管理

學原理

楊丹琴

南京理工大學經濟管理學院

yangdanqin@163.com手機零一五年秋

為什么要學習管理學原理？加深對組織運作過程的理解，對管理過程的理解，以及管理者行為的理解；樹立管理意識，培養管理的思維，學習管理為你看待這個世界提供新的視野和理解力；案例分析

蔣華是某新華書店郵購部經理。該郵購部每天要處理大量的郵購業務，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發送貨物等都是由部門中的業務人員承擔的。但在前一段時間里，接連發生了多起A要的書發給了B，B要的書卻發給了A之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發送，蔣華不想讓這種事情再次發生。

討論

：1．郵購部經理的職責是什么？2．郵購部經理是否應該親自核對這批書？一、課程目標了解管理學的理論，掌握管理學的基本概念、原理和方法；學會應用基本理論和方法去分析、解決現實問題，提高管理決策的能力；樹立管理的觀念，訓練管理思維；

管理是一種實踐，其本質不在于“知”，而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就?！说?德魯克（PeterF·Drucker）

管理就是決策。

——赫伯特?西蒙(HerbertA·Simon)二、教學方法教學方法理論講解案例教學（小組討論）研究性學習：看一本教材以外的書，寫一篇讀后感

三、主要參考書目（教材）《管理學——技能與應用》,萊斯利.W.魯,勞埃德.L.拜厄斯（美）著，北京大學出版社，2013《管理學教程》，周建臨主編，上海財經大學出版社，2003.《管理學原理與方法》,周三多，陳傳明，魯明泓編著，復旦大學出版社，2013.《管理學》，斯蒂芬.羅賓斯（美）著，人民大學出版社《管理學》，哈羅德·孔茨（美），經濟科學出版社《管理學原理》，陳傳明，周小虎主編，機械工業出版社管理學的體系框架

管理學作為一門學科，其內容各個版本相差不大。主要內容是從管理的職能來界定：計劃、組織、領導、協調、控制等，依照管理過程學派的觀點而形成的教材體系，即以管理的過程為序而展開管理學內容。

管理學體系框架管理為何重要管理者與組織管理理論演進管理理論基礎外部環境/組織文化戰略管理管理道德與社會責任計劃與戰略組織結構人力資源管理……組織與人事激勵管理團隊溝通領導管理控制管理技術與創新……控制與變化戰略實施三、主要參考書目《競爭優勢》，《競爭戰略》，波特著，華夏出版社.《第五項修煉》，彼特·圣吉著，上海三聯書店.《基業長青》，詹姆斯·C·柯林斯，杰里·I·波勒斯，中信出版社.《管理行為》，《組織》，赫伯特A·西蒙，機械工業出版社.《追求卓越》，托馬斯?彼得斯，羅伯特?沃特曼，中信出版社.《商道》，催仁浩（韓）相關報刊中國經營報21世紀經濟報道經濟觀察報五、教學與考核安排期末考試（閉卷筆試）80%平時作業、課堂發言（案例討論）與出勤情況20%第一講管理學概論管理和管理學的產生？管理是什么?管理者做什么？管理者的角色與技能管理的屬性一、管理和管理學的產生管理學是一門較年輕的學科，起源于美國。管理實踐有著悠久的過去：蘇美爾人：管理控制系統和庫存賬目記錄系統；古埃及人：金字塔；中國古代：萬里長城；

管理實踐歷史商朝（公元前17世紀）：國王指揮軍隊作戰，管理上百萬分工不同的奴隸；商朝：文武百官制度；周朝發展為“三公”“六卿”“五官”；世界上最早的管理信息系統：周朝，驛站制度；土地資源管理：商周，井田制度；

一、管理和管理學的產生管理——協調群體活動的需要?！鉀Q管理的基本矛盾：有限的資源與互相競爭的多種目標的矛盾。時間的有限性：速度，經濟，效率。各種經濟資源的有限性。

二、管理的定義百家之言1916年，法國實業家法約爾（Fayol）指出：管理就是計劃、組織、指揮、協調、控制；1942年，美國學者福萊特(Follett)，管理就是通過其他人來完成工作。二、管理的定義百家之言西蒙（H·A·Simon）：管理就是決策。彼得?德魯克（PeterF·Drucker）：管理是把一群烏合之眾變成一個有效率、有目的、有生產力的特殊過程。二、管理的定義百家之言羅德?孔茨（HaroldKoontz）和海因?韋里克(HeinzWeihrich)在1993年《管理學》第十版：管理是設計和維持一種良好的環境，使人在群體里高效率地完成既定目標。斯蒂芬?P?羅賓斯(StephenP.Robbins)和瑪麗?庫爾特(MaryCoulter)2005年《管理學》第八版：通過協調其他人的工作，有效率和有效果地實現組織目標的過程。二、管理的定義百家之言泰羅認為，管理就是要“確切地知道別人干什么，并注意他們用最好的、最經濟的方法去干”；梅奧等認為，管理就是做人的工作，它的主要內容是以研究人的心理、生理、社會環境影響為中心，激勵職工的行為動機，調動人的積極性。伯格等人認為，管理就是用數學模式與程序來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優的解答，以達到企業的目標。二、管理的定義

我們

管理是指組織中的管理者，對組織中的人力、資金、物資等資源，通過實施計劃、組織、領導、控制等一系列過程，以有效達成組織的目標。

確定如何最好地使用一個組織的資源去生產產品或提供服務，需要一些基本活動，包括計劃、組織、領導、控制定義的說明誰進行管理？管什么？怎么管?目的？有效效率(Efficiency)：實現組織目標的方式。

資源的稀缺性，使得管理者必須追求資源成本最小化，即用最小的資源投入得到最大的產出。效果(Effectiveness)：實現組織目標的目的。

使活動完成，尋求效果。

最好的管理者同時保持對效率和效果的關注，追求效率與效果的統一。三、管理的基本職能20世紀初，法約爾(Fayol)首次論述管理的職能：計劃、組織、指揮、協調與控制。我們：計劃執行——組織——實現管理者————領導————組織目標控制

管理的基本職能三、管理的基本職能計劃組織領導控制確定目標、行動方案確定做什么，怎么做，由誰去做指導和激勵組織成員、解決各方沖突監控各項活動，以確保按計劃完成組織目標計劃確定組織目標確定行動方案制定整體戰略發展子計劃例如：一名CEO制定下一年銷售額增長10%的目標，以及通過開發新的軟件來完成目標計劃整體戰略——達到目標的行動方案，為行動指明方向發展子計劃——組織、部門和個人年度、月度、每日行動路線計劃具體表現為確定任務、宗旨與目標決定行動的類型制定戰略、措施與程序編制實現目標的時間表和預算計劃計劃是管理的首要職能，是管理職能中一個最基本的職能。？使組織成員進一步理解組織的目標，以及有效地實現組織目標的方法。組織是根據組織的目標、戰略和內外環境，設計組織結構，為不同崗位配置人力資源，并確定各個崗位的關系，使得組織高效運轉。組合各類資源：任務->工作崗位->工作部門->人員配備建立組織活動與職權之間的關系明確職權、責任->崗位之間的關系☆人員配備過程(P6)組織將組織的各類活動關聯起來，并安排員工去完成；例如：一名管理人員組建一個員工團隊負責超市的進貨組織目標決定著組織結構的具體形式和特點;組織工作的優劣，決定著計劃的執行情況、管理的成敗;組織職能是其他一切管理活動的保證和依托;領導是一門影響人們自愿并熱情地為實現組織目標而奮斗的藝術。（調動人的積極性）指導和協調組織中人的行為；通過溝通增強相互理解；勾畫愿景，統一思想和行動；激勵成員自覺地為實現組織目標共同努力;例如：定期舉行員工大會，請員工對所進行的項目和責任提出問題與建議領導領導貫穿整個管理活動；領導是一門藝術，注意方式與方法；領導領導就是通過指導、激勵、溝通，使人們更好地完成組織的目標。3M公司首席執行官

利維奧?戴斯默的管理哲學創造合作的工作環境保持經常的接觸給人們以自主行動的自由永遠誠實（無論消息好壞）幫助員工在工作中學習和成長公開表揚和獎勵工作優秀的員工控制衡量和糾正下屬活動，以確保按計劃完成。包括：制定績效標準通過收集績效數據監督人們和部門的工作提供進展的信息反饋將績效數據與績效標準進行比較，發現問題糾正問題控制的工具成本削減紀律行為預算信息系統控制兩個方面防患于未來：預防下屬和事態失控，預測問題；糾偏：比較執行情況與計劃，一旦發現偏差，立即糾正->嚴格的紀律最佳的控制：以保證工作進展符合計劃標準管理職能計劃—確定目標、制定戰略、開發分計劃、并進行協調活動。規定了方向和任務組織—設計組織結構、設計工作崗位，進行部門劃分、權責規定，進行人員配備。規定了任務由誰去完成，誰向誰報告領導—指導和激勵所有組織成員，積極參與組織活動，并協調解決組織內外的沖突。調動積極性、創造性控制—對組織活動進行監控，比較實際績效與計劃標準，發現偏差及時糾正，以確保計劃完成、目標實現。保證目標和任務的實現四大管理職能的關系普遍性管理活動是四大職能的整體，相互聯系往往是同時發生，而不是單獨或依次發生成功的管理者在四項職能上正確地分配注意力和資源根據環境的變化及時調整各項職能計劃組織領導控制四、管理者的角色與技能誰是管理者？管理者分類管理者的角色管理者的素質管理者的技能1.誰管理者？

管理者：組織中指揮別人完成具體任務的人，或對他人的工作負有責任的人。顯著特點是有下屬匯報工作。例如：經理、廠長、校長、院長等。操作人員：組織中從事具體業務，不承擔監督職責的人。例如：裝配工人、出納、營業員、銷售人員、廚師、教師、醫生等。2.管理者的分類按組織中的地位（縱向的管理層次）：基層管理人員高層管理人員中層管理人員高層管理人員決定組織目標和戰略確定實現目標的行動方案確定如何使用（分配）組織的資源（例如：調配人員）對整個組織業績負責

不參與公司日常管理工作，但負責確定公司未來的發展方向例如：公司的董事長、首席執行官（CEO）、首席運營官(COO)、公司的高級副總裁負責作出有關公司政策、產品和組織戰略方面的決策，例如全公司范圍的提薪問題中層管理人員介于高層和基層管理人員之間；貫徹和執行高層管理部門制定的目標和政策；設定組織特定領域的目標和確定每一領域的員工為滿足目標而必須完成的工作;例如：高層管理人員：確定了銷售額下一年增長15%的目標；中層管理人員：策劃一項針對某種產品的新的廣告促銷活動方案；基層管理人員確保組織日常經營活動順利進行負責管理直接生產產品或提供服務的一線員工例如：領班、組長、庫房經理不同層次管理人員的工作差異高層中層基層計劃組織領導控制各個層次管理人員在擁有權力范圍和所要處理的問題有差別，因而，在每項管理職能上的時間和精力也有差別不同管理層次與每種職能的

時間分布組織24%計劃15%領導51%控制10%基層管理者中層管理者高層管理者控制13%計劃18%組織33%領導36%計劃28%組織36%領導22%控制14%2.管理者的分類按業務領域（橫向的管理領域）：營銷管理人員：13.7%財務管理人員：20%生產與運營管理人員：10.7%人事管理人員行政管理人員：16.4%其他類型的管理人員市場營銷管理：市場調查、產品調撥、定價與銷售、促銷、消費者行為研究等。財務管理：資金的籌備、預算、核算和投資、使用等有關的活動的管理。生產與運營：建立一個制造產品、提供服務的系統，負責計劃、控制日常運營活動。廠址選擇、工廠布局、工作設計、生產控制、庫存控制、質量管理。人事管理人員：從事人力資源的管理。人力資源規劃、招聘、挑選、培訓、發展、制定績效評估、晉升、獎勵、懲罰及報酬制度。行政管理：對各個管理領域都有所了解。其他管理：公共關系人員，國際管理人員，知識管理人員。3.管理者的角色人際關系：管理者與他人的關系信息傳遞者：要求管理者給員工提供知識、信息或建議決策制定者：改變政策、解決沖突、確定最好的利用資源的方法管理者的角色理論20世紀60年代末，亨利?明茨伯格(HenryMintzberg)管理者的角色——人際關系掛名首腦：首腦，行使禮儀性、象征性和法律性的責任。領導者：負責為組織配備和培訓人員，指導和激勵人員，氛圍倡導者，鼓勵下屬成長。聯絡者：上下級聯系，橫向和外部的聯系，保持外部聯絡獲得信息。管理者的角色——信息傳遞監聽者：收集信息，以便了解組織和環境。傳播者：把組織內外獲得的信息傳遞給組織的有關人員。發言人：把組織的有關信息傳遞給組織以外的人。傳遞給對組織有重要影響的人，如董事會和更上一層次的管理當局；傳遞給組織之外的公眾，包括供應商、政府機構、顧客、新聞媒體以及競爭對手。管理者的角色——決策制定企業家：尋找機會，制定方案，發起變革，并對某些方案的設計進行監督；混亂駕馭者：在組織面臨重大的、未所預料的故障時，采取補救措施；資源分配者：負責對組織所有資源進行分配；談判者：代表組織參加與外界的談判；

4.管理者的素質管理者的素質：品德(who)：責任感和管理意愿，良好的精神素質；知識（why）：政治、經濟、法律、工程技術；能力(how)：技術技能、人際技能、概念技能；5.管理者的基本技能技術技能：能夠運用特定的知識、程序、方法、技巧處理和解決實際問題的能力。人際關系技能（人文/人事技能）：能夠以群體成員的身份有效地工作的能力，并能在所領導的群體中發揚共同努力的協作精神。構想技能（思想/觀念/概念技能）：把組織看成一個整體的能力//把握全局的能力。技術技能(TechnicalSkill)

指能夠運用特定的知識、程序、方法、技巧處理和解決實際問題的能力。//對某一特殊活動（包含方法、過程、程序或技術的技能）的理解和熟練程度。

例如：-財務主管：會計專門知識-網絡主管：計算機通信網絡基本原理人際關系技能(HumanSkill)與其他人能夠一起有效開展工作的能力。能夠以小組成員的身份有效地工作；能夠在所領導的小組中發揚共同努力的協作精神，建立起合作的能力。包括溝通、協作、激勵、合作、發揚團隊精神和團隊工作方式。

構想技能(ConceptualSkill)

把一個組織看成是一個整體的能力，了解組織各個部分的相互關系，包括識別一個組織中彼此相互依賴的各種職能，部分的改變如何影響其他部分；設想個別企業與整個行業、社團的關系；設想個別組織與宏觀環境中的政治、社會和經濟力量間的總體關系。主要表現為系統分析和解決問題的能力、駕御全局、創新與變革的能力。管理層次與管理技能

高層管理人員

中層管理人員

基層管理人員

人際關系技能

構想技能

技術技能

在作出是否收購其他企業的決策時，管理者必須從多個角度出發全面分析擬購企業的目前狀況及可能的發展余地等情況，這時管理人員需要的技能主要是（

）。A.診斷技能B.人際關系技能C.概念性技能D.技術技能有效的管理者也是成功的管理者？弗雷德?盧森斯在工作上最有績效的管理者，也會是組織中提升得最快的人嗎？傳統管理：決策、計劃和控制；溝通：交流例行信息、處理文書工作；人力資源管理(HR)：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備、培訓；網絡聯系：社交、政治、與外界交往；成功的管理者與有效的管理者溝通29%傳統管理32%HR20%網絡聯系19%傳統管理13%溝通28%網絡聯系

48%HR11%平均的管理者成功的管理者溝通

44%HR26%傳統管理

19%有效的管理者網絡聯系11%

五、管理：科學還是藝術？管理是科學

管理作為一個活動過程，存在著一系列基本客觀規律。人們從實踐中升華和抽象出管理理論和一般方法，利用這些理論來指導實踐，并在實際中驗證和豐富。管理是藝術

在掌握一定理論和方法的基礎上，靈活運用管理知識和技能。

做好管理，需要經驗，需要實踐。要因地因時制宜地將管理知識與管理實踐相結合管理：科學還是藝術？管理是科學與藝術的統一

經過系統整理的管理理論是科學，管理理論的應用，即管理實踐是藝術。案例討論1.1:沃茲沃思公司去年，唐娜·卡羅爾被任命為沃茲沃思公司一個零配件組裝部門的管理者，這個部門有28名員工。唐娜早就想得到晉升了，她認為自己在這家公司不同崗位上15年的工作經驗使她完全能夠勝任這項工作。

唐娜決定設立兩個組，其主管由她直接指揮。她指定了伊夫林·卡斯特羅斯和比爾·鄧格爾擔任兩個組的主管。不過，她明確指出，他們仍承擔作為基層員工的工作，并希望他們能為提高勞動生產率做出貢獻。伊夫林是一個雄心勃勃且高效率的員工，而比爾是一個穩重踏實、可以信賴的員工。分配工作的事交給伊夫林來負責。她以極大的熱情承擔了這一職責，并擬定了跨期一個月之久的工作計劃安排。她相信通過工作分配的改進將能使生產率提高8%。她有規律地穿行于各工作場所之間，核查每個工作站完成的工作量。

在唐娜的建議和支持下，比爾承擔起了對新員工進行培訓和對現有員工進行再培訓的任務。

唐娜的大多數時間用于準備和閱讀報告。為了能和大多數其他的管理者友好相處，她經常與他們交流并幫助他們填寫表格和準備工作報告。她還經常到主管的那個部門的員工中間去，與員工交換意見與看法。然而，一旦有員工問到與工作有關的問題時，她就建議員工去找伊夫林或者比爾。

一些員工私底下抱怨工作分配不公。她們埋怨伊夫林喜歡承接所有容易的工作，而即使工作量加大了，卻沒有給員工提供更多的幫助。好幾次員工們跟唐娜談起此事，唐娜都讓他們去找伊夫林或者比爾。同樣，許多雇員也抱怨比爾的表現，他們的依據是新員工接受比爾的培訓后仍然明顯缺乏工作所需的知識和技能。問題:

1.你認為唐娜應該將哪些職責托付給伊夫林和比爾嗎？為什么？

2.你覺得伊夫林和比爾既作為小組領導者又是操作工人的難處在哪里？

3.你認為伊夫林和比爾是管理者嗎？為什么？

4.唐娜讓有抱怨的員工回去找比爾或伊夫林，這樣對嗎？為什么？

案例分析1.2：BlueStreak的擴張之路

亞瑟·本頓（ArthurBenton）5年前創立了BlueStreak快遞公司。這家公司起初提供的只是聯盟城（人口有100萬）市內包裹的商業快遞服務。

亞瑟是從自己、一個職員和一個駕駛員的規模白手起家的。在3年的時間里，BlueStreak快遞公司就發展到了4個職員和16個駕駛員的規模。此時，亞瑟決定擴大公司規模并提供全國性的服務。他預計，這首先需要增加兩個新辦公室，一個位于這個州南部的洛根鎮（有50萬人口），另一個在州北部的托馬斯城（有25萬人口）。每個辦公室需要1個管理者、2個職員和4個駕駛員。因為洛根鎮和托馬斯城離聯盟城都不到150英里，亞

瑟每周至少能去每個辦公室一趟，親自協調辦公室的運轉并提供基本的管理援助。全國性的快遞系統隨即取得了成功，第一年就創造了可喜的利潤。

第二年，亞瑟決定將公司業務擴張到兩個相鄰的州，他在兩個臨近的州分別設立了兩個辦公室。然而，這兩個州的運轉似乎一直不順，安排經常被打亂，包裹時有丟失，顧客的投訴也不斷增加。9個月后，亞瑟更換了4個辦公室的所有領導，情況卻沒有改善。確信自己是唯一能夠理順這4個運轉不順的辦公室的人后，亞瑟開始每兩周去一次這幾個辦公室。這樣的安排使得亞瑟要將至少半數的時間花在穿梭于這幾個辦公室之間的路上。

4個月之后，亞瑟開始厭倦了這樣不停的奔波，但相鄰兩個州的運營仍然沒有好轉。事實上，亞瑟發現他每次出差把時間都花在了搞定那些本應該由辦公室經理負責的事情上。

亞瑟決定召開一天的會議，讓所有的辦公室經理參與問題討論并提出一些解決辦法。會議上，有幾個問題被提了出來。首先，所有的經理都覺得亞瑟的光顧太過頻繁；其次，大多數經理都不太清楚亞瑟希望他們干什么；最后，每個經理都覺得在未經亞瑟核準的情況下，他們也應有權對辦公室的辦事程序做出改變。

問題：

1.為什么你覺得BlueStreak快遞公司在努力地成長？

2.更換4個運轉不順的辦公室的經理是個好主意嗎？為什么？