1、管理營銷資源中心管理營銷資源中心 M & M Resources Center 本田世界汽車業的佼佼者 本田世界汽車業的佼佼者 本田技術研究所是當今日本乃至世界汽車業的佼佼者。在日本企業界，本田是技術和活 力的代名詞，也是日本大學生畢業后非常向往的就業目標。這個創立于 1946 年的企業能夠 在短短幾十年內取得如此的成績，與它的創立者本田宗一郎的性格有很大關系。 本田技術研究所是當今日本乃至世界汽車業的佼佼者。在日本企業界，本田是技術和活 力的代名詞，也是日本大學生畢業后非常向往的就業目標。這個創立于 1946 年的企業能夠 在短短幾十年內取得如此的成績，與它的創立者本田宗一郎的性格有很大關系

2、。 本田宗一郎于 1906 年出生在靜岡縣，1922 從鄉下來到東京進入汽車修理廠當學徒。他 對機械技術非常熱心，很快成為優秀的修理工，而且在 1928 年曾獨立開辦過汽車修理廠， 經營得非常成功。1934 年他關閉了修理廠成立了東海精密機械公司，并生產活塞環，產品的 主要買主為豐田公司。由于宗一郎不愿永遠為別人做嫁衣裳，在 1945 年他把公司出售給豐 田公司。1946 年他創建本田技術研究所，并開始生產摩托車；1971 年辭去董事長職務，把 公司的經營權交給了河島喜好。宗一郎只有小學文化，他能夠在復雜的環境中，苦心經營， 花費一生精力，創建出世界一流的企業，隨后又毫不吝惜地把它交給與自己沒

3、有絲毫血緣關 系的年輕人，自己過起恬淡的生活，這是沒有膽識的人絕對做不到的。 本田宗一郎于 1906 年出生在靜岡縣，1922 從鄉下來到東京進入汽車修理廠當學徒。他 對機械技術非常熱心，很快成為優秀的修理工，而且在 1928 年曾獨立開辦過汽車修理廠， 經營得非常成功。1934 年他關閉了修理廠成立了東海精密機械公司，并生產活塞環，產品的 主要買主為豐田公司。由于宗一郎不愿永遠為別人做嫁衣裳，在 1945 年他把公司出售給豐 田公司。1946 年他創建本田技術研究所，并開始生產摩托車；1971 年辭去董事長職務，把 公司的經營權交給了河島喜好。宗一郎只有小學文化，他能夠在復雜的環境中，苦心經

4、營， 花費一生精力，創建出世界一流的企業，隨后又毫不吝惜地把它交給與自己沒有絲毫血緣關 系的年輕人，自己過起恬淡的生活，這是沒有膽識的人絕對做不到的。 宗一郎在經營中一直遵循著以下一些原則和規定，這些原則和規定已經滲透到企業的每 個角落，成為人們所說的本田管理模式。 宗一郎在經營中一直遵循著以下一些原則和規定，這些原則和規定已經滲透到企業的每 個角落，成為人們所說的本田管理模式。 一、 充分尊重個人，公平合理授權 一、 充分尊重個人，公平合理授權 早在經營東海精機時，宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作，并以此作為自 己的工作信念。他認為同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個公司辦下去

5、必須有各種 類型的人才行。在經營本田技研的過程中，他與藤澤武夫的配合也體現了這一原則。本田和 藤澤性格完全不同，他們之間分工明確，本田負責技術和產品，而銷售和經營完全由藤澤負 責。1971 年他們兩人同時退休。 早在經營東海精機時，宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作，并以此作為自 己的工作信念。他認為同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個公司辦下去必須有各種 類型的人才行。在經營本田技研的過程中，他與藤澤武夫的配合也體現了這一原則。本田和 藤澤性格完全不同，他們之間分工明確，本田負責技術和產品，而銷售和經營完全由藤澤負 責。1971 年他們兩人同時退休。 為了保證權力確實能夠交給有能

6、力的人，在企業中擔任領導人的親屬一律不得進入公司 工作。本田變成大企業后這個原則依然保留著，中途錄用者占職工人數的一半，實施混血主 義，以保持公司的創造力。 為了保證權力確實能夠交給有能力的人，在企業中擔任領導人的親屬一律不得進入公司 工作。本田變成大企業后這個原則依然保留著，中途錄用者占職工人數的一半，實施混血主 義，以保持公司的創造力。 管理營銷資源中心管理營銷資源中心 M & M Resources Center 進入公司，無論是高級干部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務相稱。公司 董事沒有個人單獨的辦公室，而是采取同用一個大房間的“董事同室辦公制度” 。 進入公司，無論是高級干

7、部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務相稱。公司 董事沒有個人單獨的辦公室，而是采取同用一個大房間的“董事同室辦公制度” 。 宗一郎的語錄“為自己工作”是這種尊重個人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向 公司宣誓忠誠，而是要為自己工作；在本田這種尊重人的精神到處可見，人員安排、調動貫 徹自我申請制是這種精神的體現之一。 宗一郎的語錄“為自己工作”是這種尊重個人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向 公司宣誓忠誠，而是要為自己工作；在本田這種尊重人的精神到處可見，人員安排、調動貫 徹自我申請制是這種精神的體現之一。 本田既無官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕松愉快地工作。高級干部到

8、 5O 歲就為后來的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹小慎微作風，按 照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進行的一項關于“本田精神的核心是什么” 的問卷調查中，回答順序分別是獨創性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。 本田既無官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕松愉快地工作。高級干部到 5O 歲就為后來的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹小慎微作風，按 照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進行的一項關于“本田精神的核心是什么” 的問卷調查中，回答順序分別是獨創性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。 二、一人一事，自由競爭 二、一人一事

9、，自由競爭 宗一郎的搭檔藤澤認為，在企業內使每個人的能力都得到最大限度的發揮，能夠專心從事 研究，在傳統的金字塔型的組織結構中是很難實現的，因此廢除這種結構采取一人一事并進 行自由競爭是非常重要的。 宗一郎的搭檔藤澤認為，在企業內使每個人的能力都得到最大限度的發揮，能夠專心從事 研究，在傳統的金字塔型的組織結構中是很難實現的，因此廢除這種結構采取一人一事并進 行自由競爭是非常重要的。 一人一事就是廢除公司強迫一個人于一項他不能勝任的工作做法。保證每一個人部自由 選擇一個自己的主攻方向的權利。自由競爭就是主張進行不同性質的自由競爭。為了達到共 同的目標，每一個人，每一個小集體都要有自己的設想，并

10、通過它來找到開發領域，把競爭 機制引進公司內部。 一人一事就是廢除公司強迫一個人于一項他不能勝任的工作做法。保證每一個人部自由 選擇一個自己的主攻方向的權利。自由競爭就是主張進行不同性質的自由競爭。為了達到共 同的目標，每一個人，每一個小集體都要有自己的設想，并通過它來找到開發領域，把競爭 機制引進公司內部。 在本田研究所，由研究員個人提出課題開始，課題一被采納，就以提出者為中心組成項 目攻關組，課題研究工作的領導、籌劃、管理全部交給提出課題者個人負責。在兩人以上的 研究人員分別提出類似課題而被同時采納時，令他們各自組成獨立項目攻關組，通過自由競 爭奪取成果。因此本田在組織結構上實現了鎮紙型組

11、織的橫向組織。頂端就象鎮紙上的提 鈕，有幾位高級領導（他們是評審會的重要成員） ，在它之下的研究人員全部處于對等關系， 形式上雖分為設計室、試制室等部門，但是室長級人員也都是具體工作人員而非專職管理干 部。 在本田研究所，由研究員個人提出課題開始，課題一被采納，就以提出者為中心組成項 目攻關組，課題研究工作的領導、籌劃、管理全部交給提出課題者個人負責。在兩人以上的 研究人員分別提出類似課題而被同時采納時，令他們各自組成獨立項目攻關組，通過自由競 爭奪取成果。因此本田在組織結構上實現了鎮紙型組織的橫向組織。頂端就象鎮紙上的提 鈕，有幾位高級領導（他們是評審會的重要成員） ，在它之下的研究人員全部

12、處于對等關系， 形式上雖分為設計室、試制室等部門，但是室長級人員也都是具體工作人員而非專職管理干 部。 三、造就獨創型人才 三、造就獨創型人才 要造出風格獨特的產品，企業職工就必須具備獨創性的頭腦。橫向型組織、項目攻關制度只 要造出風格獨特的產品，企業職工就必須具備獨創性的頭腦。橫向型組織、項目攻關制度只 管理營銷資源中心管理營銷資源中心 M & M Resources Center 是一種保證，歸根到底，關鍵還取決于人。企業中能擁有多少獨創性人才是本田創業以來一 直給自己設置的課題。為此，本田采取了下列一些措施。 是一種保證，歸根到底，關鍵還取決于人。企業中能擁有多少獨創性人才是本田創業以來

13、一 直給自己設置的課題。為此，本田采取了下列一些措施。 1引進合理化建議制度。在 1953 年，本田率先引進了合理化建議制度。到 70 年代， 一年所提建議總數突破 10 萬件，4 件中有 3 件被采納。對于優秀的建議，本田給予免費出國 旅游的獎勵。 1引進合理化建議制度。在 1953 年，本田率先引進了合理化建議制度。到 70 年代， 一年所提建議總數突破 10 萬件，4 件中有 3 件被采納。對于優秀的建議，本田給予免費出國 旅游的獎勵。 2建立“新設想工作室” 。本田在其國內各工廠設有名為“新設想工作室”的實驗工作 室，室內備有機械設備。職工一旦產生好主意就可以到實驗室中把設想具體化，當

14、然原則上 是利用業余時間。 2建立“新設想工作室” 。本田在其國內各工廠設有名為“新設想工作室”的實驗工作 室，室內備有機械設備。職工一旦產生好主意就可以到實驗室中把設想具體化，當然原則上 是利用業余時間。 3舉辦違反常規作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設想并給予實施的頭 腦運動會，是徹底的群眾文娛活動。這與本田不論工作、娛樂，只要心情舒暢就干到底 的素質相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。 3舉辦違反常規作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設想并給予實施的頭 腦運動會，是徹底的群眾文娛活動。這與本田不論工作、娛樂，只要心情舒暢就干到底 的素質相吻合，在大會上能看到許多異

15、想天開的作品。 4技術面前人人平等。在本田，技術面前人人平等，沒有上下級的區分，經常發生被稱 為下克上的事情。在汽車發動機由空冷改為水冷時，由于本田宗一郎是空冷的絕對擁護者， 久米等人采取罷工方式進行抗議。在看到水冷式的優點后，本田發出了“今后是年輕人的 時代了” ，從而決心退役。在開發集成電路過程時，同樣發生過對本田宗一郎造反的事件。當 時已經是顧問的宗一郎不喜歡電子技術， 認為電氣用眼睛看不到， 技術是實實在在看得見的。 但是機器人開發小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨立開發出第一流的焊接機器人和生產線 系統，在事實面前本田不得不低頭。 4技術面前人人平等。在本田，技術面前人人平等，沒有上下

16、級的區分，經常發生被稱 為下克上的事情。在汽車發動機由空冷改為水冷時，由于本田宗一郎是空冷的絕對擁護者， 久米等人采取罷工方式進行抗議。在看到水冷式的優點后，本田發出了“今后是年輕人的 時代了” ，從而決心退役。在開發集成電路過程時，同樣發生過對本田宗一郎造反的事件。當 時已經是顧問的宗一郎不喜歡電子技術， 認為電氣用眼睛看不到， 技術是實實在在看得見的。 但是機器人開發小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨立開發出第一流的焊接機器人和生產線 系統，在事實面前本田不得不低頭。 四、顧客滿意第一的原則 四、顧客滿意第一的原則 在本田，人們強調娛樂，認為娛樂可以擴大人的視野，積累經驗，密切關系。宗一郎甚

17、至認 為只要有一種盡情地去玩樂的期望，就會白天比別人干得起勁，同時又十分注意效率。如果 通宵達旦工作而不休息，那么宗一郎也許不會有什么創新了，可能還會失去全面培養人的機 會。 在本田，人們強調娛樂，認為娛樂可以擴大人的視野，積累經驗，密切關系。宗一郎甚至認 為只要有一種盡情地去玩樂的期望，就會白天比別人干得起勁，同時又十分注意效率。如果 通宵達旦工作而不休息，那么宗一郎也許不會有什么創新了，可能還會失去全面培養人的機 會。 宗一郎指出獨特的發明創造，如果不能及時地提供給社會，它將毫無價值。在本田，研 究人員認為他們不是在研究技術，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術 滿足人們的心

18、理。 宗一郎指出獨特的發明創造，如果不能及時地提供給社會，它將毫無價值。在本田，研 究人員認為他們不是在研究技術，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術 滿足人們的心理。 本田歷代的領導者們從來沒有提出諸如“稱霸世界市場” 、 “趕上豐田” 、 “超過日產”之 本田歷代的領導者們從來沒有提出諸如“稱霸世界市場” 、 “趕上豐田” 、 “超過日產”之 管理營銷資源中心管理營銷資源中心 M & M Resources Center 類的口號，而是強調顧客滿意第一，在使用戶滿意方面力爭第一。 類的口號，而是強調顧客滿意第一，在使用戶滿意方面力爭第一。 本田沒有專門的市場調查研究機構，它依

19、靠的是開發小組。開發部門的全體人員都是市 場調研員，他們用自己的眼睛、耳朵探索市場動向，這比依靠市場調查部門得到的信息更有 感性認識。 本田沒有專門的市場調查研究機構，它依靠的是開發小組。開發部門的全體人員都是市 場調研員，他們用自己的眼睛、耳朵探索市場動向，這比依靠市場調查部門得到的信息更有 感性認識。 本田的管理模式是一個完整的系統，它是一系列原則和規定在一定的哲學思想下的和諧 統一。我們只有理解了它的完整性，才能為我所用，只著眼于一點是不能發揮其功效的。 本田的管理模式是一個完整的系統，它是一系列原則和規定在一定的哲學思想下的和諧 統一。我們只有理解了它的完整性，才能為我所用，只著眼于一

20、點是不能發揮其功效的。 五、弘揚本田精神 五、弘揚本田精神 在全球各地，本田公司的文化都是相同的。 在全球各地，本田公司的文化都是相同的。 過去 10 年間，本田汽車公司（Honda Motor Co.）的領導也許變了，其核心業務也從摩 托車轉向了小汽車。但是，已故創始人本田宗一郎所培育的致勝經營哲學卻一如繼往長存本 田公司。對于這段成功經歷，Satoshi Toshida（東田諭）是最早的見證人之一。他在本田 工作了 25 個年頭，目前在曼谷的 Asian Honda Motor Co.出任總裁和行政總監。該公司是本 田繼日本、北美和歐洲之后的第四大地區性管理中心。 過去 10 年間，本田汽

21、車公司（Honda Motor Co.）的領導也許變了，其核心業務也從摩 托車轉向了小汽車。但是，已故創始人本田宗一郎所培育的致勝經營哲學卻一如繼往長存本 田公司。對于這段成功經歷，Satoshi Toshida（東田諭）是最早的見證人之一。他在本田 工作了 25 個年頭，目前在曼谷的 Asian Honda Motor Co.出任總裁和行政總監。該公司是本 田繼日本、北美和歐洲之后的第四大地區性管理中心。 東田曾經有幸與本田宗一郎和川本信彥（本田現任行政總監）共事過。他說，本田的有 些方面也許已經改變， 但是扶持本田成為今天這樣一家富有創新精神的成功企業的原則沒變， 今后公司保持銳不可擋的競

22、爭優勢的原則也不會有什么兩樣。東田對本刊英文版原副編輯 Rachael Salazar 如是說。 東田曾經有幸與本田宗一郎和川本信彥（本田現任行政總監）共事過。他說，本田的有 些方面也許已經改變， 但是扶持本田成為今天這樣一家富有創新精神的成功企業的原則沒變， 今后公司保持銳不可擋的競爭優勢的原則也不會有什么兩樣。東田對本刊英文版原副編輯 Rachael Salazar 如是說。 你是如何評價本田宗一郎的？ 你是如何評價本田宗一郎的？ 本田先生具有獨特的個人風格。 他的話句句鼓舞人心。 他總是要求員工努力讓顧客開心。 但他的目的不單純是為了銷售和賺錢，而是給人們提供他們想要的東西，讓他們感到開

23、心。 這種經營態度并不是后天培養出來的，而是他與生俱來的。 本田先生具有獨特的個人風格。 他的話句句鼓舞人心。 他總是要求員工努力讓顧客開心。 但他的目的不單純是為了銷售和賺錢，而是給人們提供他們想要的東西，讓他們感到開心。 這種經營態度并不是后天培養出來的，而是他與生俱來的。 他現在的影響如何？ 他現在的影響如何？ 本田先生制定的遠景仍然保持未變。在他那個時代，公司的小汽車業務規模比現在小得 多。但那時他就有個雄心勃勃的夢想：躋身世界最大汽車制造商行列。今天，在小汽車市場， 本田的份量日增，規模已非昔日可比，公司近 70%的營業額來自汽車業務。 本田先生制定的遠景仍然保持未變。在他那個時代，

24、公司的小汽車業務規模比現在小得 多。但那時他就有個雄心勃勃的夢想：躋身世界最大汽車制造商行列。今天，在小汽車市場， 本田的份量日增，規模已非昔日可比，公司近 70%的營業額來自汽車業務。 如今川本先生繼承了本田先生的經營哲學，因此本田先生的影響在公司隨處可見。川本 如今川本先生繼承了本田先生的經營哲學，因此本田先生的影響在公司隨處可見。川本 管理營銷資源中心管理營銷資源中心 M & M Resources Center 先生也不遜色。他和本田先生一樣，迥然不同于日本的其他行政總監。他很坦誠、直率，從 不隱諱自己的觀點和夢想。 先生也不遜色。他和本田先生一樣，迥然不同于日本的其他行政總監。他很坦

25、誠、直率，從 不隱諱自己的觀點和夢想。 公司是如何變遷的？ 公司是如何變遷的？ 本田現在是一個比從前更加完善的企業，已經變成全球企業。在本田先生的時代，公司 的一切業務集中在日本。當時公司只是個出口型企業，我們在日本制造摩托車和小汽車，然 后出口到世界各地。如今我們在世界各地擁有自己的生產設備以及銷售、工程和開發機構。 各種企業的經營方式不盡相同，這是在所難免的。 本田現在是一個比從前更加完善的企業，已經變成全球企業。在本田先生的時代，公司 的一切業務集中在日本。當時公司只是個出口型企業，我們在日本制造摩托車和小汽車，然 后出口到世界各地。如今我們在世界各地擁有自己的生產設備以及銷售、工程和開

26、發機構。 各種企業的經營方式不盡相同，這是在所難免的。 基本戰略是否已經改變？ 基本戰略是否已經改變？ 我們的戰略一直是貼緊顧客，了解他們的想法及其品味變化。本田方式是，通過訪問企 業開展業務的現場，而不是通過銷售去了解顧客。這就是我們在東盟國家建立總部的一個初 衷。亞洲的汽車化規模不斷擴大，因此我們必須同許多新顧客打交道。我們的政策是要摸準 他們想要什么、不要什么。 我們的戰略一直是貼緊顧客，了解他們的想法及其品味變化。本田方式是，通過訪問企 業開展業務的現場，而不是通過銷售去了解顧客。這就是我們在東盟國家建立總部的一個初 衷。亞洲的汽車化規模不斷擴大，因此我們必須同許多新顧客打交道。我們的政策是要摸準 他們想要什么、不要什么。 強調創業精神的著名本田方式仍存在嗎？ 強調創業精神的著名本田方式仍存在嗎？ 當然。本田在日本大企業中卓爾不群，其中一點就是本田有個悠久的傳統，允許員工， 無論年齡大小，都可以干自己想干的事。而且，本田的文化歷來都是賦予個人更多的職責。 這種方式有助本田公司保持年輕和富有活力。 當然。本田在日本大企業中卓爾不群，其中一點就是本田有個悠久的傳統，允許員工， 無論年齡大小，都可以干自己想干的事。而且，本田的文化歷來都是賦予個人更多的職責。 這種方式有助本田公司保持年輕和富有活力。 “日本式管理”仍裹著層層神秘。到底什么是日本式管理？ “日