦夕了。六、用人機制弊端較多。在有的縣聯社，“一長獨大”十分明顯，表面上“三長”健全，相互制衡，實際上仍然是一把手說了算，監事會形同虛設，監事長實際上是一把手的傳聲筒，根本發回不了監督作用。沒有制約的權力，在用人上必然會出現“用人唯親”、“用人唯錢”、“用人唯權”，后果是裙帶成風，近親繁殖，埋沒了真才實學的人，提拔了溜須拍馬的人，重用了送錢送禮的人。由于風氣不正，人心不服，加劇了高素質人才的流失。七、制度環境不佳。農信社現有的規章制度一般沿用的是上個世紀的老制度，有的是照搬其他專業銀行的，這些制度很多方面不適合農信社實際，在一定程度上也限制了員工聰明才智的發揮。另外，農信社閉關自守思想嚴重，外地先進的經營理念、先進的管理方法很難注入。有的縣聯社人事管理部門仍按小農意識配置人才資源，使人不能盡其才，才不能盡其用。人力資源是保持信用社可持續發展的重要資源。因此，開發人力資源，重新定位人力資源管理在農信社全面發展中的地位，塑造有利于信用社發展的人才開發利用環境，是今后相當長一個時期內農信社的一項重要工作。一、進一步樹立“以人為本”的管理理念。農信社應從戰略高度認識人才的培養、開發和利用，應充分認識到對于金融業這個資源密集型的特殊企業來說，最大的財富不是信貸資產，不是樓房的高低，不是各項具體業務的余額，而是有一批忠于信合事業、德才兼備的優秀人才。樹立人才第一的觀念是農信社所有經營管理內容中的一項重要內容，在管理中應重視人才的能動作用，將培養、發現、提拔、使用人才放在一切工作的首位。要樹立科學的人才觀，各級農信社領導干部要真正打破門戶之見，拓寬選人視野，更新人才觀念，廣開進賢之路，確立用人的新眼光、用人的新觀念、看人的新視角。同時還要改變人才培養觀念，從原有的學歷教育、單純的技能培訓操作、教條式的制度背誦等陳舊的方式中解脫出來，積極借鑒國內商業銀行和外資銀行先進的管理經驗，把信用社員工培養成能文能武、紅透專深、智勇雙全、德才兼備的“T”型人才。二、營造良好的用人環境。良好的環境使人才脫穎而出的關鍵。因此，必須打破常規，不拘一格，招賢納士，為每一位員工創造施展才華的政治舞臺。首先領導干部要有寬廣的胸懷，要有愛才之心、選賢之技、舉才之德、容才之量、用才之方，在農信社系統逐步形成一個尊重知識、尊重人才、愛護人才，促使人才脫穎而出的良好氛圍。其次，加大人才投資，不惜高薪聘請外來人才，不惜高薪留住現有人才，不惜巨資培養人才，樹立“花錢買人才、人才能生財”的新理念。三是要打破現有的人才考核、任用辦法，建立長年的、流動的、動態的、靈活的人才庫，把人才的發現、考核、培養、選聘、重用形成一個人才鏈，從制度上、機制上、觀念上改變現有的“憑關系選人才、看親戚用干部、以金錢為準繩”的官場潛規則。三、完善制度，轉換機制。一是要加快建立和健全科學合理的收入分配機制，從制度上保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻相適應的報酬。長時間以來，實行按勞取酬的呼聲很高，但真正體現這一機制的做法很不到位，特別是信用社長期執行計劃工資模式的體制下，縱向、橫向仍存在收入均衡、吃大鍋飯的現象。解決這一問題的根本在于結合客觀政策，從內部管理體制入手，推行聘任合同制、末位淘汰制、競爭上崗制，真正引入人才競爭機制，全方位推進優化組合、優績優效，逐步實行按職務（職稱）、崗位報酬的新機制，推行績效工資制、年薪制、計時工資制等，使報酬成為解開職工工作積極性的有效杠桿。四、加大培訓和培養力度。在人力資源培養過程中應堅持三結合的原則。首先堅持人才選拔和系統培訓相結合。目前，農信社隊伍龐大，冗員較多，整體素質不高已是不爭的事實，要改變這種狀況，必須采取隊伍調整和系統培訓的辦法。一方面，在繼續淘汰一批素質低下、不適應工作崗位員工的同時，抓緊引進一批高素質人才，通過人才增量的調節來改善整體素質不高的現狀。另一方面，鑒于農村信用社系統主體隊伍已經形成，必須立足現實，靠系統性的培訓逐步改善人才素質結構，妥善安排人才成長的梯次，達到“為有源頭活水來”的境地。其次堅持專才培養和通才培養相結合。信用社是技術密集型的特殊企業，對管理、素質、技能、微機的要求比較高，為了適應業務不斷創新的需要，需要有一批門類齊全、作風過硬、技術優良、吃苦耐勞的專業技術人才，為信用社的可持續發展提供人力技術支撐。同時還要造就一批既精通商業銀行運作模式，又能準確把握國內外金融發展趨勢的外向型復合型高級管理人才，對這部分人才要以提高其綜合管理水平和戰略規劃能力為主，以增強其全局觀念、戰略觀念、超前觀念，提高其決策的科學性、前瞻性、可行性。再次，堅持人才的自主培養和外部引進相結合。堅持系統內現有員工的培養教育，提高現有職工的整體素質是一條現實的選擇。在此基礎上，要積極引進人才。引進外部人才的途徑有三個：接受對口專業的大中專應屆畢業生；從郵政儲蓄、其他金融機構高薪聘請微機、寫作、市場營銷頂尖人才；從黨政部門有計劃地引進幾個社會公關人才，以應付復雜多變的社會政治局面，為信用社的擴展鋪平道路。五、敞開員工出口。要立足于“動大手筆、做大文章”，以驚人的膽略、超常規的步伐，大刀闊斧地裁減現有的冗員。一是買斷一批。盡管各地正在實施這一做法，但有