1緒論11緒論1.1基本概念1.1.1建設項目建設項目是指在一定建設期間內，在資源有限的條件下，在預定的時間內完成達到要求的規模和質量標準的一次性任務。它以形成固定資產為目的，有明確項目建設規模、質量標準及使用周期，人、財、物的使用上都有明確的限制，通常由建安工程、設備工器具、技術改造活動以及與此相聯系的其他工作組成。建設項目有以下特點:(1)投資巨大建設項目的規模往往很大，投入的資金較多。因此，若建設項目失敗，損失是十分慘重的。(2)建設周期長建設項目的投資如此巨大，因而，建設的工期也較長，短的一年半載，長則幾年甚至更長。在這樣長的周期中，無論任何環節發生問題，其后果都是難以估量的。(3)整體性強、涉及面廣一個工程項目往往由多個單項工程組成，每個單項工程都有獨立的設計文件，而各單項工程之間又具有不可分割的聯系。而且，建設項目涉及的方面十分廣泛，如政府主管部門、銀行、稅務、保險、法律、設計咨詢、施工和材料供應等等，管理上的協調工作量十分巨大。(4)具有固定性、一次性任何建設項目都是十分明顯的一次性任務，而且建設項目都是土地上的附著物，不能移動。獨一無二。即使是在同樣地區，使用同樣的設計圖紙，其最終產品也會因時間、空間和其他外界條件的不同而不同。(5)制約條件多、風險較大由于工程項目都是在指定的地點建設，因而受到的制約因素較多，如氣候、地質、地形等。而且，由于技術條件、資金條件以及參與人員的經驗、水平等方1緒論2面的限制，使得工程實現的可變因素更加復雜，對管理、協調的要求大大提高。因此，從項目開始到結束，不確定性因素多、風險較大。1.1.2風險風險是人們因對未來行為的決策及客觀條件的不確定性而可能引起的后果與預定目標發生多種負偏離的綜合。工程項目的風險具有以下特點:第一，風險存在的客觀性和普遍性。作為損失發生的不確定性，風險是不以人們的意志為轉移并超越人們主觀意識的客觀實在，而且在項目的全壽命周期內，風險是無處不在、無時沒有的。這些說明為什么雖然人類一直希望認識和控制風險，但直到現在也只能在有限的空間和時間內改變風險存在和發生的條件，降低其發生的頻率，減少損失程度，而不能也不可能完全消除風險。第二，某一具體風險發生的偶然性和大量風險發生的必然性。任一具體風險的發生都是諸多風險因素共同作用的結果，是一種隨機現象。個別風險事故的發生是偶然的、雜亂無章的，但對大量風險事故資料的觀察和統計分析，發現其呈現出明顯的運動規律，這就使人們有可能用概率統計方法及其他現代風險分析方法去計算風險發生的概率和損失程度，同時也導致風險管理的迅猛發展。第三，風險的可變性。這是指在項目的整個過程中，各種風險在質和量上的變化，隨著項目的進行，有些風險會得到控制，有些風險會發生并得到處理，同時在項目的每一階段都可能產生新的風險。尤其是大型項目中，由于風險因素眾多，風險的可變性更加明顯。第四，風險的多樣性和多層次性。大型項目周期長、規模大、涉及范圍廣、風險因素數量多且種類繁雜致使大型項目在全壽命周期內面臨的風險多種多樣，而且大量風險因素之間的內在關系錯綜復雜、各風險因素之間并與外界因素交叉影響又使風險顯示出多層次性，這是大型項目中風險的主要特點之一。1.1.3風險管理風險管理是指經濟單位對可能遇到的風險進行預測、識別、評估、分析，并在此基礎上有效地處置風險，以最低成本實現最大安全保障的科學管理方法。1.2國外業主投資風險管理現狀風險管理問題最先起源于第一次世界大戰后的德國。1931年美國管理協會1緒論3首先倡導風險管理，并在以后的若干年里，以學術會議及研究班等多種形式集中探討和研究風險管理問題。風險管理問題逐漸得到了理論探討和一些大企業的初步實踐，隨著風險管理理論在阿波羅登月計劃中的成功運用，對項目風險管理的研究逐步趨向系統化，專門化，使風險管理成為企業管理中一門獨立學科。雖然風險管理和項目管理在管理的對象、著重點和所依賴的專業技術等方面有較大的區別，但建設項目風險管理的實質仍然是針對項目進行過程中各種各樣的風險事件，在合理分析的基礎上采取合理的對策，促進項目管理目標的實現。經過數十年的探索實踐，西方發達國家對建設項目管理和風險管理的研究和實踐也得到迅猛的發展，在保證項目的建設目標順利實現方面發揮了重要的作用。以下對西方發達國家建設項目管理的一般模式以及該模式在投資風險管理上的特點做簡要介紹。（1）設計招標建造模式(DBB模式)這是一種傳統的模式，在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會(FIDCI)的合同條件的項目均采用這種模式。這種模式最突出的特點是強調工程項目的實施必須按設計一招標一建造的順序方式進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。業主與承包商為合同雙方，工程師處于特殊的合同地位，對工程項目的實施進行監督管理。這種模式責、權、利分配明確，參與項目的三方即業主、設計機構、承包商在各自合同的約定下，行使自己的權利和履行義務，避免了行政干擾。但這種模式在項目管理方面的技術基礎是按照線性順序進行設計的、招標、施工的管理，建設周期長、設計和施工容易產生脫節，導致設計變更頻繁，投資容易失控。（2）設計建造模式（DB模式）是近年來在國際工程中常用的現代項目管理模式，它又被稱為設計和施工交鑰匙工程，或者是一攬子工程。通常的做法是，在項目的初始階段，業主邀請一位或者幾位有資格的承包商(或具備資格的管理咨詢公司)，根據業主的要求或者是設計大綱，由承包商或會同自己委托的設計咨詢公司提出初步設計和成本概算。根據不同類型的工程項目，業主也可能委托自己的顧問工程師準備更詳細的設計綱要和招標文件，中標的承包商將付清該項目的設計和旅工。這種模式解決了業主機構臃腫、層次重疊、管理人員比例失調的現象，建設項目的合同關系是業主和承包商之間的關系，業主的責任是按合約規定的明確投1緒論4資額方式付款，總承包商的責任是按時提供業主所要的產品。由于承包商對于項目建設的全過程負有全部的責任，承包商必須考慮風險因素，故項目總投資相對較高。(3)建設管理模式(CM管理模式)業主從項目決策階段就聘請具有工程經驗的咨詢人員參與到項目實施過程中，為設計專業人員(建筑師)提供施工方面的建議，并負責施工過程的管理。這種模式設計與施工之間的界限不復存在，二者在時間上產生了搭接，實現有條件的“邊設計、邊施工”，從而提高了項目的實施速度和縮短了項目的施工工期。適合于設計變更可能性較大、時間因素最為重要的建設工程或因總的范圍和規模不確定而無法準確定價的建設工程。業主投資風險在于分段招標費用高，對CM經理要求高，CM經理的失誤，很大程度要由業主承擔。(4)建造運營移交模式(BOT模式)由項目所在國政府或所屬機構為項目的建設和經營提供一種特許權協議作為項目融資的基礎，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經營者安排融資，承擔風險，開發建設項目，并在有限的時間內經營項目獲取商業利潤，最后根據協議將該項目轉交給相應的政府機構。這種模式一般適用于大型基礎設施項目，通過轉讓特許經營權，把投資風險轉移給了項目公司。(5)設計采購建設模式(EPC模式)設計工作內容不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；采購也不是一般意義上的建筑設備材料采購，而更多的是指專業設備、材料的采購；建設內容包括施工、安裝、試車、技術培訓等。這種模式更適用于設備專業性強、技術性復雜的工程項目。業主把管理風險轉移給鴿承包商，因而，工程總承包商在經濟和工期方面要承擔更多的責任和風險，承包商報價較高。(6)合伙模式合伙模式是于20世紀80年代中期首先出現在美國。該模式在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。它一般要求業主與參1緒論5建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。項目參與各方為了取得最大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎上達成的一種短期或長期的相互協定。共同解決項目中的問題，共同分擔風險和成本，以促使在實現項目目標的同時也保證參與各方目標利益的實現，明顯減少了索賠和訴訟的發生。(7)項目總控模式(PC模式)項目總控模式是指以獨立和公正的方式，對項目實施活動進行綜合協調，圍繞項目目標的投資、進度和質量進行綜合系統規劃，以使項目的實施形成一種可靠安全的目標控制機制。它通過對項目實施的所有環節的全過程進行調查、分析、建議和咨詢，提出對項目的實施切實可行的建議實施方案，供項目的管理層決策。這種模式的特點是項目咨詢公司素質的優劣決定了業主投資風險的大小。(8)項目管理模式(PM模式)項目管理模式是指項目業主聘請一家公司(一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司)代表業主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱做“項目管理承包商”，從項目的策劃、定義、設計到竣工投產全過程為業主提供項目管理承包服務。選用該種模式管理項目時，業主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。這種模式適合技術特別復雜，投資巨大，必須委托專業的項目管理公司進行管理，業主承擔委托不當帶來的風險。(9)私人主動融資模式(PFI模式)私人主動融資模式，是英國政府于1992年提出，其含義是公共工程項目由私人資金啟動，投資興建，政府授予私人委托特許經營權，通過特許協議政府和項目的其他各參與方之間分擔建設和運作風險。它在BOT之后又一優化和創新了的公共項目融資模式。(10)國家私人合營公司模式(PPP模式)國家私人合營公司模式是國際上新近興起的一種新型的政府與私人合作建1緒論6設城市基礎設施的形式。其典型的結構為:政府部門或地方政府通過政府采購形式與中標單位組成的特殊目的公司簽定特許合同(特殊目的公司一般由中標的建筑公司、服務經營公司或對項目進行投資的第三方組成的股份有限公司)由特殊目的公司負責籌資、建設及經營，承擔由建設項目產生的風險。任何項目管理都有一定的思想和方法，而采用通用的、最切合業主實際的管理思想和方法才是有生命力的。一個成熟的模式，如果風險估計不足，管理不善，同樣會產生許多問題。英國的工程量清單計價方法的發源地，FIDCI條款中的工程量計算規則，就是由在英國工程量清單技術規則的基礎上編制的。但是，如英國國家圖書館一新大不列巔圖書館，原計劃建筑面積200000，后削減為108000，原定1978年開工，直到19%年尚未完工。此工程采用的管理模式為“施工管理”模式，即由資產管理局作為施工管理者把各個部分分包給許多專業分包商，同他們簽訂承包分合同或供貨合同，直接管理分包商們的施工。在決策時，業主投資計劃控制額為3億英鎊，因管理不善，導致19%年尚未完工，該項目造價已增至5億英鎊以上，投資失控。究其原因:是沒有委托專業的管理公司進行管理，而是由政府行政機構進行管理；項目實施時沒有明確的投資控制計劃；在施工管理中沒有建立起嚴格的合同關系。1.3國內業主投資風險管理現狀國家統計局中國固定資產投資統計年鑒顯示，1958年至2001年我國投資項目失誤率接近投資項目的50%!“概算超估算、預算超概算、決算超預算”長期以來的確成為中國眾多建設項目的瘤疾。政府意識到項目管理體制的弊端，己全面實行建設工程項目法人責任制、工程招投標制、工程監理制、合同管理制，以健全投資約束機制。隨著我國加入WTO后，與國際慣例接軌以及建設體制改革的需要，頒布實施了工程量清單計價規范，改變了我國原用了幾十年的定額計價模式，以“政府宏觀指導，企業自主報價，競爭形成價格，加強動態管理”為原則，按照國際慣例，發揮企業的主動性和能動性，由企業自主報價，市場形成價格，不僅有利于企業的發展，并有利于工程造價的有效控制。這使我國建設項目管理體制改革向前邁進了一大步。但在實際執行過程中，仍存在許多問題，如某些法規可操作性較差，政府部1緒論7門以及投資業主對風險認識不足，防范能力弱，導致相關政策法規得不到很好的落實。具體表現為以下幾點:1)項目實行時建立的由業主組成的項目管理機構技術力量相對較弱，信息不對稱，造成工程建設周期長，工作效率不高，投資效益低下；2)投資決策時對需要實現的目的不明確，投資控制流于形式，導致實施時投資失控；3)在招投標過程中招標文件編制欠規范，對未來風險估計不足，合同條款風險分配不明確，串標現象時有發生，業主