哈佛管理技能培訓教程：第十單元哈佛經理談判能力與技巧

第一章哈佛經理談判通則（上）

第十單元哈佛經理談判能力與技巧

知己知彼，百戰不殆。

——孫子

在動態環境中，不確定性是常規而不是例外，這就要非常重視適應能

力。

——（美）亨利?艾伯斯

如何盡可能地爭取自身的最大利益而又能令對方甘于接受呢?談判即

是戰斗又是合作。哈佛經理在談判中如何分析情勢，利用信息，正確

處理企業現在和長遠的利益，是需要方法和技巧的。

?編者

哈佛語錄

信賴社會大眾的判斷，并讓社會了解你的誠實，事業才能成功。

松下幸之助

生意要一筆一筆地做，面對面地做，推心置腹地做。

喬?杰拉爾德

做生意必須公正，不可摻雜自己的好惡，而且不可被一時的情勢左右

而猶豫不決。

松下幸之助

第一章哈佛經理談判通則

一、談判原則

口管理者的責任

所謂經營是指有效地運用人力、物力、財力和信息等資源，竭力實現

組織目標的行為，而負責實施這一行為的人便是管理者。管理者最重

要的任務是完成組織的理想目標，取得輝煌的業績，并對上級負責，

因此，他必須設法領導組織。然而，要領導龐大的組織并非易事，首

先管理者必須深入掌握組織內部的人際關系；他必須具備能夠帶動他

人，并獲得他人誠心合作的本事。帶動他人或得到他人的合作，實際

上是一件相當困難的事，假使愚昧地低估了它的難易程度，管理者的

經營可就要四處碰壁了，因為這樣，不僅組織內部會產生對立，在帶

動別人時，也會發生水火不相容的情形。首先是管理者與部下的對立。

由于管理者的主要任務是實現組織的目標，而部下的主要目的卻是個

人需求的完成，這往往在執行時會產生必然的對立。所以，如何激發

部下的工作意愿，促使工作業績顯著上升，便成為管理者首要的工作。

此外，在本部與其它部門之間，往往也會因資源有限而造成利害的沖

突與觀點上對立，例如，當你想實行某項企劃案時，其它部門的管理

者卻自以為是地插上一手；或是由于你理直氣壯地否決其它部門所提

出的構想而導致兩個部門的不和。對立的火種，可謂永遠不會熄滅。

因此，一面致力于充分的溝通，一面與其它部門進行協調，也是管理

者的重要工作之一。另外，有些對立則產生于管理者與本部門或其它

部門的上司之間，或與其它同行的利害沖突上，總之，對立的種類與

形式繁多，可謂不勝枚舉。

管理者的每一日說穿了就像是刺猬般的生活。想要互相擁抱取暖時，

身上的刺難免會傷及對方，若是遠遠地分開了，又無法達到取暖的目

的，所以，無論如何都必須設法解開這層矛盾。人類是奇妙而復雜的，

十個人有十個人的樣子，一百個人有一百種不同的脾氣。甚至單一的

個人也會隨時空的轉移而改變自己的想法，你對自我的認識和他人對

你的了解，往往產生極大的差距。因而，不論何時，或身處何處，對

立均是不可避免的自然現象。身為管理者切不可對此種對立狀況采取

逃避態度，因為一旦任由此種情況持續下去，不但無法發揮群策群力

的效果，導致經營業績節節下降，而管理者本身的領導能力也必受到

質疑。所以，一旦對立形成，管理者就必須當機立斷，發揮談判和說

服的能力。

就象刺猬一樣，互相接近到不會有刺痛感發生的距離，才能對癥解決

問題。同樣，在業的經營方面，也只有管理者充分地培養出談判、說

服的能力，才可能化解與周圍的對立，創造有利于業績提高的形勢。

□何謂有能力的管理者

如何化解對立?假如一味單方面固執己見，完全不考慮對立的立場，

往往會引起憤怒的反抗；假使莽撞地采取強硬手段，則對立的立場往

往會引起憤怒的反抗；或者，對立的情不僅不能化解，反而更易惡化。

要知道，在一個組織中，幾乎沒有任何一項工作是可以獨立完成，而

不需要旁人協助的，即使乍看之下仿佛可獨立完成的工作，也必然會

在某處與其他人發生關聯。組織的意義本來就是在他人的協助下，完

成一個人不可能獨自完成的龐大工作。所謂借助組織的力量，事實上

就是仰仗他人幫忙。位居這個合作制度體系樞紐地位的管理者，尤其

不能沒有這層認識，不論個人素質多么高，假如無法靠巧妙的手腕而

贏得誠懇的協助，就沒有資格扮演真正的管理者角色。這是實際發生

于某公司的真實故事。一位非常有才華、對前途充滿自信和勇氣的青

年，受到上司賞識而被提拔為管理者。他被任命為倫敦分公司的總經

理。到職以后，他立刻積極地開展工作，以提高工作業績，不到半年,

紐約總公司的科長們都異口同聲地抱怨起來：

“這家伙究竟怎么搞的！”

“太傲慢了！”，

“我再也不想與他合作！”

這是為什么呢?原因在于這位自負青年的自我本位意識。他雖具有極

高的才能，但任意獨斷的作風卻招致眾人的反感。不久，總公司拍一

份電報聯絡他：“請制作一份詳盡的客戶調查資料。”但卻杳無音訊。

等了許久，終至忍無可忍，于是又給他拍了一份催促的電報：“聯絡

數次卻不見回音，怎么回事？”這一次總算有了回復，內容竟是：“太

忙了，沒有時間。”總公司負責人看到份電報后，勃然大怒，告

訴他要結束他在倫敦方面的全部業務。這位才高膽大的管理者終于察

覺出事態的嚴重，立刻接二連三主動地向總公司探詢，但這時未免為

時已晚。為何事情會演變成如此地步呢?他的最大過失是沒有學習到

“如何獲得他人協助”的學問。總之，即使處在對立狀態中，也能獲

得對方的合作與協助，扮演好管理者的角色，而此時非借助談判與說

服的能力不可。因此，真正有才能的管理者，必然也是談判、說服的

專家。

口雙方合作基礎

1.設定位置

在進入談判、說服前，必須先確認自己對對方的要求是什么，希望對

方至少要做好哪些項目等。要想檢測效果應從以下兩點做起：第一，

把要求的內容分成必須實現及可視情況有所讓步兩種，法蘭西斯?格

林巴克把前者稱為“基本目標”，后者稱為“非基本目標”。第二，

制定“最高上限”與“最低下限”，即最高限度可要求到什么地步，

最低限度可讓步至何種程度。管理者將前者稱為“開放位置”，后者

稱為“下降位置”。在進入談判、說服前，應先設定自己的位置，即

預先告知對方最高限度的要求事項——開放位置。當然，在談判開始

的時候，不要提及下降位置，必須等到妥協至不可能再妥協時才可說

出。在此之前，即使對方有意表示想要知道，也應緘口沉默，嚴加保

留。

現在看看想要說服營業部門的科長，使他答應由營業部負責主辦新產

品展銷會的例子。展銷會不由總公司的干部負責，而改由直接與客戶

接觸的營業部負責，這是首先必須強調的基本目的，除此之外的時間、

地點、人員調配等則列為可視情況退讓的非基本目的，經過這番確認

后，在說服時，即應率先聲明：“這一次的產品展銷會，公司希望由

營業部主辦。日期自三月十五日起持續展出三天，地點在紐約的帝都

大廈會館，至于人員方面，由營業部負責調派五名女性職員擔任現場

咨詢服務。”

這是最高限度要求——開放位置，因此不可能完全被接受，但是談判、

說服正由此開始。

2.共同基礎優先，對立問題居后

假定談判、說服開始之初，基本目標已經發生對立，這時若彼此各自

堅持、互不相讓，事情很可能由此全面癱瘓，別說有任何進展了，甚

至可能因此而造成更尖銳的對立，帶來無窮的后患。在《我的生活技

術》一書中，安德烈?莫洛瓦這樣說：“從最簡單的地方著手去做艱

巨而復雜的工作，才是正確而聰明的作法。”假如一開始對立情形就

非常明顯，則所要談判的事項可能因而變得復雜，為了不使情況惡化，

發生對立的部分最好暫且擱下，改從其它的共同點著手進行談判。比

如例子中的日期，它取決于產品發售之日，這一點可通過溝通而獲得

一致的決議，可視為談判的共同基礎而靈活運用。關于地點，則不妨

采納營業部的意見，無須局限于紐約帝都大廈的原先構想，以示讓步

妥協。至于五名女性職員，如營業部無法提供適當人選，則可請求向

其它部門調配，以示主動支援。努力使小地方也能意見一致，如此將

感受到內心想法的共鳴，從而縮短談判雙方的距離。或者設法在其它

問題上取得協議，則使雙方對立的主要問題，有可能出現讓步的征

兆。

“那么這樣好了，由你那邊負責主辦，營業部會盡全力協助。”

“但是由非直接接觸客戶的部門舉辦，效果會大打折扣。”

如果對方仍然無法接受，則不宜進一步堅持，不妨擱置一旁，先就其

它事項溝通二、三次，建立共同基礎以后，再重來一次。假如始終無

法達成妥協，過去所花費的時間與努力就全然白費了，因此要把握最

后的機會，再三叮嚀：“無論如何請同意由營業部門負責主辦，我們

會全力協助。”相信這時對方會因為該堅持的都已經堅持過了，而接

受下來。

3.應促使對方注重整體利益

部門不同，相關利益也不同，甚至互相對立，這是很自然的現象，但

如果一味采取自我本位，恣意堅持自己的主張，勢必將無以顧全組織

的目標。管理者的原始角色即為解決對立，以使整體組織獲得更大的

利益，因此在互相堅持己見的對立之后，應超越“部門”的立場，注

視公司整體的利益，以提高公司業績為總目的。若能經常考慮到這一

點，則可化解部門之間的對立情形。總之，應以更寬闊的視野來注視

并強調共同點。

□觸角靈活敏感

1.談判、說服的本質在于溝通

如果為達目的而以金錢收買對方，或采取權力強制及暴力威脅的

手段，在根本上就與談判、說服不符。要知道，談判與說服的本質手

段是通過“說”和“聽”的交替過程以實現目的，而這種說與聽的交

換方式即為“溝通”。

在溝通的過程中，首先應掌握當時的狀況，同時確定對方聽懂你的話

語。因為即使發出聲音，假如不能讓人聽懂，也無法達到溝通的目的；

此外，即使你自認確實很認真地講話，但對方卻開始就沒有聆聽的意

思，或根本把你的話當耳邊風，此類情況也不可能實現良好的溝通。

所以，在開口說話之前，必須預先考慮對方所處的狀態——尤其是周

圍情況。最常見的謬誤是，當對方正在為工作忙得不可開交時，你卻

匆促地介入他的環境，說完必要的話之后隨即轉身離去，根本不顧及

對方究竟聽懂多少，這勢必造成不必要的危機。當問題發生后，你怒

氣沖天地質問對方時，他的回答必然是：“我沒有聽到你的話。”結

果，演變成“說了”

與“沒有說”的無聊爭執，甚至必須從頭展開談判與說服的難分難解

局面。為避免發生此種情況，除了應考慮對方所處的狀態外，在談話

中也應時時注意確認重要部分，并在必要時加以重復。

2.掌握對方的反應

成為聽眾的對方，會不時產生各種不同的反應，或由言語傳達出來,

或經表情及動作顯現。欲溝通的人必須能夠敏銳地看出聽者的反應,

并將反應所得的結果用于下一次的溝通。一般說來，習慣于指揮或命

令的“單向”管理者，往往缺乏了解對方反應的能力，在事情發生之

后，自己仍感大惑不解。以某公司的一位業務科長為例，他在前一晚

上與一位進入公司剛滿三年的年輕部屬一起到某處飲酒；趁著酒興，

這位科長非常感嘆地表示，由于平時業務繁忙，無法與部屬充分地溝

通；接著他又說了很多有關推銷員須知、開展工作的方法等。他自己

很滿意地認為，如此便可彌補平日的不足，免除疏忽照顧部屬的愧疚，

心情立刻大好起來，隨后又帶這位部屬前往另一家卡拉0K店繼續暢

飲。次日上午，那位年輕的部屬卻向科長提出辭呈。“那么你為何不

在昨晚對我說明？簡直搞不清楚最近的年輕人是怎么想的！”驚怒的科

長頹然地這么說。事實上這位科長前晚的溝通有問題，雖然他自以為

做了很多，卻只不過是自以為是，喋喋不休罷了，完全忘記掌握對方

的反應。雖然當時該位部屬也曾吞吞吐吐地嘗試表明辭職的意愿：“是

這樣的……”，“科長，我……”“那么，我……”。但根本無法領

會，一味自顧自地講話，結果部屬只好暫時打消說明的意圖。假如他

能稍加注意對方的反應，一定可在當晚掌握住那位年輕人的心事。正

如法蘭西斯?培根所說的：“讀書使一個人變得豐富，言談則讓人更

加敏捷。”那樣，從對方言談中的反應便可掌握對方的心理，并迅速

地采取必要的行動。

口談判與心理戰

所謂談判“力”，究竟是一種什么“力呢”？可以這么說——為了達

到目的，運用某種方式來說服對方，使談判朝有利于自己的方向進行,

這就是談判“力”。而“說服對方”，則是其中關鍵所在。在談判過

程中，對方必然有所反應，如果反應于己不利，談判便可能因此而破

裂。所以，如何將對方的反應引導至你所期望的方向，就成了談判中

最重要的事了。

1.談判是一種“心理戰”

在一場有關談判的研討會中，一名發言人提到了談判環境的問題。他

主張不論任何談判，都應該在干凈整潔的場所中進行。談判的場所若

凌亂不堪，如墻上有一幅掛歪了的畫，談判的人注意力則容易分散，

無法全心放在談判上。心理學家告訴管理者，除了習慣性的動作外，

人的注意力在一時之間，只能集中于某一個動作上，也就是所謂的“一

心不能二用”。因此在談判進行中，對方的注意力如果突然被墻上一

幅掛歪了的圖畫所吸引的話，談判結果將會如何呢?情況可能對你有

利，也可能對你不利。假設對方的談判實力在你之上，但卻是有整潔

癖的人，那么，掛歪了的圖畫、塞滿了煙蒂的煙灰缸，以及滿桌子亂

七八糟的文件資料，都會搞得他不能專心，這么一來，原有的談判實

力便難以完全發揮了……。不錯，如果憑由一幅掛歪了的圖畫，使談

判對手的注意力無法集中，那么，就談判技術而言，這一幅圖畫可以

說扮演了一個非常重要的角色。但是，談判對手的注意力如果完全被

那幅掛歪了的圖畫所吸引，而根本不知道你到底在說些什么時，那幅

圖畫對整個談判的“破壞性”便遠大于“建設性”了。總之，在談判

雙方的實力不差上下、難分勝負的情況下，如果能運用技巧，如故意

把墻上的圖畫掛歪，使對方難以發揮原本的實力，但談判又不至于因

此中斷，就等于給自己增添了一份力量、一個機會，敵消我長，談判

的結果自然便有利于你了。

談判可說是一種極其微妙的“心理戰”。為了看穿對方的意圖，并且

迅速地做出有效的決定，在明槍暗箭的交戰過程中，最重要的，莫過

于注意力的集中與否了。所以，任何的小動作都無所謂，只要能擾亂

對方的注意力，便可能扭轉整個的談判局面。至此，或許你已經體會

到，談判力正猶如一把雙面的利刃，可以傷人，但也可能反過來傷了

自己。管理者回想一下“談判力”的本義。只有時時不忘談判力的重

要，再加上對談判充分而正確的認識，才能使你的實力在談判中發揮

無遺。在二次大戰期間，盟軍司令巴頓將軍與素有“沙漠之孤”之稱

的德國陸軍元帥隆美爾即將展開一場世所囑目的“世紀大決戰”。在

大戰爆發之前，巴頓將軍曾日夜苦讀隆美爾的一本軍事論述，特別是

其中有關裝甲部隊部署方式的部分。果然不出巴頓所料，隆美爾在作

戰中所采用的，正是其著作所提及的戰術，所以，這場戰爭的勝利者，

當然非巴頓將軍莫屬了。談判也是一樣，熟識敵情，可以提高自己的

作戰力。因此，在談判之前，多方深入探查對方的虛實，是很必要的。

一個人的真面目往往就在外在行為與癖好中顯露無遺。手被尼古丁薰

得焦黃，這人一定是個老煙槍；不修邊幅，這人可能生性懶散、自制

力較差；一口氣便把杯中的咖啡飲盡的人，十之八九是屬于神經質型、

焦慮型。類似這樣的例子隨處可見，只要你稍加留心、仔細觀察，便

不難看出一個人內心的情緒類型。

2.觀察對方為談判的首要步驟

參與談判的雙方通常是在談判桌上首次見面。而這第一回合的正式接

觸，則是絕不可錯失的一次觀察對方的良機。你必須留意對方的表情、

動作，找出他的特殊習性，以迅速獲得正確的資料，如此才能決定該

采取什么樣的談判戰術和技巧。

3.獲取對手的有關資料

從與談判對手有所接觸的人身上取得資料，也是“熟識敵情”的途徑

之一。如果這個第三者與談判對手有深交，他所提供的資料尤其更

具有參考價值。但別忘了，這也可能是一個陷井。所以，你必須考慮

到下面兩種情況：

⑴資料的提供者對你的談判對手是否存有誤解或偏見?而他本身是

否是個喜歡夸大其辭的人?如果是，你所取得的資料就不甚可靠了。

⑵資料的提供者是否與你的談判對手私下串通好了，故意暴露些假

情報給你，引誘你誤入歧途?這并非不可能。試想，當你的談判對手

獲悉你正在搜集有關他的資料時，會毫無防備，毫無警戒心嗎?這種

故意制造、散播假情報的戰術，在國際大企業之間的談判中，經常通

過電視或各種大眾傳播媒體被使用著。

4.洞察對方的方法

正如巴頓將軍在開戰前熟讀隆美爾元帥的著作一樣，在談判前，對于

談判對手的著作、訪談錄與演講稿，尤其是后兩者，必須詳細研究。

訪談記錄和演講稿所傳達的信息為直接的，比經過推敲、潤飾或修正

之后再發行的著作，更具有利用價值。如當你代表員工，要與公司方

面談判有關重新制定工資問題時，在搜集資料的過程中，發現了該公

司董事長在以前的會議中，曾說了這么一段話：“我從未受過正規的

教育，能有今天，完全是由于我多年來不斷奮斗，不向環境低頭的結

果。如今公司的經營已經上了軌道，在同行中也占一席之地，我感到

非常的光榮。”

你如何把這段談話運用到談判之中呢?公司的營運狀況以及在同行中

的地位，可以自政府所發行的資料、企管雜志或有關工商的報道中得

知。但是，董事長個人的身世背景及其經營理念，而就只能“道聽途

說”了，這有時對談判的結果具有極大的影響。不過，現在你已經掌

握住了相當重要的一點——“我從未受過正規教育”。在勞資雙方的

談判中，最容易引起爭議的，多半是有關支付體系以及工資的附加給

付問題。而對這些專業性的問題，你可以假設，董事長由于未受過正

規教育，所以了解不多；在這樣的情況下，出面與你交涉的，可能是

董事長特別聘來的專家。那么，你所要對付的，就是這些專家，而非

董事長本人了。只要專家肯接受你的提議，董事長自然無話可說。當

然，董事長雖未受過正式教育，但也不一定會不懂專業性問題，所以

從談判一開始，你就必須仔細地觀察，以了解自己的判斷是否正確。

另外，董事長是個“不斷奮斗，不向環境低頭，吃盡千辛萬苦，而后

才獲得成功”的人——這種人通常是不會輕易接受工會要求的。白手

起家的人總有一種觀念：不能讓步，一讓步，多年辛苦努力的結晶，

便將毀于一旦。所以，你必須準備足夠的資料，并且設法讓董事長明

白，員工的要求不但不會妨礙公司的成長，反而會對公司的未來發展

有所貢獻。

□誠意的重要性

在進行談判之前，可先想想雞、豬故事的寓意，將是極有價值的消遣

娛樂。雞和豬是兩位決定合伙做生意的朋友。他們覺察到速食是個成

長的產業。雞兄決定他們最好開一家燒烤排骨肉餐廳。起初這兩個朋

友充滿了新企業家的熱情；但是在決定的次日，豬兄來找雞兄，說他

要退出。“為什么呢?你昨天是如此的熱勁十足?”雞兄問道。豬兄回

答說：“我已經好好考慮過了，我目前要延緩一下合伙做生意的事。

對你來說，這只是一項生意投資，但是對我來說，是全心的付出、傾

力的投入。”的確，誠心的付出、誠意的投入是任何談判的要素。除

非談判雙方能專心地全力以赴，否則毫無談判可言。在你為自己生意

拓展或職業上的晉升所進行的談判中，有一個你必須學習的技巧，是

決定你的對手是否真有誠意。說來簡單，做起來卻不容易。不幸的是

并沒有判定對手是否誠意的捷徑。這是一項必須由經驗累積而學得的

技巧。更難的是，有許多人曾故意誤導你。更不幸的是，就是有一大

批人光說不練。有人只要房地產中間商帶他們參觀房子，可是根本沒

有購買意念，也沒錢可購買。同樣地，有人根本沒有實權決定公司里

的人事任用，卻是喜歡招考員工，并予以面試。最多的是那些喜歡給

外頭賣主提許多建議的公司員工，而實際上無權購買或無所影響任何

事物。很明顯地，與這些人談判根本是一無所獲，因為他們根本不受

任何承諾的拘束，只是空談而已。

1.辨識對方是否有誠意

既使真正有權的人，對你想商談的問題也未必有誠意。你或許有個構

想，想為公司開創新市場，可是你沒法經過談判而為自己謀得有利職

位，讓自己的構想付諸實現，因為生產部門主管對于你的觀念存著封

閉心態，雖然他不得不說一些場面話，可是不會真正地考慮此建議。

許多時候有實權的人士不但懶，考慮也不夠周全。他們不會直截了當

地告訴銷售員他們沒有興趣或他們的契約已經簽定，采取的是不抵抗

策略，以及不斷的接受免費的午餐，不斷地說他們還沒有做最后的決

定。另一種缺乏誠意的形式是眾所周知的“踢皮球”。在公司中，有

一種相當自然的現象：許多人會避免做決定，甚至避免決定由誰做決

定。在談判開始前，有時你必須先“挖出”誰是有權坐下與你談判的

人。與某人商談時，很明顯地，你發現他不是正確的人選，或是缺乏

興趣、沒有權力來幫你，最好能選其他的人擴大你的討論。希望其他

人當中有人有興趣和誠意正式地與你商談。例如你可以這樣說：“瓊

斯先生，我了解我現

在的提議不是一個人可以決定的，我也了解你想建議你的其他同事處

理此事。但是既然這不是件尋常的建議，我極想知道，當此事提出的

討論時，可否安排我在場？”當然，此方法的危險性是，你談話的

對象根本不熱心為你傳話。不過有時候他會的，而此技巧證實有時候

頗為奏效。不過，一般來說，找尋到真正具有誠意的人，是一段又長

又苦的路程，而且找到的也可能只是較次要的勝利而已。

2.誠意并不是必然的

并不是所有的問題都可談判的。史密斯是某高中低年級的學生，他想

就讀大學成為律師。為了籌備大學學費，他在一家速食餐廳找了一個

工作。剛開始，他充滿希望，可是日子一天天過去，他愈來愈失望沮

喪。經理年紀不比史密斯大多少，自我防衛意識很強，對自己沒有信

心，常常惡言相向地拿員工泄氣。史密斯被要求工作的時間特別長，

時間表上列明史密斯不需工作的時候，也常常必須工作，而且工資又

很低。不過史密斯堅持到底，在很短的時間內他便成為餐廳里的骨干

員工。他費心思考如何把工作做好，并預先為經理做好準備工作，讓

經理省時省力。經證實自己的能力之后，他試圖經過談判為自己謀得

較高的工資，較少的工作時間，不過他的商談、懇求全被當做耳邊風。

他雖還年幼卻已經感受到，看來不管他表現的多好都沒有用，他和別

人所享受待遇還是一樣。了解這一決策后，他辭職了。從這例子來看，

雖有談判的目的也有談判的誠意，但是經理的觀點就不相同了，在他

看來，還會有別的男孩會來取代史密斯的。最后必須說明，這經驗很

有價值。因為它教導史密斯有時候談判的機會就是不存在，有些人雖

年紀比史密斯大，卻仍必須學這門課程。

在生意場上，最令人沮喪的是不真誠、不守承諾的人。這是不可避免

的。這些就在你的周圍，他們會浪費你的時間讓你受挫垂淚，直到你

學會看清了他們的面目，尋找到較有價值的人。找出這些騙子并沒有

捷徑，不過假使你小心留神，還是有跡可循。常常最空虛的人也是最

愛說大話的人。留心那些輕諾寡信、大聲吹牛、滿嘴名人的人物。注

意不像履行約會，不實踐諾言等跡象。最重要的是，依賴你對對手的

內在感覺。這實在不是大計劃，但是你真正能做到的也只有這些了。

誠意付出是談判之輪，就如同它是成功之輪一樣。除非你和談判的對

方都有誠意，不然談判根本無法進行，所以當你面對面與懷抱同樣需

求的對手進行談判時，不要膽怯。

口真誠聆聽藝術

溝通并不只是相互講和聽聽而已。為了溝通順利進行，談判者之間必

須相互傳達信息。談判中有一半是你要提出的論點必須簡單合乎邏

輯、思考周詳；另一半的溝通則是把這個信息傳達給你的對手。要達

到這個目的，你必須聆聽。只有聆聽，你才能學著去了解對方，決定

如何做最有效的溝通。

設法成為好的聆聽者是重要的談判技巧，理由有二：首先，聆聽能使

你和你談話的對象協調，能使你了解對方的需求達到溝通。第二，如

果談判中有一方認為他說的話人家根本不聽的話，對談判會造成極大

危害。父母或老師都很清楚，光說而不被人聆聽，會立即給他們帶來

挫折感。把你們的談話當做網球比賽，而不是高爾夫球比賽。在網球

比賽里，兩位球員互相影響、互相作用、互為牽扯。但是在高爾夫球

比賽，兩個人各自打球，其中一人打球時，另一位僅是等待。談判時

千萬避免高爾夫形式。

為了幫助你提高聆聽技巧，現列出各要點以便核對、參考:

⑴盡量把講話減至最低程度。你講話時，便不能聆聽對方良言，可

惜許多人都忽略了這點。

⑵建立協調關系。試著了解你的對手，試著由他的觀點看事情。這

是提高聆聽技巧的重要方法之一。

⑶表現興趣的態度。讓對手相信你在注意聆聽的最好方式，是發問

和要求闡明他正在討論的一些論點。

(4)簡要說明討論要點，包括主要論點。這是有效的溝通方法，不過

在簡述要點時不要做詳論和批判。

(5)溝通。表達意見感受而不是給人以深刻印象。

⑹盡力互相了解溝通的意見。謹記簡單原則，使用簡單易懂的常用

字。

⑺分析對方。端詳對方的臉、嘴和眼睛。將注意力集中于對方的外

表。這能幫助你聆聽，同時，能完全讓對手相信你在聆聽。

⑻對準焦點。試著將注意力集中于對手談話的要點。努力地檢查、

思索過去的故事、軼事和統計資料，以及確定對手談話的本質。

⑼抑制爭論念頭。你和你的對手所以為對手，意味著你們之間必有

意見不一致之處。然而，打斷他的談話，縱使只是內心有此念頭，也

會造成溝通的陰影。學習控制自己，抑制自己爭論的沖動。放松心情,

記下要點以備一會兒討論之用。

(10)不要臆測。臆測幾乎總是會引導你遠離你的真正目標。所以，你

要盡力避免對你的對手做臆測。不要臆測他想用眼光的接觸、面部的

表情來唬住你。有時候臆測可能是正確的。不過最好盡可能避免，因

為臆測常是溝通的障礙。

(11)不要立即下判斷。人往往立即下結論，所以保留對對手的判斷很

多：直到事實清楚、證據確鑿。注意自己的偏見：既使是思想最無偏

見的人也不免心存偏見。誠實地面對、承認自己的偏見，并且聆聽對

手的觀點，容忍對方的偏見。

(12)做筆記。做筆記不但有助于聆聽，而且有集中話題及取悅對

方的優點。如果有人重視你所說的話并做筆記，你不會受寵若驚嗎？

(13)使用自己的話語查證于對方。要避免任何可能誤會的最好方法，

是把主要利益用“自己”的話表達，由對方加以證實。只有運用此方

法，你才能正確地溝通。除上述要點外，還有一些特別的口頭線

索。在一典型的談判會議中，這些口頭線索常被提到。注意阻撓正常

談話應有的順暢的突發話語。注意引起對手不安、不自然的措詞，或

任何收不到反饋的說法。

順便說說：一個說“順便說說”的人，某事突然出現于心田，他想趕

快告訴你以免遺忘。此用語暗示是這句話不重要。可是實際上，使用

這用語的人真正要說的是，討論中的論點對他們是很重要的，請注意

聽。

坦白地說：這措詞很奇特。邏輯上，以"坦白地說"開頭的論點暗示

著對手在其它論點上并不坦白、誠實。不過，使用此措詞的人真正要

說的是：“我要你特別留心我即將要說的話，因為我認為這句話很重

要”。此措詞并不和坦白、誠實有絕對相關之處，只是一條線索，顯

示你對手就要說些重要的話，值得你注意傾聽。

在我忘記之前……此措詞類似于“順便說說”，表面看來并不重要，

不過隱藏著對手很重要的論點。如果你仔細想想，會覺得此措詞實在

荒謬可笑，不過它被使用的頻率頗高。你應視它為信號，表示就要提

及對談判來說頗重要的事。這里所列舉的要點看似簡單，其實不然，

不要只是看看就算了。想想各要點，考慮如何運用在你的談判上。一

旦你成為一位好的聆聽者，你會發現人們愿意和你說話，而你的知識

也會大為長進，獲得人們的敬重。

□身體語言藝術

談判是溝通，但并不一定是口頭的。事實上，眼神、手勢或姿勢能比

言語傳達更多的信息。因此，留意并研究對手的身體語言所傳達的有

用信息，是有價值且有助于你談判成功的。

1.抽煙斗者

抽煙斗者通常運用煙斗做為談判的支持物。對付這類對手的策略是，

不要和煙斗搶著吸引抽煙斗者的注意。例如，抽煙斗者伸手取火柴點

煙時，這是你應停止談話的線索。等他點好煙開始吞云吐霧時，你再

繼續你的談話。如果你能很有技巧地去除此支持物，對你是有利的。

最容易的方法是注視煙斗。所有煙斗終究會熄滅的，必須暫時放在煙

灰缸或煙斗架上，在對方有重新拿起煙斗的沖動之前，給他一頁數字、

一本小冊子，或任何能令他參與你的談話的東西。

2.擦眼鏡者

你的對手在摘他的眼鏡，開始擦拭時，這是當停止的線案。因為擦拭

眼鏡是擦拭者正在仔細考慮某一論點的信號。所以，當擦拭開始時，

不要再施加壓力，讓你的對手有足夠時間考慮，等眼鏡再掛上鼻梁時，

再重新談判。

3.松懈的對手

有些人精神松懈。不好好坐直、不夠專注、一副垂頭喪氣的樣子。松

懈并沒有什么不好，問題是，如果意見的溝通過于不精確，會阻擾談

判的進行。使對手緊張、嚴肅一點的好方法，是用眼神的接觸。你要

談判另一要點時，運用眼神接觸并確定你的對手是否同意，不管是如

何松懈的人，幾乎都會對眼神接觸有所反應的。

4.緊張大師

有些人對面對面的談判有恐懼感。很明顯的神經緊張。焦躁不安、甚

至身子僵直。他們的談話過于僵硬、不自然。此時你能做的是，放松

對手的心情，讓他有賓至如歸的感覺。慌張不安常發生于沒有什么商

業背景的人。他們身處異地，不知道會發生什么事。你可以建議比較

舒適的座位安排，或者采取主動，松解你的領帶，卷起你的袖子，來

表示一切會很舒適輕松的。有些人太緊張了，結果如果你不小心的話，

他們會讓你也開始緊張不安。千萬不要令這種事發生。記住，沒人想

緊張、焦躁。每個人都想擁有舒適愉快的感覺，所以如果你能消除對

手的緊張不安，他會覺得好一點，對你心懷感激，這有助于談判的成

功。

5.膝蓋發抖者與膝蓋發抖者商談令人有挫折感，不過它有立刻呈

現目標的好處；你必須讓對方的膝蓋停止發抖。如果你不這么做，談

判不會有任何進展。使膝蓋發抖者停止發抖的方法是：讓他站起來，

去吃頓午飯，喝點飲料或散散步提提神。因為你知道現在你的對手坐

著的時候會膝蓋顫抖，所以你必在散步、走路時完成交易。順便說說,

美國國務卿享利?基辛格是運用此技巧的佼佼者，也是“走路談判”

的大力提倡者。

6.憑直覺

人在商場上需要扮個大眾臉，晚上在家中需要扮個隱私臉，很多人有

此想法。沒錯，你在辦公室和在自己的臥室所表現的大多不同，但是

記住，不管你在哪里，你都是人。你不應該停止信任你基本的本能，

不管你是在商業交易或進行有關個人的談判。

直覺不是什么神秘的事物，它僅意味著一位有直覺的人有極大的耐心

觀察細節和行為的細微差異。關心你的對手，注意他的行為舉止，如

果事情似乎不順的話要有所警覺。常常任何遲疑、遲鈍都可說是談判

失敗的直接結果。如果真是談判所談問題造成的，對此障礙須采取必

要的對策，試著從其它方式、角度來闡述你的論點。不過你的對手的

反應，也可能因為其它因素，可能是你闡明你主張的方式態度不適當。

如果你的個性很強，那么可能你的對手因此而感覺不舒適，因此對你

們正在討論的所有問題變得極端敏感。注意咳嗽、彈指、轉筆以及其

它不耐煩和緊張的信號。它們必須予以處理，談判才能進行。簡而言

之，雖然在任何談判時輕松地進行商議是最理想的，不過事實上你不

可能真正輕松。你必須時時刻刻謹慎注意、觀察你的對手，并不斷地

思考如何影響對方接受你的看法。不論你的對手是否由言語或揉弄頭

發向你傳達了信息，你必須對此信息做適當的反應，以利于談判的順

利進行。

口尋找退路意識

談判時，如果將后路完全切斷，那么，當你在談判途中遇到突發狀況,

而不得不“后退一步”的話，其結果就相當凄慘了。那種讓自己無后

路可退的作法，將使你在談判中喪失運用彈性的能力，所以，一個聰

明的談判者，是絕對不會這么做的。1.“訴諸于法”的恐嚇于事

無補

在談判時，律師或熟悉法律的人，往往會極盡恐嚇對方之能事，這是

一種十分不理智的職業病，與自掘墳墓無異。熟悉法律規章的人總喜

歡“玩法”。因此當他們見到談判無法達到其所預期的結果，或是期

限已到，而對方未能如數賠償時，總免不了要以“訴諸于法”來恐嚇。

當然，若談判者本身對案件有充分的了解，對訴訟方面的問題業已準

備周全，那么，“上法院”未曾不是一種可行的解決的方法。然而，

所謂的“訴諸于法”、“上法院去”，通常是在談判進行的不順利時，

談判者于盛怒之下，脫口而出的一句氣話。這種情緒化的反應，在年

輕的律師和習慣于虛張聲勢的法律專家身上尤其常見。他們嘴里口口

聲聲要控告對方，事實上，對于有關的訴訟問題，自己卻連一點準備

和把握都沒有。倘若雙方果真對簿公堂，便等于斬斷了自己的后路，

而在以后的談判中，除非能再找到足以說服對方的正當理由，否則的

話，談判便成了一場無人應和的獨腳戲，注定了必然下臺的命運。因

此，一位經驗豐富

的律師，即使遭到對方“若不在約定期限內提出令人滿意的答案，咱

們就法庭上見。”這樣的恐嚇，仍不會驚慌畏縮。他們會仔細審查該

談判案件的內容，若自認為站得住腳，那么，便能肯定對方的威脅是

出于經驗不足，或是對談判內容并未徹底了解，根本不足為慮。當談

判期限一到，而對方又未能訴諸于法時，他們先前的要挾恫嚇，反而

成了纏住自己手腳的繩子，一點用處也沒有。即使真的上了法院，在

“胸有成竹”的情況下，經驗豐富的律師反而會為對方的必將敗訴而

暗自叫好。訴訟是必須“破財”的，若破了財又無法“消災”，即敗

訴的話，豈不是賠了夫人又折兵。更何況，即使勝訴，其結果也未必

比從談判中所獲得的協議來得理想。因此，一個精明的談判者，是不

該隨隨便便提出“訴諸于法”的恐嚇，來自掘墳墓的。

2.把對手逼進死胡同

某位好友在從事談判工作時，曾經遇上一位談判老將，他以無比機靈

巧妙的手法，把好友逼進了死胡同，使他動彈不得，更別論施展什么

談判戰術和談判策略了。試想，如果不是被對方逼得無路可走，根本

不留下一丁點兒的選擇余地給他的話，至少，他能保留一些還手之力，

也不至于如此慘敗了。在任何談判中，如果能設法逼使對方往后退，

退回自己的防線內，乃至進退不得時，你便等于成功大半了。這就象

藍球比賽，對方如無法攻到籃下，而只能靠外線得分的話，其贏球的

希望就十分渺茫了。

二、談判準備事項

□探查虛實

四個起決定性作用的重點，關系著談判的成敗：第一、你對自己的能

力了解多少？第二、你對對方的能力又了解多少？第三、對方對你的能

力有著什么樣的了解？第四、對方對于自己的能力是否有正確而客觀

的評估？

面對同樣的一件事，十個人可能會有十種不同的反應。談判也一樣，

即使是站在同一立場的人，所持的觀點也不盡相同。所以，掌握這一

“個別差異”的事實，再將上述四個要點運用于談判中，是談判前必

要的“準備工作”。

1.考慮本身立場無論在談判前的準備階段或談判進行當中，無論

談判的內容是單純或復雜，也無論談判期限的長短，都不能忘了一點：

先看看自己是占了優勢，還是處于劣勢。你必須從各種不同的角度詳

細研討有關談判的內容和事實。大豐公司是零件制造廠商，振興公司

則使用大豐公司所生產的零件制成商品出售，而振興公司正與包括大

豐公司在內的多家零件制造廠接洽承購零件事宜。大豐公司制造該類

零件的歷史相當久遠，也熟悉同行之間的競爭情況與競爭方法。假設

其它零件制造廠商所開出的價格無法與大豐公司競爭，而振興公司也

正與大豐公司積極地展開交涉，希望能購買到大豐公司所生產的零

件。在這種情況下，占優勢的，自然是大豐公司了。大豐公司如果了

解自己的有利地位，那么，堅持自己所提出的交貨時間、付款方式、

以及其它有利于自己的條件，甚至還可以要求振興公司，如果不接受

所提出的條件，談判便就此一刀兩斷。以振興公司所處的“挨打”地

位來看，除了乖乖接受外，是別無選擇的余地了。但是，大豐公司如

果未能充分堅持有利于自己的立場，低估了自己的實力，那么，必然

不敢以強硬的態度來堅持其所提出的條件，談判自然無法以“速戰速

決”的方式達成協議了。管理者從中可以了解到“正確地分析本身的

實力”是何等重要了。在談判進行時，便應該特別牢記自己所擁有的

實力。因為談判的局勢不斷在變化、在發展。談判的主動權有時可能

屬于你，有時則轉移到對方手中；有時你可以強硬起來，咄咄逼人；

有時卻只有挨打的份，毫無招架之力。所以，要正確地認識自身的實

力，并隨時掌握談判的微妙變化，如此，才能適時地施展原定的戰術

和技巧。

另夕卜，管理者還必須知道自己的談判對象是否是個高手。若是個高手，

那么，對于你所運用的種種策略或小動作，必須早已看得清楚明白。

但是，情況縱然如此，管理者還是應該按原定計劃行事，該使用的技

巧還是照常使用，該堅持的條件更不必因此而讓步，否則，對方或將

以為你毫無準備，氣勢自然節節上升，如此，你獲得成功的希望就更

加渺茫了。

2.先“高估”對手的實力

至于對手的真正實力到底如何，這要等到談判正式開始，而再經過實

際的交涉與觀察才能獲知。了解談判對手的實力是非常重要的。如果

不能完全了解，則無法擬定有效的戰術和技巧，以化解對方的攻勢。

管理者通常會犯高估或低估了談判對手的錯誤。這種錯誤，有時在談

判的準備階段就已釀成；有時則在談判進行中，因一時的失策而做了

不當的判斷。“談判高手的經驗”告訴管理者，當管理者摸不清對方

的虛實時，寧可高估，也不要低估了他們。理由很簡單，因為低估了

對方的結果，對己方往往只有害處，沒有好處。相反地，如果管理者

高估了對方，而在談判過程中，逐漸發現其“不過如此”，那么，當

時所感受到的“驚喜”，則是筆墨難以形容的。比方說，假設買方與

賣方正為某項商品的交易價格僵持不下。買方認為該商品有缺陷，賣

方應該降價出售，但賣方卻堅持不肯退回已收受的訂金。最后，買方

決定訴諸于法律，談判于是宣告破裂。

但買方忽略了一項事實：賣方擁有雄厚的財力。一筆訴訟費用，對

他們來說，不過是九牛一毛而已，而買方打的如意算盤卻是，借著打

官司來拖垮對方。總之，不管訴訟的結果如何，買方將陷于不利的局

面，而這就是低估了對方的后果。如果買方能在開始時便對賣方的財

力有正確評估，談判又會演變成什么樣的局面呢?既然對方財力雄厚，

那么，就算訴諸于法，自己也無法獲得什么好處；基于這樣的認識，

在談判中，買方便會舍強硬而采取較溫和的態度，如此一來，即使談

判失敗，損失也不會太大。如果買方認為賣方財力雄厚，而采取溫和

退讓的態度，但在談判中，又發現根本不是這么回事時，那又該怎么

辦呢?這就簡單多了！買方不就可以趁機抓住賣方“財力不夠”的弱點，

再提出有利己方的要求嗎？

預先“高估對方”，談判的局面尚還存有扭轉的余地，但若低估對方，

一旦發現有誤，則一切都將難以挽回了。談判就象玩蹺蹺板，雙方上

上下下，要使自己保持“在上”，使對方“在下”，就要看你如何削

減對方的實力了。

3.適度地讓對方了解你的實力

在談判前，管理者要預先評估本身的強弱與地位的優劣，并要設法探

查對方對于自己的了解程度。完成了這兩項談判的初步準備，才能夠

于談判時適時而有效運用談判技巧。即使面對的是同一件事，每個人

的反應也會有所不同，尤其在事過境遷之后，其中的變化更是難以掌

握。這種因人而異，說不出所以然來的觀念差異和隨時可能有所變化

的反應，是談判者不可忽略的一個事實。如果對方高估了你的實力，

這還算好。但對方若是個談判高手，就不那么容易應付了。所以，最

起碼，管理者也必須設法讓對方對于自己的實力有正確的了解。在電

視廣告中，有種“反復強調法”經常被使用。據專家統計，某商品廣

告在一分鐘之內，竟然連續出現了十五次之多。這種強迫接受式的宣

傳手法如果安排得巧妙，觀眾是不會察覺到的。不過，反復的向談判

對手展示自己的力量，有時也會有“弄巧成拙”的危險，尤其當對方

是個談判高手時，“就象一部因故障而軋軋作響的破車，反復地夸耀

自己，等于暴露自己的無能”，情況不就更糟了嗎?所以，在使用“反

復強調法”以展現自身實力的同時，應特別注意切莫讓自己陷入不利

的立場，也不要讓對方對自己產生誤解。

4.穩住陣腳

在談判桌上，多少都有可能遇到不講理的對手，在不該大聲喊叫的時

候，偏偏叫囂不停，甚至還拍桌子，百般威脅。不過，這一類的人通

常不是虛有其表的紙老虎或緊張大師，便是還不夠成熟，只要你穩住

陣腳，其實是不難應付的。此外，有些談判對手因自視過高、目中無

人，非但對管理者提出無理的要求，甚至還強迫別人無條件地接受。

事實上，這種人往往與前者一樣，他們的能力并不如自己所想象的那

么高。不可否認，當談判對手過于自信，表現出盛氣凌人的高傲姿態

時，會使人不得不屈從。但是，面對這一類的對手時，如果管理者的

姿態也與他擺得同樣高，談判則必然無法繼續進行了。相反地，有時

候，管理者也可能碰到對自己的能力缺乏信心的對手。也許對方的能

力很強，但卻因為經驗不足、事前的準備不夠、或其它種種因素，反

而失去了信心。當對方自信心不足時，也將影響到整個談判的過程。

所以，如果對方過于自信，就得設法挫挫其銳氣，讓他明白自身

能力的極限，使談判至少能在較平和的氣氛中進行。不過，管理者也

必須顧慮到一點，當一個人被指出“你的能力，其實并不象自己所認

為的那么好”時，很可能因此惱羞成怒，這么一來，如果談判已進行

到這種地步，也都難以繼續了。某公司正與一名職員談論有關重新訂

立聘用契約的事宜。這名職員的能力相當強，這是事實，但他所要求

的待遇，卻比公司方面原定付出的要高出許多，他頗自信地表示：“我

對公司的貢獻是無人能及的。所以，如果公司不能給予我合理的待遇，

也就是我所要求的那個數字，那就太不公平了"，公司方面當然也不

否認這名職員的表現。然而，根據測評的結果，他所要求的待遇，確

實偏高了些。如何在承認這名職員對公司的貢獻，但又不損及其自信

心的情況下，使雙方達成協議呢?很簡單，只要告訴這名職員，公司

方面目前還負擔不起那么高的待遇，一切都可迎刃而解了。委婉的說

明與溫和的態度，是使對方的“過份自信”無用武之地的最好方法。

5.洞悉對方的思考模式

在談判前的準備階段，就應該通過各種方式，去了解談判對手的自我

評價如何。如果管理者以前曾與該談判對手接觸過，那不妨再翻閱一

下當時的談判記錄。如果雙方素昧平生，則可以從與對方談判過的人

那兒獲得消息。另外，從圖書館或對方所屬的機關，也能找到若干基

本資料，如年齡、經歷、教育程度、特殊專長等等，根據這些，一個

人的輪廓大致便呼之欲出了。事前的收集資料，再加上由實際接觸中

的觀察所得，這對判斷一個人來說，應該是足夠了。當管理者所面對

的談判對手是個太過自信的人時，如果只是一味的表面上附和他，可

能會引起對方“你已經同意我了”的誤解。而這種退讓的態度，只能

有使其氣陷更盛，所提出的要求更離譜。對付這種人，唯一的方法，

是適時地提出足以銷毀其自信的有力事實來。一個灌滿了氣的汽球，

是經不起一根細針輕輕一戳的。

6.讓對方了解你的談判內容

一家貿易公司正在召開業務會議；與會人士各執己見，幾乎吵翻了天。

只有一名干部，從頭到尾靜靜地坐在那兒，一句話也沒說。

“你真了不起，在剛剛那種亂哄哄的場合，居然還能保持冷靜!告訴

我你是怎么做到的？”

“其實也沒什么，因為我根本不知道大家在討論什么！"，這就是答

案。談判時，就算你的能力再強、資料再豐富，要是對方根本不知道

你在說些什么，終究還是白忙一場，徒然浪費口舌。對方的沉默，往

往是一種“我聽不懂你說什么”的警告。所以，此時此刻，管理者就

應該停止“發表高論”，再以各種方式，如直接詢問或提出讓對方不

得不回答的問題，來探查其“沉默”的原因。而當以上兩種方式都試

過，但對方仍舊毫無反應時，管理者就可以肯定，對方十之八九是聽

不懂自己所說的了。這時候，管理者便應該改用另外的敘述方式，以

更平易、更直接的說法來表達自己的意見，或者暫時停止談判，再覓

良策。談判是一種雙向的溝通，雙方必須在彼此了解的基礎上展開爭

議，如果管理者的表達方式令對方有“不知所云”的感覺，那么，就

是再好的談判技巧，也無用武之地了。

7.充分了解實際情況

從事談判時，往往會因未能掌握與談判有關的完整而正確的事實，而

遭到意想不到失敗。這種失敗，對管理者的談判力來說，是一大損傷。

就如同在沙灘上蓋房子一樣，即使房子蓋得再好，大浪一來，頃刻間

不就化為烏有了。缺乏事實根據的談判，只要對方一指出真正的事實

來，你苦心架構的一切，瞬間即成泡影。而想再回頭重新收集資料，

力挽狂瀾時，談判的主動權早已落入對方手中，由不得你了。

8.不可輕信謠言

謠言畢竟只是謠言，而非確實可靠的消息，但談判者卻經常被謠言所

誤導，以致背離了事實。許多謠言，乍聽之下仿佛真有這么一回事，

但是，謠言都不能夠相信。若輕易相信，管理者將成為最大的受害者。

所以，不要把謠言和事實混為一談，這是談判的守則。

在談判中，如果被對方識破自己所持的所謂“事實證據”是根據謠言

而來，那么后果將會如何呢?很明顯的，管理者的信譽必然從此一落

千丈，而此次談判對自己來說，則是必輸無疑的了。相反地，如果管

理者發現對方所持的資料是根據不正確的傳聞而來，情況又將如何呢?

只要管理者能掌握真正的事實，當場揭發對方的錯誤，那么，不管對

方原來的攻勢如何凌厲，也只能反攻為守了。在談判中，如果對方只

能“防御”，而無法展開攻勢，那時你是勝利在握。

在談判之前，許多人往往因準備時間不夠或者未曾意識到“收集完整

事實”的重要性，而遭致意外的失敗。所以，對于對方所引以為據的

事實，尤其當該事實對談判的成敗具有決定性的影響時，管理者應該

特別留意，如果可能的話，最好還是親自查證。否則，如果為了一件

子虛烏有的“事實”，而從談判中敗下陣來的話，那就得不償失了。

口移動觀點

應用物理學中的杠桿原理，可以幫助管理者實現談判的目的，只需要

找到一個支點和一根木棍，就可以移動或撐起巨大而笨重的物體，這

就是力學中的“杠桿作用”。而談判的目的，就是使對方往管理者所

期望的方向“移動”。要“移動”對方，就得看管理者是否能制造出

可以“移動”對方的足夠長度與強度的杠桿。杠桿如果夠長也夠強，

所發揮的作用力則愈大；杠桿的作用力愈大，便意味著談判力愈是強

大有勁。假設現在有人委托你以高價出售一塊土地，而另外你的談判

對手也正在搜集有關這塊土地的資料，以做工廠擴遷用地。

據管理者所知，這名有意承購土地的談判對手，正在兩塊工廠用地中

做最后的決策，而其中之一，就是管理者受托以高價出售的這一塊。

在這個時候，管理者的杠桿還不夠長也不夠強。管理者只知道對方正

在兩塊土地中做一選擇，他并不一定會購買管理者所代理的這塊土

地，即使有意購買，所提出的價錢，未必適合于自己的理想。所以，

僅僅掌握這一信息，杠桿作用還是無從發揮的。那么，假定此時管理

者又獲得了一個更新的信息：對方似乎比較中意于你所代理出售的那

塊土地。因為這塊土地附近的公共設施非常完善、勞動力來源充足、

種種生活條件也相當不錯，而鄰近又有學校、休閑中心，十分適合于

設立工廠。此時，在種種令對方滿意的設廠條件之外，管理者又獲知

了一項最新的信息：此地就要建立一所可能是全國最進步、設備最完

整的醫療中心。而對此消息，對方顯然尚未獲知。現在，正是良好的

時機，可以把杠桿原理應用在談判上了。但是要如何應用呢?對方之

所以中意于管理者所代售的那塊土地，是看上了它優越的外圍環境。

因此，在談判時，管理者便應該將重點集中在土地周圍的公共設施如

何充實、文化環境如何優秀等。事實上，這些事實如果能成為對方所

關注的焦點，那么，談判結果便對自己有利了，自己就能以高價將土

地脫手。

使對方的注意力集中于有利于自己的條件上，是杠桿作用的有效利用

方法之一。不過，此時此刻，你最好還是暫時按兵不動，不要直接提

出有關醫療中心的興建計劃。你的目的在于以高價賣出土地。所以，

若是僅運用雙方所共同了解的事實，便能達到目的的話，則就大可不

必再亮出最后的“王牌”了。把“王牌”亂用于不必要的問題上，除

了引起一陣無謂的混亂外，別無他用。然而，如果談判已進入最后階

段，只要再稍加一把勁，雙方便能達成協議的話，你就可以使用杠桿，

也就是掀開王牌——醫療中心興建計劃了，你必須讓對方了解，一旦

醫療中心成立，對于工廠及員工的健康將帶來莫大的益處。在談判即

將達成協議的前一刻，適時地提出有力的最新事實，杠桿的作用力則

將發揮至最大。

□確定目標

管理者是否很想知道，為什么有些人很能看準時機，而其他人雖有同

樣的條件，往往錯失很明顯的良機，只是一味苦干?有兩家大漢堡連

鎖店設置于某城市的大街上，不用說，這個地區交通繁忙，而這兩家

店生意都很興隆，位于這兩家漢堡餐廳中間的是一家大商店，這家大

商店原先是家雜貨店，原先的雜貨店老板專門銷售廉價的批發貨，品

種色繁多，盒裝的蛹魚、沙拉、塑膠碗、釣魚桿等應有盡有。或許是

他們的貨物不合鄰近人們的口味，或許是因為老板們沒繳稅，不管是

什么原因，反正這家商店倒閉了。而介于兩家漢堡巨人之間的這家商

店則空了出來。比較缺乏想像力或較保守的人士或許會說，利用此處

開店最不可能的是漢堡餐廳，可是事實上，在此開店的新一家漢堡餐

廳，現在所經營的和另兩家一樣好。

就是這種現象讓很多人搔頭摸耳，大惑不解，畢竟此種情況的邏輯推

理應該是說：“在一個城市中的一個區域內，到底能賣多少個漢堡？

可是，還有另一種邏輯推理在運作。在此地開新漢堡店的企業家沒有

采用一般人平凡看法，找一處沒有別的漢堡店的地區開業，很明顯地,

他們的想法是這樣：“在這個地區已經有兩家成功的漢堡連鎖店，這

兩家公司都是以善于選擇有利地點聞名。這就告訴了我，這地區有許

多人喜歡吃漢堡。我想我在此開業，也能成功，因為不象其他兩家漢

堡餐廳，我用的純粹是新鮮肉不用冷凍肉，所以我做出來的漢堡會比

他們的新鮮，美味，而這點便能讓我競爭時立于不敗之地。”

1.定位的定義

定位是一種商業技巧，利用此技巧，商業人士可以運用策略選擇適當

的時機在市場上或公司里為自己“空缺”。不管是生意上進展或職業

上升遷，定位是成功要素。

想想尋原先默默無聞，結果在短時間之內成功的公司，不管管理者談

的是《幸福》雜志或好萊塢影業公司，或者是數以百計的成功公司中

任何一家，他們都有一個共同點：成功企業家憑定位，適時地把他的

產品銷售到市場。精明的企業家會定位他的產品，憑第一步先探知他

的產品一定有市場，然后經仔細的分析，他會發現為什么現在市面上

的產品不能真正填補市場上這個一“空缺”。福特汽車公司是世界上

最大的公司之一，它所擁有的財富和政治影響力足以吸引任何行業的

專家。但是它所出產的Edsel轎車，在市場上的定位實在糟透了，結

果只好認栽。所以這位漢堡店老板成功運用的法則是：找到具有競爭

力的“空缺”，用自己的產品或服務“定位”自己填補那空缺。

定位不只是管理者所選擇的時機正確，也不只是管理者把現在市場沒

有的產品推銷到市場。要成功定位，管理者必了解市場，以及了解到

底什么能讓顧客掏腰包，把錢交到管理者的包里。六十年代早期，英

國興起一股保齡球狂熱，保齡球館如雨后春筍般地遍地開設，美國公

眾在各方面都是被剝削者，就是保齡球也不例外。不下于八家有關保

齡球的雜志很快地開辦起來，而且著實地大大宣傳，熱鬧了一番。

可是奇怪得很，沒有一家是成功的。為什么？定位不佳。是的，保齡

球市場炙手可熱，可是公眾沒有興趣看保齡球的雜志，事實上他們也

沒看。這和現在大眾對慢跑、跑步的熱愛成明顯的對比。現在市場上

有好幾家很成功的跑步雜志，其間的差別是這兩種運動的愛好者卻截

然不同。因此良好定位不是自然發生的。與其說它是一種方法，不如

說它是一個目標。因為，很明顯地，有大多的資本雄厚、成功的企業

因為定位不佳，結果徹底失敗，摔得鼻青臉腫。

2.找出公司里的“空缺”

定位對想在公司、學術界或商界平步青云的人來說極其重要。就如同

市場內有“空缺”，組織內也有空缺。每個人都聽說過公司新進人員

平步青云、呼嘯飛過的好些默默工作多年、沒有機會晉升的疲憊老員

工的故事。為什么這種看似“不公平”的情況會發生？事實上，個人

的晉升是運用成功實位最佳的例子。

首先要理清的是一種多年的錯誤想法，此想法或許是小學時老師教

的。那就是提升的獎賞，以及一切好的事情都落到遞交最整潔、最正

確測卷的學生身上。或以另一方式來說，就是最好的工作者能獲得最

大的報酬。現在不準備直接告訴管理者這想法不真實，而以一個簡單

問題來證明。如果管理者有一位員工工作完美，勤勞認真，工作時間

長，按時做好工作，他的生產力絕佳，讓管理者臉上很有光彩，請問

管理者是否會：一、提升他、而冒使用新手的危險?二、給他適度加

薪，讓自己對得起良心，可是仍留他在原來的職位上?也許管理者會

同意很少人處于此情況時會選擇第一種方法做為答案的。這種事一再

發生，使管理者不禁對學校所教管理者的法則產生懷疑。不過這不意

味著唯有差勁的員工才獲得晉升。事實并非如此，如果一個人工作情

況不佳，常常遲到，與同事疏遠，或不合，到哪里都是討厭鬼，那么

他也不能提升到其他勤勉的同事之上。這里提升的標準不是在勤勉和

不勝任之間的選擇，而是執著，但僅執著專心于一個工作的員工，與

具有同樣執著而又同時專注于本份工作的員工，二者之間做一選擇。

3.常與上司見面較為有利

在一家大公司的印刷部門，有兩個員工，一個從事實際印刷工作，他

操縱印刷機，從外面商人那里購買印刷鉛字和底片，做好所有印刷工

作，一直負責印刷成品完成。至于同一部門另一員工，他的工作是了

解部門所需，安全印刷事宜。他與各部門主管事先商討各項印刷工作。

然后親自安排各個印刷工作的完成。不像他那位同一部門的員工，他

從來不需在公司待得很晚，把印刷品趕印出來。他的工作和他坐辦公

室的員工一樣，白天就完成了。請問，這兩位員工管理者以為那一位

較有可以提升，明顯地，是那位常一各部門主管碰頭的員工。這些各

部門主管或許知道，還有一個人真正在操作印刷機。但是就他們所知,

他們常見的“這位員工才是真正管理、負責印刷的人”。他們實在不

在乎誰操作印刷機，他們要的是他們所需的鰥刷成品。管理者可以想

象出這位真正操作印刷機員工內心的憤恨。照他的想法，他是“真正

工作”的人，可是他的薪水與他的同事一樣多。并不是他的同事是位

不稱職員工，只是他的同事的工作較為明顯可見，而且界定不是那么

清楚。在公司組織里，愈界定不明的職位愈是有利和容易提升的職位。

3.為何打字員不易提升

很多女性當了多年秘書或“行政助理”后，提升至公司的經理、主管

職位。但是極少打字員或打字兼會計（不論其是男是女）能提升的。原

因是：愈界定明確的職位，愈難升遷至較好的位置。打字員的工作界

定極為明確。打字員必須坐在打字機前，在可予接受的打字速度下完

成打字原稿，到底這位打字員的工作業績是好是壞很容易談判。算一

下她到底打了幾張打字紙，犯了多少錯誤。只要她這個職位符合公司

的編制，她想在公司做多久都可以。不過很可能，她不管在公司做了

多久，還是打字員。縱使她是個出色的打字員，一分鐘打一百五十字

不犯錯誤，她仍是個打字員，縱使她的工資要高于一分鐘七十五字的

打字員，她必須要習慣她的打字工作已經耗盡了她的潛能。秘書就不

同。她擁有多樣技能，故擁有眾多的機會了解對公司的不同領域。她

也必須為老板做打字、聽寫、歸檔、記錄的工作，但是她無可避免地

也會接觸到公司的業務及營業情況。如果她表現很好，她會了解公司

的業務，并做決定如何使業務更好。很多公司的秘書有很大的權力，

因為她們為老板做事，而老板直接了解她們的才能和忠心。經小心定

位，許多秘書運用他們充當秘書時習得的技能。很快便升在至業務員

或管理人員的職位。當然，在心思全放在打字、聽寫技術增進上的秘

書，極少會提升至較好、較高的職位。這說明了定位的核心本質是“找

空缺”，即足球競賽時的找空間及空隙沖刺得分。

了解公司組織及社會運作方式的能力,是所有成功的要素。很明顯地,

管理者必須了解那些是可能的，才能決定它對自己是否可能。辛苦耐

勞做著機械性工作的秘書或許有著模糊的概念，這些工作能使她在公

司中提升。但她沒有清晰的觀念，升遷將如何發生。秘書工作和一星

期賺六百美元的目標似乎不相吻合。但這并不意謂一位秘書不能在一

星期內賺六百美元。精明的秘書會環視她的周圍，決定在公司里誰正

在從事她想做的工作，賺她想賺的錢，然后看看如何能為自己定位，

為自己晉升至那種職位而鋪路。有此良好方針的確定的秘書，便能為

自己定好位。第一步是對她自己的需求要有明晰的概念；第二步是振

作精神決定如何運用現有職位實現她的人生價值。

4.定位的技巧

要能老練地為自己或自己的公司定位，需要多年的鍛練，而此技巧的

精通、嫻熟，也只有靠練習和努力提高技能。定位的技巧也分為三個

主要步驟：①觀察；②時機；③行動。這三個步驟不論單獨或一齊來

看都很重要，在管理者努力成為定位專家之前，耐心和時機是兩個需

了解的重要概念。如果管理者寫的是學校的學期報告，做的是研究計

劃，那么你應該能準時完成，因為學校是個秩序井然的場所，而在一

定期間內完成一項明確工作是學校井然有序的一部分。但是商場并不

一定如此，除非莫非定律：任何可能出差錯的事情終會出差——之外，

還有許多的因素促使管理者不得不耐心地等待機會。這點很重要。管

理者不能硬來。觀察公司做生意需要的技巧和機智，就和平原上的印

第安人在觀察河川捕魚，觀察森林捕獵物時所需的技巧和機智一樣。

對平凡的肉眼來說，可能似乎什么都沒有發生，但是愛訓練的智慧之

眼便能察覺隱在表面之后正在進行的事。事情依它們的速度進行，而

察覺到那個速度，調整自己的速度與它配合、前進，則取決于自己。

許多時候此意味著耐心等待時機，但是有時候意味著相反的事。常常，

事情進行速度太快了，你的確必須集中心力，把焦點對準正在進行的

事情。在此情況，管理者必須準備接受挑戰——縱使你希望有更多的

時間在準備。在商場上時機很重要，而察覺正確的時機是一項極具價

值的技能。

5.第一步學習定位

定位不是立即可學會的東西。它更象是管理者在事業上必須培養的一

種思考方式。無論如何，管理者無法為自己定位，除非管理者先有很

清楚的目標。拿出一張紙，將其對折，其中一半寫上“最近事業目標”

另一半寫上“可填補的空缺”。絕大多數人都無法在紙上立即填上這

空缺的名稱。當管理者做事、處理生意時，不妨好好思考那張空白紙，

直到管理者至少在那張紙上填上一個你想得到符合最近目標的職位。

擁有清晰目標而能找到真正存在的空缺是極重要的。成功的企業、成

功的公司員工都是能察覺其周圍所需的，然后立即行動，填補和滿足

其所需。除非公司能滿足市場顧客某種需求，否則不會成功；除非個

人能滿足周圍環境某項需求，他不能成功也不可能勝任工作。

還有許許多多的空缺等管理者去補上。

當管理者在沉思自己的最近目標和獲得它們的最好途徑時，不要局限

于單線的思考。社會有許多需求，而且有許多方式能幫助公司。能幫

助公司的最明顯方法是增加銷售量，介紹新產品或新市場。不過更重

要的常常是，如何使公司業務更加有績效，增強公司競爭能力。六十

年代晚期的華爾街證券事業幾乎慘遭失敗，原因并不是證券交易情況

不好，而是因為缺乏管理專業知識和資料處理技術，處理不好劇增的

生意。不管現在你是在找生意機會或為公司工作，必定有“空缺”等

著有策略的人去補上。一旦你發現了這個“缺”，下一步驟是規劃行

動計劃并付諸實行。當然了，執行這計劃的時機需必須是正確的。

6.大公司的定位