哈羅德?孔茨計(jì)劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹。案例19世紀(jì)80年代初，霍華德·舒爾茨(HowardSchultz)曾預(yù)言，消費(fèi)者將會(huì)逐漸青睞一種新型的、能夠提供專業(yè)咖啡和Espresso咖啡的“咖啡吧”。于是，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，星巴克(Starbucks)從最初的一家小型家庭咖啡店，逐漸成長為西雅圖一家價(jià)值數(shù)百萬美元的公司。在初期，公司把戰(zhàn)略重心放在國內(nèi)增產(chǎn)、品牌塑造及產(chǎn)品開發(fā)等方面。1992年，星巴克首次公開發(fā)行股票，為公司擴(kuò)張籌集資金2900萬美元；1994年下半年，公司第二次發(fā)行股票，籌集到大約1.8億美元。自上市以來，星巴克公司已籌集資金約5億美元。2000年，舒爾茨說：“五年前，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是在北美洲建成專業(yè)咖啡的第一品牌；五年后，我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。如今，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)又有所不同了。我們現(xiàn)在的目標(biāo)是保持公司在北美洲的領(lǐng)先地位，并在世界范圍內(nèi)建立一個(gè)持久的全球品牌。”2005年9月，星巴克第1萬家分店開業(yè)，當(dāng)時(shí)它計(jì)劃最終在全世界開3萬家店（1.5萬家在美國，1.5萬家在其他國家）。2005年2月，星巴克已擴(kuò)展到35個(gè)國家。到2006年10月，星巴克把國際分店的數(shù)量修訂為2萬家，其中大約一半的店開在亞洲。同時(shí)，星巴克計(jì)劃每年在中國至少開100家店，它認(rèn)為中國將成為僅次于北美的第二大市場。2008年，星巴克在43個(gè)國家的市場占有重要地位，并且保持了增長勢頭。問題討論：為什么不斷地改變和更新戰(zhàn)略目標(biāo)對于像星巴克這樣的公司如此重要？每年召開的戰(zhàn)略計(jì)劃會(huì)議還有其他作用嗎？計(jì)劃計(jì)劃是管理的首要職能，是管理職能中一個(gè)最基本的職能。計(jì)劃是任何一個(gè)組織成功的核心，它存在于組織各個(gè)層次的管理活動(dòng)中。管理者的首要職責(zé)就是做計(jì)劃，就使組織企業(yè)員工進(jìn)一步理解企業(yè)的目標(biāo)，以及有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法。計(jì)劃就是制定目標(biāo)，并事先確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。包括：分析環(huán)境預(yù)測未來確定任務(wù)、宗旨與目標(biāo)決定行動(dòng)的類型制定公司和事業(yè)戰(zhàn)略、措施與程序確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源編制實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間表和預(yù)算提綱計(jì)劃的概念計(jì)劃的性質(zhì)與作用計(jì)劃的類型計(jì)劃的權(quán)變因素計(jì)劃的編制過程目標(biāo)與目標(biāo)管理計(jì)劃工作的常用技術(shù)與工具一、計(jì)劃與計(jì)劃工作（一）計(jì)劃的概念名詞：從事某些工作預(yù)先規(guī)劃好的行動(dòng)方案；用文字和指標(biāo)等形式表達(dá)，在制定計(jì)劃工作中所形成的各種管理性文件；動(dòng)詞（計(jì)劃工作）：準(zhǔn)備在未來從事某項(xiàng)工作，預(yù)先確定行動(dòng)的時(shí)間、方法、步驟、手段等；廣義——制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況狹義——制定計(jì)劃一、計(jì)劃與計(jì)劃工作計(jì)劃(狹義)：

根據(jù)環(huán)境的需要和組織自身的實(shí)際情況，通過科學(xué)地預(yù)測，確定在未來一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。你是一名二年級的學(xué)生，很想創(chuàng)業(yè)。現(xiàn)在你看到在校學(xué)生書籍利用率低而且新書較貴的現(xiàn)象，你就萌生了在校內(nèi)做“二手書店”生意的想法。你會(huì)為企業(yè)未來的成功計(jì)劃做些什么事情？一、計(jì)劃與計(jì)劃工作計(jì)劃的內(nèi)容或要素要素內(nèi)容所要回答的問題前提預(yù)測、假設(shè)、實(shí)施條件該計(jì)劃在何情況下有效目標(biāo)（任務(wù)）最終結(jié)果、工作要求做什么原因理由、意義、重要性為什么要做戰(zhàn)略途徑、基本方法、主要戰(zhàn)術(shù)如何做責(zé)任人選、獎(jiǎng)罰措施誰做、做得好壞的結(jié)果時(shí)間表起止時(shí)間、進(jìn)度安排何時(shí)做范圍組織層次或地理范圍涉及哪些部門或何地預(yù)算費(fèi)用、代價(jià)需投入多少資源應(yīng)變措施最壞情況計(jì)劃實(shí)際與前提不符怎么辦一、計(jì)劃與計(jì)劃工作計(jì)劃的主要內(nèi)容描述為“5W1H”：What（whattodo）—做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。Why（whytodo）—為什么做？原因。Who（whotodo）—誰去做？人員。When（whentodo）—何時(shí)做？時(shí)間。Where（wheretodo）—何地做？地點(diǎn)。How（howtodo）—怎樣做？手段。二、計(jì)劃工作的作用性質(zhì)1.目的性：為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)；2.首位性(先行性)：是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)；3.普遍性：全體管理人員的職能；4.秩序性：縱向、橫向；5.效率性：考慮成本（時(shí)間，金錢）、風(fēng)險(xiǎn)、損失，以合理代價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；

二、計(jì)劃工作的作用目的性先行性普遍性秩序性效率性1指明方向，協(xié)調(diào)成員活動(dòng)

2預(yù)測變化，降低不確定性3提高效率，避免重復(fù)和浪費(fèi)4設(shè)立目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，有利于進(jìn)行控制三、計(jì)劃的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類型時(shí)間長短長期計(jì)劃(>=5年)中期計(jì)劃(1~5年)短期計(jì)劃(<=1年)職能空間運(yùn)營計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃人事計(jì)劃綜合性程度（時(shí)間長短和范圍廣狹）戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性(作業(yè))計(jì)劃明確性具體性計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃程序化程度程序性計(jì)劃非程序性計(jì)劃不同劃分方法按時(shí)間劃分長期計(jì)劃：描述組織在較長時(shí)期的發(fā)展方向和方針，規(guī)定各個(gè)部門在較長時(shí)期內(nèi)從事某種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求，繪制組織的發(fā)展藍(lán)圖。《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》(2010-2020)《中華人民共和國國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十二個(gè)五年規(guī)劃綱要》（2011-2015）短期計(jì)劃：具體規(guī)定組織的各個(gè)部門在目前到未來各個(gè)較短的階段，應(yīng)該從事何種活動(dòng)和應(yīng)達(dá)到的要求教學(xué)計(jì)劃按職能空間劃分運(yùn)營（業(yè)務(wù)）計(jì)劃：主要計(jì)劃之一，包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)及銷售促進(jìn)等長期：業(yè)務(wù)的調(diào)整或業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展；短期：業(yè)務(wù)活動(dòng)的具體安排；

財(cái)務(wù)計(jì)劃：從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行

長期：如何建立融資渠道或選擇不同的融資方式；

短期：保證資本供應(yīng)或監(jiān)督資本利用；人事計(jì)劃：分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保證長期：保證組織發(fā)展、提高成員素質(zhì)、準(zhǔn)備必要干部力量；短期：如何將不同素質(zhì)特點(diǎn)的組織成員安排在不同的崗位上，調(diào)動(dòng)積極性；按綜合性程度分戰(zhàn)略性計(jì)劃：應(yīng)用于整體組織，為組織較長時(shí)期設(shè)立總體目標(biāo)，尋求組織在環(huán)境中的地位；戰(zhàn)術(shù)性（作業(yè)）計(jì)劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)，具體部門或職能在未來各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案；區(qū)別：①整體性；②長期性；聯(lián)系：戰(zhàn)略性計(jì)劃是戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的依據(jù)；戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃在戰(zhàn)略性計(jì)劃指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略性計(jì)劃的落實(shí)；按明確性程度分具體性計(jì)劃：規(guī)定具體目標(biāo)和特定路線；指導(dǎo)性計(jì)劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大的自由處置權(quán)；例1：銷售經(jīng)理打算使企業(yè)的銷售額在未來半年內(nèi)增長15%；制定特定的程序，預(yù)算分配的方案，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)度表例2：

銷售經(jīng)理打算使企業(yè)的銷售額在未來半年內(nèi)增長12%~17%；

指導(dǎo)性計(jì)劃？具體性計(jì)劃？JiaLiangding具體性計(jì)劃要求明確性、可預(yù)見性條件都能夠滿足；具體性計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃按程序化程度程序性計(jì)劃：針對例行活動(dòng)的計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃、訂貨計(jì)劃、原材料采購計(jì)劃；非程序性計(jì)劃：針對非例行活動(dòng)的計(jì)劃

新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大、品種結(jié)構(gòu)調(diào)整、工資制度改革；按問題（紐曼）常規(guī)計(jì)劃：為常規(guī)問題設(shè)計(jì)的計(jì)劃，如政策、標(biāo)準(zhǔn)方法、常規(guī)作業(yè)程序——處理常發(fā)性問題；專用計(jì)劃：為獨(dú)特情況設(shè)計(jì)的方案、進(jìn)程表和特殊方法——處理一次性而非重復(fù)的問題；總結(jié)：計(jì)劃包含了組織未來行動(dòng)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式，計(jì)劃面向未來（不是過去，也不是現(xiàn)在），面向行動(dòng)（不是理論，也不是學(xué)術(shù)見解）。因此，計(jì)劃是多種多樣的。三、計(jì)劃的權(quán)變因素組織的層次組織的生命周期環(huán)境的不確定性程度未來承諾的期限組織的層次戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)（作業(yè)）計(jì)劃高層管理者中層管理者基層管理者組織等級結(jié)構(gòu)中的計(jì)劃組織的生命周期三、計(jì)劃的權(quán)變因素環(huán)境不確定性對計(jì)劃的影響不確定性越大，計(jì)劃更具指導(dǎo)性，計(jì)劃期限更短；不確定性越大，計(jì)劃越不需要精確，管理應(yīng)當(dāng)具有靈活性；計(jì)劃不如變化快；

三、計(jì)劃的權(quán)變因素承諾期限對計(jì)劃的影響計(jì)劃當(dāng)前決策對未來的影響，不是計(jì)劃未來的決策；當(dāng)前的決策是對未來行動(dòng)和支出的承諾；承諾期限越長，計(jì)劃期限應(yīng)當(dāng)越長；

四、計(jì)劃工作的編制過程一、估量機(jī)會(huì)對未來可能的機(jī)會(huì)初步了解，清楚、全面掌握；評估外部環(huán)境：如宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、市場、行業(yè)狀況、競爭者、顧客、技術(shù)等；組織本身：優(yōu)勢、劣勢分析；二、確定目標(biāo)為組織整體、各部門和各成員確定工作目標(biāo)四、計(jì)劃工作的編制過程三、確定前提條件預(yù)測并確定重要前提條件關(guān)于環(huán)境的假設(shè)條件，行動(dòng)過程中的可能情況四、擬定備選方案擬定可行性行動(dòng)計(jì)劃四、計(jì)劃工作的編制過程五、評價(jià)備選方案對照前提條件和目標(biāo)對方案進(jìn)行比較；六、選擇可行方案選定計(jì)劃用文字正式表達(dá)，作為一項(xiàng)管理文件；清楚地確定和描述5W1H的內(nèi)容；

四、計(jì)劃工作的編制過程七、擬訂派生計(jì)劃支持性計(jì)劃；八、編制預(yù)算：使計(jì)劃數(shù)量化資源分配必須量化——預(yù)算資源分配的描述，用收益和費(fèi)用來表示使計(jì)劃的指標(biāo)體系更加明確預(yù)算是對支出的許可更易于對計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行控制五、計(jì)劃的層次體系哈羅德?孔茨和海因?韋里克從抽象到具體將計(jì)劃分成一種縱向?qū)哟误w系：使命（Mission）目標(biāo)（Goal）戰(zhàn)略（Strategy）政策（Tactics）程序規(guī)則規(guī)劃（方案）預(yù)算計(jì)劃層次體系五、計(jì)劃層次體系（1）使命：指明組織在社會(huì)上應(yīng)起的作用，所處的地位。（2）目標(biāo)：進(jìn)一步具體化為組織一定時(shí)期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)。（3）戰(zhàn)略：為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總和。（4）政策：是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。五、計(jì)劃層次體系（5）程序：制定處理未來活動(dòng)的一種必需方法計(jì)劃。（6）規(guī)則：詳細(xì)闡明必需行動(dòng)或非必需行動(dòng)。（7）方案（或規(guī)劃）：一個(gè)綜合性計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取步驟等。（8）預(yù)算：是一份用數(shù)字表明預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，通常為規(guī)劃服務(wù)。五、計(jì)劃層次體系（1）使命：一個(gè)組織最基本的目標(biāo)，指明組織在社會(huì)上應(yīng)起的作用，所處的地位。使命是一個(gè)組織繼續(xù)生存的理由，也是社會(huì)賦予它們的基本職能。使命明確了一個(gè)組織是干什么的，應(yīng)該干什么。MISSION舉例IBM

——IBMmeansservice.

AT&T——

Ourbusinessisservice.

Sears——ServicetotheisolatedAmericanfarmers,andqualityatagoodprice.

Ford——Qualityisjob1.

McDonald’s——Quality,Service,Cleanliness,Values.

Motorola——Tobethebestcorporationintheworld.

分析和生成MISSION的思路我們希望我們的公司成為什么樣的公司？如果宗旨與使命得以實(shí)現(xiàn)，我們的公司將成為什么樣？我們希望人們?nèi)绾慰创覀儯繉ξ覀儊碚f，什么是最重要的價(jià)值？如何描述我們公司的使命，才能反映出公司的價(jià)值，并得到顧客的認(rèn)可？德魯克的觀點(diǎn)我們的企業(yè)是什么？·誰是我們的顧客？·顧客在哪里？·顧客買些什么？·顧客考慮的價(jià)值是什么？我們的企業(yè)將會(huì)成為什么樣子？顧客尚未滿足的需求是什么？我們的企業(yè)應(yīng)該是什么?五、計(jì)劃層次體系

（2）目標(biāo)：組織活動(dòng)在一定條件下要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果。目標(biāo)不僅是計(jì)劃工作的終點(diǎn)；也是組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)以及控制等活動(dòng)所要達(dá)到的結(jié)果；組織中各個(gè)管理層次都應(yīng)該建立自己的目標(biāo)，組織低層次目標(biāo)必須與高層次目標(biāo)相一致，組織要完成一個(gè)高層次目標(biāo)，必須完成較低層次的目標(biāo)，循序漸進(jìn)。五、計(jì)劃層次體系

（3）戰(zhàn)略：為了實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向；總目標(biāo)和總戰(zhàn)略要通過分目標(biāo)和分戰(zhàn)略來逐步加以實(shí)現(xiàn)；五、計(jì)劃層次體系

（4）戰(zhàn)術(shù)(政策)：指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。一般表現(xiàn)為具體的政策、程序、規(guī)劃、預(yù)算。戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)體現(xiàn)管理的指導(dǎo)思想，為管理人員的行動(dòng)指明了方向，并明確了在一定范圍內(nèi)怎樣進(jìn)行管理。一個(gè)組織的各個(gè)部門都要制定各部門相應(yīng)的具體目標(biāo)，制定這些目標(biāo)時(shí)要充分分析組織的目標(biāo)，要保持一貫性、完整性和穩(wěn)定性。五、計(jì)劃層次體系

（5）程序：制訂處理未來活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃。詳細(xì)列出必須完成某類活動(dòng)的切實(shí)方式，并按時(shí)間順序?qū)Ρ匾顒?dòng)進(jìn)行排序；一般表現(xiàn)為組織的規(guī)章制度；與戰(zhàn)略不同，是行動(dòng)的指南，而不是思想的指南；與政策不同，沒有給行動(dòng)者自由處理的權(quán)力；五、計(jì)劃層次體系

（6）規(guī)則：詳細(xì)闡明必須行動(dòng)或非必須的行動(dòng)，本質(zhì)反映了一種必須或無須采取某種行動(dòng)的管理決策。不同于程序，指導(dǎo)行動(dòng)，但不說明時(shí)間順序；程序可看成是一系列規(guī)則。不同于政策，政策的目的在于指導(dǎo)行動(dòng)，并給執(zhí)行人留有酌情處理的余地，規(guī)則沒有酌情處理的余地。五、計(jì)劃層次體系

（7）方案(規(guī)劃)：綜合性的計(jì)劃。包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配，要采取的步驟，要使用的資源以及為完成既定行動(dòng)方針?biāo)璧钠渌蛩亍?/p>

（8）預(yù)算。是一份用數(shù)字表明預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，通常為規(guī)劃服務(wù)，但其本身可能是一項(xiàng)規(guī)劃。思考題計(jì)劃的概念及其性質(zhì)。理解計(jì)劃的類型及其作用。解釋孔茨與韋里克的計(jì)劃層次體系。計(jì)劃編制包括哪幾個(gè)階段的工作？趣味閱讀有一位父親帶著三個(gè)孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父親問老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無際的沙漠。”父親搖搖頭說：“不對。”父親以同樣的問題問老二。老二回答說：“我看見了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠。”父親又搖搖頭說：“不對。”父親又以同樣的問題問老三。老三回答：“我只看到了駱駝。”父親高興地說：“你答對了。”

管理啟示一個(gè)人若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標(biāo)。目標(biāo)一經(jīng)確立，就要心無旁騖，集中全部精力，勇往直前。六、目標(biāo)與目標(biāo)管理（一）目標(biāo)概述（二）目標(biāo)管理的概念與特點(diǎn)（四）目標(biāo)管理的局限性（三）目標(biāo)管理過程

（一）目標(biāo)概述1.目標(biāo)的概念、作用與地位概念：組織未來一定時(shí)期內(nèi)期望所要達(dá)到的最終結(jié)果。作用：為組織成員指明方向，為管理人員提供衡量成就、評估績效的標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)動(dòng)員工積極性。地位：目標(biāo)是計(jì)劃工作的基礎(chǔ)，計(jì)劃工作重要一步是確定目標(biāo)。

不是運(yùn)氣，是方向，不是命令，是承諾，不決定未來，卻動(dòng)員組織各種資源和力量創(chuàng)造未來。2.目標(biāo)的多重性彼得?德魯克

企業(yè)宗旨唯一有效的定義是：創(chuàng)造用戶。亨利?福特

福特汽車公司的目標(biāo)是：向美國公眾提供價(jià)格廉價(jià)的運(yùn)輸工具。2.目標(biāo)的多重性目標(biāo)對目標(biāo)認(rèn)可盈利能力（利潤絕對額、投資回報(bào)率）89%成長性（總收益、職工等的增加數(shù)）82%市場份額（組織銷售額在行業(yè)中所占比例）66%社會(huì)責(zé)任（治理污染、消除歧視、緩解城市化壓力等）65%職工福利（關(guān)注職工的滿意度及工作生活質(zhì)量）62%產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)（提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)）60%研究與開發(fā)（開發(fā)新的創(chuàng)新產(chǎn)品和程序）54%多元化（識別和進(jìn)入新市場的能力）51%效率（以最低的成本將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出的能力）50%財(cái)務(wù)穩(wěn)定性（避免不穩(wěn)定的波動(dòng)）49%（一）目標(biāo)概述3.良好目標(biāo)的特點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)該具體目標(biāo)應(yīng)該可衡量目標(biāo)有時(shí)間限制目標(biāo)強(qiáng)調(diào)成果，而不是活動(dòng)目標(biāo)切實(shí)可行，又具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)盡可能由完成人制定目標(biāo)因環(huán)境而變化（二）目標(biāo)管理的概念背景：1954年，彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》中首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的理論”，并對目標(biāo)管理的原理做了較全面概括。我國企業(yè)于20世紀(jì)80年代初開始引進(jìn)目標(biāo)管理，現(xiàn)在，目標(biāo)管理已成為世界上比較流行的一種企業(yè)管理制度。（二）目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理(MBO)的概念組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層與各級管理人員共同協(xié)商，制定出一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的各項(xiàng)工作目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)，制定出自己工作的目標(biāo)和相應(yīng)的保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為各部門或個(gè)人考核依據(jù)的一套管理方法。（三）目標(biāo)管理的過程1.傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法(自上而下)

總目標(biāo)由組織的最高層管理者設(shè)定，然后各級上層管理人員為下屬確定目標(biāo)。我們需要改進(jìn)公司的績效我們希望看到事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么辦法不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干最高管理當(dāng)局的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo)雇員個(gè)人的目標(biāo)2.目標(biāo)管理(MBO)一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織單位的具體目標(biāo)，從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。自上而下，又自下而上較低層管理者參與他們自己目標(biāo)的設(shè)定過程。最終是一個(gè)目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)某一層的目標(biāo)與下一層的目標(biāo)連接在一起，而且對每一位雇員，MBO都提供了個(gè)人績效目標(biāo)。每個(gè)雇員對所在單位成果的貢獻(xiàn)都很明確，如果所有的人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位目標(biāo)也達(dá)到了，組織整體的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也成為現(xiàn)實(shí)。

目標(biāo)管理體系示意圖

高層管理者中層管理者基層管理者每個(gè)職工┃┏━━━━┓細(xì)分化↑┃┃總目標(biāo)┠——──┐┃┃┗━━━━┛↓┃自┃↑具體化┃自上┃┏━━┷━┓┏━━━━┓細(xì)分化┃下而┃┃保證措施┠————部門目標(biāo)┠——──┐┃而下┃┗━━━━┛┗━━━━┛↓┃上層┃↑具體化┃層層┃┏━━┷━┓┏━━━━┓細(xì)分化┃層展┃┃保證措施┠→┃小組目標(biāo)┠──┐┃保開┃┗━━━━┛┗━━━━┛|┃證┃↑具體化↓┃┃┏━━┷━┓┏━━━━┓┃┃┃保證措施┠→┃個(gè)人目標(biāo)┃——┃┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃┃↑┃┃┏━━┷━┓┃┃┃保證措施┃┃↓┗━━━━┛┃2.目標(biāo)管理(MBO)

要素：明確目標(biāo)：簡明扼要，轉(zhuǎn)換成定量的目標(biāo)，從而可以進(jìn)行度量與評價(jià)；參與決策：參與方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級和下級共同參與目標(biāo)的選擇和對如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見；規(guī)定期限反饋績效：將目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況反饋給個(gè)人，以便及時(shí)調(diào)整行動(dòng)。

2.目標(biāo)管理(MBO)MBO的基本哲學(xué)：鼓勵(lì)參與注重自我控制促進(jìn)權(quán)力下放強(qiáng)調(diào)成果第一

MBO計(jì)劃的典型步驟：目標(biāo)制定：制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；目標(biāo)展開：在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)；各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)；部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)；目標(biāo)實(shí)施：管理者與下級共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃；實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；目標(biāo)成果評價(jià)：定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋；基于績效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)；2.目標(biāo)管理(MBO)總結(jié)：一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為每一個(gè)單元（部門）和每一個(gè)成員的具體目標(biāo)的有效方式，上下級共同參與，層層落實(shí)，形成具體目標(biāo)體系，對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行及時(shí)反饋，根據(jù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)方法，在該系統(tǒng)中，下屬和上級共同確定具體的績效目標(biāo)，定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并根據(jù)進(jìn)展情況給予獎(jiǎng)勵(lì)。

（四）目標(biāo)管理的作用和局限性正面效果：員工參與自身目標(biāo)的制定，是一種承諾；上下級溝通加強(qiáng)，員工明確了預(yù)期成果；管理人員減少了顧慮，誘導(dǎo)個(gè)人爭取高成就的動(dòng)機(jī)。局限：（1）缺乏來自高層管理當(dāng)局的支持。（2）缺乏溝通。對目標(biāo)管理的誤解：下屬?zèng)]有真正參與。（3）不善于和下屬一起明確限定可衡量的目標(biāo)。（4）上下級發(fā)展目標(biāo)時(shí)，存在個(gè)性沖突。（5）過分強(qiáng)調(diào)書面工作。（6）有的管理人員沒有把獎(jiǎng)勵(lì)和績效相聯(lián)系，使職工積極性受挫。（四）目標(biāo)管理的作用和局限性七、計(jì)劃工作的常用工具與技術(shù)（一）戰(zhàn)略計(jì)劃工具——環(huán)境評價(jià)技術(shù)幫助管理者分析組織的環(huán)境，預(yù)測和解釋環(huán)境的變化（二）作業(yè)計(jì)劃工具環(huán)境掃描Scanning基準(zhǔn)化BenchmarkingEnvironment預(yù)算Budget預(yù)測Forecasting（一）環(huán)境評價(jià)技術(shù)找出關(guān)鍵性環(huán)境因素資源分配給特定活動(dòng)識別特定領(lǐng)域內(nèi)公司的最佳表現(xiàn)預(yù)計(jì)各個(gè)變量未來的變化環(huán)境不確定性缺乏了解和預(yù)測未來的信息不確定性來自于兩個(gè)相關(guān)的因素：復(fù)雜性-

管理者必須處理的問題的數(shù)量及其相互關(guān)系。動(dòng)態(tài)性-行業(yè)內(nèi)部發(fā)生不連續(xù)變化的程度。隨著環(huán)境不確定性的增加，管理者必須開發(fā)收集、分類、理解環(huán)境信息的技術(shù)與方法。1.環(huán)境掃描環(huán)境掃描：搜索和整理環(huán)境信息目的：發(fā)現(xiàn)正在出現(xiàn)的趨勢，形成一套設(shè)想IBM有機(jī)會(huì)購買復(fù)印技術(shù)，卻拒絕了；施樂公司看到了潛力，成為復(fù)印工業(yè)大鱷；施樂的研究者開發(fā)了計(jì)算機(jī)鼠標(biāo)技術(shù)，但沒有看到市場潛力，失去重要的市場機(jī)會(huì)。1.環(huán)境掃描【例】競爭者情報(bào)尋求競爭者基本信息：誰是競爭者？他們正在做什么？他們正在做的事情對我們有什么影響？目的：預(yù)見競爭者的行動(dòng)，不僅僅是作出反應(yīng)。來源：95%來自公開出版物：廣告、推銷材料、印刷品、年度報(bào)告、新聞報(bào)道、征詢廣告、展銷會(huì)、銷售人員報(bào)告、競爭對手的產(chǎn)品等；設(shè)想方案：對未來會(huì)是什么樣的一種組織內(nèi)部的看法。預(yù)測

含義：對未來的估計(jì)，是運(yùn)用歷史的數(shù)據(jù)和信息來推測未來的結(jié)果。收入預(yù)測：未來收入的預(yù)測技術(shù)預(yù)測：新的技術(shù)突破預(yù)測精度依據(jù)不同的應(yīng)用而不同當(dāng)未來與過去有諸多相似之處時(shí)，預(yù)測會(huì)很準(zhǔn)確；當(dāng)未來完全不同于過去時(shí)，預(yù)測最有用，但是往往很難準(zhǔn)確；

預(yù)測(II)定量預(yù)測技術(shù)：將一組數(shù)學(xué)規(guī)則應(yīng)用于過去的數(shù)據(jù)以預(yù)測未來，即通過過去的數(shù)據(jù)，找出一組數(shù)學(xué)規(guī)則，運(yùn)用這種規(guī)則來預(yù)測未來。時(shí)間序列分析：過去是今后的序幕，今后是過去的延續(xù)。根據(jù)過去統(tǒng)計(jì)得到的數(shù)據(jù)，預(yù)測未來的趨勢。回歸分析：利用相關(guān)變量的函數(shù)關(guān)系，根據(jù)已知或者假設(shè)的變量預(yù)測某個(gè)變量。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)法：根據(jù)一個(gè)或多個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，預(yù)測經(jīng)濟(jì)的未來狀態(tài)。替代效果法：利用數(shù)學(xué)公式預(yù)測什么時(shí)候，什么情況下一代新產(chǎn)品或技術(shù)怎么取代現(xiàn)有產(chǎn)品和技術(shù)。預(yù)測(II)回歸分析：例如：紡紗廠紡出來的細(xì)紗的強(qiáng)度(η)與原棉的纖維長度（x1），纖維的細(xì)度(x2)，纖維的強(qiáng)力(x3)有關(guān)系，但當(dāng)x1，x2，x3取同一組數(shù)值時(shí)，紡出來的紗的強(qiáng)度不一定相同，即η可取不同的值。x1，x2，x3——可控變量，自變量；η——可測但不可控變量，因變量，隨機(jī)變量；分析一個(gè)或多個(gè)可控變量與隨機(jī)變量之間的關(guān)系。例如：根據(jù)價(jià)格、廣告支出等因素預(yù)測銷售水平。預(yù)測(III)定性預(yù)測技術(shù)專家意見：對專家意見進(jìn)行綜合和平均化。銷售組估計(jì)：綜合各個(gè)領(lǐng)域銷售人員對顧客預(yù)期購買量的估計(jì)。顧客評價(jià)：綜合顧客對預(yù)期購買量的估計(jì)。預(yù)測（IV）一般性建議：預(yù)測得越遠(yuǎn)，精確度越低；使用多種預(yù)測手法，綜合其預(yù)測結(jié)果；預(yù)測不會(huì)好于構(gòu)建它的數(shù)據(jù)；盡可能使用簡單預(yù)測技術(shù)；重要的事件往往是出乎意料的，預(yù)測結(jié)果往往不準(zhǔn)確；基準(zhǔn)化（Benchmarking

）基準(zhǔn)化（標(biāo)竿化）：是比較組織與其它組織的實(shí)踐與績效的過程。基本思想：分析各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)先者的方法，模仿他們來改進(jìn)自己的質(zhì)量。【例】施樂公司基準(zhǔn)化過程：要識別特定領(lǐng)域公司的最佳績效基準(zhǔn)化團(tuán)隊(duì)要收集自己公司與那些標(biāo)竿公司的運(yùn)營信息，并找出差距

要從差距中尋找引起績效差別的深層原因，拿出世界級業(yè)績的最優(yōu)解決方案【例】福特汽車公司預(yù)算預(yù)算是一種將資源分配給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃。預(yù)算作為一種計(jì)劃工具，應(yīng)用于組織的各個(gè)層次。預(yù)算的類型收入預(yù)算費(fèi)用預(yù)算利潤預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本支出預(yù)算可變預(yù)算預(yù)算預(yù)算方法增量預(yù)算

每一個(gè)預(yù)算期間開始時(shí)，都采用上一期的預(yù)算作為參考點(diǎn)，只有那些要求增加預(yù)算的申請才得到審查。零基預(yù)算

每一個(gè)預(yù)算期間開始時(shí)，一切從零開始，都要求管理者重新審查每項(xiàng)活動(dòng)的費(fèi)用和效益，并根據(jù)對組織整體業(yè)績的重要程度排出各項(xiàng)管理活動(dòng)的優(yōu)先順序。預(yù)算增量預(yù)算缺乏針對性：將資源分配給各個(gè)部門，各個(gè)部門再將資金分配給各個(gè)活動(dòng)。各項(xiàng)活動(dòng)的重要性、在各項(xiàng)活動(dòng)上分配資金的優(yōu)先次序很難確定。效率低、浪費(fèi)：先看上一期怎么分配，部門管理者追加對新活動(dòng)、通貨膨脹的預(yù)算要求，高層管理者只審查追加部分，結(jié)果哪一項(xiàng)開支都砍不掉，分配的資金超過實(shí)際需求。預(yù)算零基預(yù)算

德州儀器公司開發(fā)，1969

對組織所有活動(dòng)進(jìn)行再評價(jià)，看看哪些撥款應(yīng)當(dāng)取消，哪些應(yīng)當(dāng)減少，哪些應(yīng)當(dāng)維持，哪些應(yīng)當(dāng)增加；將資源分配給活動(dòng)；克服增量預(yù)算效率低、浪費(fèi)多的缺點(diǎn)；（二）作業(yè)計(jì)劃工具進(jìn)度計(jì)劃：（甘特圖、負(fù)荷圖、計(jì)劃評審技術(shù)）用于計(jì)劃應(yīng)該進(jìn)行什么活動(dòng)，這些活動(dòng)的先后順序，誰來從事這些活動(dòng)，以及什么時(shí)候完成這些活動(dòng)。盈虧平衡分析用來分析收入、成本、利潤之間的關(guān)系，幫助管理者制定利潤計(jì)劃。線性規(guī)劃在有限資源的條件下，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進(jìn)行選擇，以使目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)化。排隊(duì)論模擬博弈論進(jìn)度計(jì)劃工具甘特圖–亨利?甘特發(fā)明線條圖：橫軸表示時(shí)間，縱軸表示要安排的活動(dòng)，線條表示整個(gè)期間上計(jì)劃和實(shí)際的活動(dòng)完成情況對每一項(xiàng)任務(wù)將計(jì)劃與實(shí)際進(jìn)展作比較作為一個(gè)控制工具甘特圖月份活動(dòng)編輯加工設(shè)計(jì)版式制圖打印長條校樣印刷校樣設(shè)計(jì)封面1432報(bào)告日期目標(biāo)實(shí)際進(jìn)度JiaLiangding項(xiàng)目案例萬里長城、金字塔美國研制原子彈的曼哈頓計(jì)劃、北極星導(dǎo)彈研制計(jì)劃建筑工程項(xiàng)目IBM開發(fā)AS/400計(jì)算機(jī)柏克德公司：美國胡佛水壩；英法海峽海底隧道；科威特油田滅火；波士頓公路干道、隧道；無線網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)建；伊拉克戰(zhàn)后重建；清理三哩島核泄漏；朱拜爾工業(yè)城；香港國際機(jī)場；舊金山地鐵；卡特里娜颶風(fēng)災(zāi)難援助88

對于大型復(fù)雜產(chǎn)品，

計(jì)劃主要是進(jìn)度計(jì)劃，即滿足規(guī)定的交貨期，而數(shù)量計(jì)劃是次要的

控制主要是對進(jìn)度、成本和質(zhì)量等要素的控制進(jìn)度計(jì)劃工具網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計(jì)劃以及對計(jì)劃予以評價(jià)的技術(shù)適用于復(fù)雜項(xiàng)目類似于流程圖的箭線圖，描述每一項(xiàng)活動(dòng)的先后次序，標(biāo)明每一項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間或者相關(guān)的成本JiaLiangding網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)(ProgramEvaluationandReviewTechniqueNetworkAnalysis，PERT)——針對作業(yè)時(shí)間不確定，基于概率估計(jì)，——完成時(shí)間服從一定的概率分布，關(guān)鍵線路法(CriticalPathMethod,CPM)

針對作業(yè)時(shí)間確定的

概念事件

（Events）——活動(dòng)開始或結(jié)束那一點(diǎn)，用圓圈來表示；活動(dòng)（Activities）——

從一個(gè)事件到另外一個(gè)事件的過程中，需要花費(fèi)的時(shí)間，或者資源，用箭線來表示；關(guān)鍵路徑

（CriticalPath）——

網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間最長的事件和活動(dòng)的序列；代表整個(gè)項(xiàng)目最早的可能完工時(shí)間關(guān)鍵路線上任何延遲，將導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目延遲完成松弛時(shí)間（SlackTime）——一項(xiàng)活動(dòng)能夠被延遲，卻不推遲整個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間；關(guān)鍵路徑?jīng)]有松弛時(shí)間非關(guān)鍵路徑存在松弛時(shí)間JiaLiangding關(guān)鍵線路法步驟1、確定完成項(xiàng)目必須進(jìn)行的每一項(xiàng)有意義的活動(dòng)，完成每項(xiàng)活動(dòng)都產(chǎn)生事件或結(jié)果；2、確定活動(dòng)完成的先后次序；3、繪制網(wǎng)絡(luò)圖：活動(dòng)流程從起點(diǎn)到終點(diǎn)的圖形，明確表示出每項(xiàng)活動(dòng)及其它活動(dòng)的關(guān)系，用圓圈表示事件，用箭線表示活動(dòng)，結(jié)果得到一幅箭線流程圖；關(guān)鍵線路法步驟（續(xù)）4、估計(jì)每項(xiàng)活動(dòng)的完成時(shí)間，將每項(xiàng)活動(dòng)的完成時(shí)間標(biāo)在箭頭上5、借助包含活動(dòng)時(shí)間的網(wǎng)絡(luò)圖，管理者能夠制定出包括每項(xiàng)活動(dòng)開始和結(jié)束日期的整個(gè)項(xiàng)目的日程計(jì)劃找出關(guān)鍵路線計(jì)算總工期控制關(guān)鍵路線上耗時(shí)活動(dòng)關(guān)鍵線路法步驟（續(xù)）

注：在關(guān)鍵路線上沒有松弛時(shí)間，沿關(guān)鍵路線的任何延遲都直接延遲整個(gè)項(xiàng)目的完成期限。案例：建筑辦公樓的CPM網(wǎng)絡(luò)JiaLiangding建筑辦公樓的CPM網(wǎng)絡(luò)AEBDFCHIGJK開始1061463355534315JiaLiangding圓圈表示活動(dòng)結(jié)束事件：建筑辦公樓的CPM網(wǎng)絡(luò)AEBDFCHIGJK106146141433554316JiaLiangding結(jié)束開始圓圈表示活動(dòng)開始事件：1.按下表繪制網(wǎng)絡(luò)圖，并指出其關(guān)鍵路線，及最早完工時(shí)間。（12分）作業(yè)代號ABCDEFGH緊前活動(dòng)AABCCDEFG作業(yè)時(shí)間426844104（1）網(wǎng)絡(luò)圖（6分）（2）關(guān)鍵路線：A-D-G-H（4分）；（3）最早完工時(shí)間：26（2分）；進(jìn)度計(jì)劃工具盈虧平衡分析：

一個(gè)組織要實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，即既無利潤，又無損失，必須賣出多少產(chǎn)品？用于制定利潤計(jì)劃用來分析收入、成本、利潤之間的關(guān)系盈虧平衡點(diǎn)-總銷售收益恰好等于總成本JiaLiangding盈虧平衡分析P

–產(chǎn)品單位價(jià)格VC

–單位可變成本TFC

–總固定成本固定成本–不隨銷售量變化的成本，如保險(xiǎn)金，財(cái)產(chǎn)稅可變成本–與銷量成比例關(guān)系的成本，如原材料成本，人工成本，能源成本進(jìn)度計(jì)劃工具JiaLiangding盈虧平衡分析$90,00080,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000收入/成本($)100 200 300 400 500 600產(chǎn)出(單位：千張)盈虧平衡點(diǎn)總收入總成本LossArea盈利區(qū)可變成本固定成本JiaLiangding進(jìn)度計(jì)劃工具線性規(guī)劃要求資源有限目標(biāo)是最優(yōu)化實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有多種可行方案可供選擇變量之間是線性關(guān)系廣泛的應(yīng)用JiaLiangding進(jìn)度計(jì)劃工具線性規(guī)劃目標(biāo)函數(shù)–一個(gè)用于表示在所有可行方案下結(jié)果(outcome)的數(shù)學(xué)公式各個(gè)部門用于生產(chǎn)輸出產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)能總產(chǎn)能作為約束約束定義了可行區(qū)域可行區(qū)域–定義了最優(yōu)資源分配JiaLiangding案例部門每單位產(chǎn)品所需工時(shí)月生產(chǎn)能力（小時(shí)）左輪手槍半自動(dòng)手槍制造裝配每單位利潤22100421801200900線性規(guī)劃問題圖解法100200300400500600左輪手槍數(shù)量1002