2005/7/6執行,經銷成敗的關鍵因素說明采納公司為2005年深圳市青島啤酒華南營銷公司的營銷參謀團隊。這是他們在年會上所做的報告。報告人：采納總裁、中國十大杰出營銷籌劃人朱玉童先生胡運林

在開始之前我想測試一下大家對品牌營銷的理解與想像力這是品牌資產這是廣告這是直銷這是公關

這是促銷這是銷售渠道這是終端形象游戲：躲避風險抓住時機牛頓的故事多做〔說〕多錯少做〔說〕少錯不做〔說〕不錯庸人的哲學成長怪圈品種數量增多市場規模萎縮銷量越大利潤越低消費日益增長市場容量增長經濟日益增長主銷品種銷量下滑經銷商的成長“‘怪圈？是什么原因使得經銷商陷入了"玻璃頂效應"成長玻璃頂經銷重心下沉,經營區域競爭，商家做不強商家戰線長，難以專業化客戶多,區域外的客戶成了沉淀本錢商家陷入了“小企業成長的危機〞資歷老,難以接受新事物,廠商兩種理念的沖突到底是什么玻璃頂擋住了這些經銷商的成長玻璃頂經銷商重心下沉,經營區域競爭劇烈，商家做不強商家戰線長，難以專業化客戶多,區域外的客戶成了沉淀本錢商家陷入了“小企業成長的危機〞資歷老,難以接受新事物,廠商兩種理念的沖突到底是什么玻璃頂擋住了這些經銷商的成長為了推行集約化營銷,各大廠家紛紛大刀闊斧地整改通路,將經銷商重心一再下沉,昔日風光一時的大戶經銷商因其粗放的經營不能適應廠家精耕動作的需要,。,要在有限的區域內做深,做細,做強.這是需要有先進的營銷與管理理念作支撐,然而這正是經銷商的軟肋玻璃頂經銷商重心下沉,經營區域變小，商家做不強商家戰線長，難以專業化客戶多,區域外的客戶成了沉淀本錢商家陷入了“小企業成長的危機〞資歷老,難以接受新事物,廠商兩種理念的沖突到底是什么玻璃頂擋住了這些經銷商的成長玻璃頂經銷商重心下沉,經營區域變小，商家做不強商家戰線長，難以專業化

客戶多,區域外的客戶成了沉淀本錢商家陷入了“小企業成長的危機〞資歷老,難以接受新事物,廠商兩種理念的沖突到底是什么玻璃頂擋住了這些經銷商的成長廠家的初衷是希望商家能夠通過做得更精細而獲得業績成長的空間,而經銷商卻依舊進入不了精細化營銷的狀態,反倒陷入另一種粗放經營。,精力分散了,不能給顧客帶來高品質的效勞。玻璃頂經銷商重心下沉,經營區域變小，商家做不強商家戰線長，難以專業化客戶多,區域外的客戶成了沉淀本錢商家陷入了“小企業成長的危機〞資歷老,難以接受新事物,廠商兩種理念的沖突到底是什么玻璃頂擋住了這些經銷商的成長玻璃頂經銷商重心下沉,經營區域變小，商家做不強商家戰線長，難以專業化客戶多,區域外的客戶成了沉淀本錢商家陷入了“小企業成長的危機〞資歷老,難以接受新事物,廠商兩種理念的沖突到底是什么玻璃頂擋住了這些經銷商的成長有些經銷商往往不太愿意接受現實,總是與廠家據理力爭,常常與廠家反其道而行之,即使雙方大多時候也能相敬如賓，其實也是貌合神離，同床異夢，在根本立場上不能保持一致，如此勢必導致協同失效。

玻璃頂經銷商重心下沉,經營區域變小，商家做不強商家戰線長，難以專業化客戶多,區域外的客戶成了沉淀本錢商家陷入了“小企業成長的危機〞資歷老,難以接受新事物,廠商兩種理念的沖突到底是什么玻璃頂擋住了這些經銷商的成長在經銷商重心下沉后,原來的大戶面對廠家的市場肅清,不得不忍痛割愛,然而這些的客戶成了這些大戶經銷商的沉淀本錢,痛下決心砍掉吧,有點余心不忍,畢竟這些老客戶都跟這些經銷商有了多年的生意關系,是自己多年來苦心經營的心血呀,還真的是有感情的。玻璃頂經銷商重心下沉,經營區域變小，商家做不強商家戰線長，難以專業化客戶多,區域外的客戶成了沉淀本錢商家陷入了“小企業成長的危機〞資歷老,難以接受新事物,廠商兩種理念的沖突到底是什么玻璃頂擋住了這些經銷商的成長玻璃頂經銷商重心下沉,經營區域變小，商家做不強商家戰線長，難以專業化客戶多,區域外的客戶成了沉淀本錢商家陷入了“小企業成長的危機〞資歷老,難以接受新事物,廠商兩種理念的沖突到底是什么玻璃頂擋住了這些經銷商的成長玻璃頂經銷商重心下沉,經營區域變小，商家做不強商家戰線長，難以專業化客戶多,區域外的客戶成了沉淀本錢商家陷入了“小企業成長的危機〞資歷老,難以接受新事物,廠商兩種理念的沖突到底是什么玻璃頂擋住了這些經銷商的成長現在的商家在不利外部環境下，不改革很難將銷售規模迅速提升到一定水平，改革成為當務之急。企業在不知不覺中，一直陷入在“成長的危機〞中，久了，市場競爭力逐漸喪失，終究會成為市場競爭的犧牲品，這也許就是許多商家遲遲不做改革的根本性原因。一個經銷商的困惑Y是一年前加盟到XX品牌經銷商，進入后，即做了幾方面的工作部署一、建立營銷管理體系，并制訂與之相匹配的績效考核機制。二、區域市場的重新劃分與人力資源的重新配置。三、執行體系的建立。四、產品線的調整與擴充。部署從一開始就因為資源配置的不公平和不合理，與員工的溝通障礙埋下了隱患。Y可能還不明白，為什么鼓勵系統的改善沒有把整體的業績帶動起來？主要問題在于：Y沒有做到把適宜的人放在恰當的位置，不敢大膽投入，錯過時機！在導致資源浪費的同時也為自己的決策失誤付出代價，也因此在團隊中沒有贏得員工的認可和尊重。盡管鼓勵系統的改善也不能夠有效改變這種隱患對市場開展所起到的負面作用。Y應該意識到這個問題的嚴重性，但他卻縱容了問題的開展。他知道問題的根源，但卻不能夠及時解決它。事實證明：業績與利潤的預期與現實的差距也確實是由于其作為決策者的執行力的缺乏而造成的。作為公司的管理者，如果他對自己的團隊成員有一個具體的、真實的了解如果經常深入一線與團隊組織的成員進行溝通，他或許就不會把公司帶向一個糟糕的局面。那么，Y如何把自己的工作部署得以有效的實現？第一、徹底放棄官僚主義，做到“下馬觀花〞，而不是“上馬觀花〞，堅持實事求是的原那么。第二、建立健康的溝通體系，實行溝通管道的扁平化，徹底消除溝通障礙，在了解企業的同時也要了解企業的員工。第三、要有大局觀，不要一葉幛目，犯主觀主義錯誤。目標要明確并且對實現目標的途徑和方法要經常進行檢核。第四、分清工作的主次，不要總想著如何炒作自己，去刻意地管理自己的個人品牌，而應該把精力放在市場的運作、產品的改進和團隊的成長上。也不要總想著通過什么樣的方式去壓制或貶損團隊的成員來提升自己的地位。第五、正確認識自己的優勢和劣勢，給自己一個正確的定位。第六、正確利用媒體資源。第七、建立培訓體系，提高自己和員工的素質和能力。PDCA美國西點軍校的校規:士兵見到長官的時候只有四句話第一句“是的！長官〞第二句“不是！長官〞第三句“不知道，長官〞！第四句“沒有任何借口〞！執行的關鍵要點：執行是一種紀律，執行是領導認首要的工作，領導者不僅僅是做決策的，他更要執行海爾的真相針對中國經銷商的平均壽命只有3.7歲這一問題，有一項對200多家“正常活著〞的企業的調查，結果發現：5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的做。10％的人正在等待著什么=不想做。20％的人正在為增加庫存而工作=“蠻做〞、“盲做〞、“糊做〞。10%的人由于沒有對公司做出奉獻=在做，而是負效勞動。40％的人正在按照低效的標準或方法工作=想做，而不會做。只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=做不好，做事不到位。執行力是決定新型經銷商成敗的核心因素推動執行力文化在營銷組織中得以有效貫徹的核心管理者的選擇是決定事業能否持續成長的關鍵所在。

選擇執行力強的組織管理者是預防組織出現執行鴻溝的一個有效途徑。如何強化執行力？土豆游戲1、高層領導首要的工作是執行，高層的領導如何扮演執行力的角色，用人是關鍵，你要選出有執行力的人，如果用人正確的，你的企業就成功的80%。三、反響，一個優秀的執行者，保證企業的關鍵部門，鼓勵使他有更好的動力作事情，建立監督反響制度。?把信帶給加西亞??把信帶給加西亞??把信帶給加西亞??把信帶給加西亞?怎么辦呢？有人對總統說：“有一個名叫羅文的人，有方法找到加西亞，也只有他才找得到。〞他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。關于那個名叫羅文的人，如何拿了信，把它裝進一個油布制的袋里，封好，吊在胸口，劃一艘小船，四天之后的一個夜里在古巴上岸，消逝于叢林中，接著在三個星期之后，從古巴島的那一邊出來，已徒步走過一個危機四伏的國家，把那封信交給了加西亞——這些細節都不是我想說明的，?把信帶給加西亞?我要強調的重點是：麥金利總統把一封寫給加西亞的信交給了羅文；而羅文接過信之后，并沒有問：“他在什么地方？〞象他這種人，我們應該為他塑造不朽的雕像，放在每一所大學里。年輕人所需要的不是學習書本上知識，也不是聆聽他人種種的指導，而是要加強一種敬業精神，對于上級的托付，立即采取行動，全心全意去完成任務——“把信帶給加西亞。〞加西亞將軍已不在人間，但現在還有其他的加西亞。但凡需要眾多人手的經營者，有時候都會因為一般人的被動——無法或不愿專心去做一?把信帶給加西亞?件事——而大吃一驚，懶懶散散，漠不關心，馬馬虎虎的做事態度，似乎已經變成常態；除非苦口婆心，威迫利誘地叫屬下幫助，或者除非奇跡出現——上帝派一名助手給他，沒有人能把事情辦成。不信的話，我們來做個試驗：你此刻坐在辦公室里，周圍有六名職員。把其中的一名叫來，對他說：“請幫我查一查百科全書，把可立奇的生平做成一篇摘錄。那個職員回靜靜地說：“好的，先生〞，然后就去執行嗎？我敢說他絕不會。他反而會滿臉弧疑地提出一個或數個以下的問題：?把信帶給加西亞?他是誰呀？哪套百科全書？百科全書放在哪兒？這是我的工作嗎？你不是指斯麥吧？為什么不叫查理去做嗎？急不急？我是否把書拿來，由你自己來查？你為什么要查他？?把信帶給加西亞?我敢以十比一的賭注跟你打賭，在你答復了他所提出的問題，解釋了怎么樣查那個資料，以及為什么要查的理由之后，那個職員會走開，去找一個職員幫助他查哥立奇的資料，然后又回來對你說，根本查不出這個人。當然，我這個打賭可能會輸，但根據或然率，我還是會贏的。真的，如果你是聰明人，你就不會對你的“助理〞解釋，你會滿面笑容地說：“算啦〞，然后自己去查，這種被動的行為，這種道德的愚行，這種心靈的脆弱，這種姑息的作風——在在都把這個社會帶到三個和尚沒水喝的危險境界。如果人?把信帶給加西亞?們都不能為了自己而自動自發，你又怎么能期待他們為別人采取行動呢？你登廣告征求一名速記員，而應征者中，十之八九不會拼也不會寫——他們甚至不認為這些是必要條件。這種人能寫出一封給加西亞的信嗎？在一家大公司里，總經理對我說：“你看那個簿記員。〞“我看到了，他怎樣？〞“他是個不錯的會計，不過如果我派他到城里去辦個小差事，他可能把任務完成，但也可能就在途中走進一家酒吧，而當他到了鬧市區，可能根本忘了他的差事。〞?把信帶給加西亞?這種人你能派他送信給加西亞嗎？近來我們聽到許多人，為“那些為了廉價工資工作而又無出頭之日的工人〞，以及為“那些為求溫飽而工作的無家可歸的人士〞表示出同情，同時又把那些雇主罵得體無完膚。但從沒有人提到，有些老板一直到年老了，都無法使有些不求上進的懶蟲做點正經的工作；也沒有人提到，有些老板長久耐心地想感動那些當他一轉身就投機取巧“員工〞。在每個商店和工廠都有一個持續的整頓過程。公司負責人經常送走那些顯然無法對公司有所奉獻的員工，同時也吸?把信帶給加西亞?引新的進來。不管業務怎么忙碌，這種整頓一直在進行著。只有當景氣不佳，就是時機不多，整頓才會出現較佳的成績——那些不能勝任工作或沒有才能的人，卻被拋棄在就業的大門之外。只有最能干的人，才會被留下來。為了自己的利益，使得每個老板留那些最正確的職員——那些能夠把信帶給加西亞的人。我認識一個極為聰明的人，他沒有自己的創業能力，而對別人來說也沒有一絲一毫的價值，因為他老是瘋狂地疑心他的雇主在壓榨他，或存心壓迫他。他無法下命令，也不敢接受命令?把信帶給加西亞?如果你要他帶封信給加西亞，他極可能記憶答復說：“你自己帶去吧！〞當然，我知道象他這種心靈不健全的人，并不比一個四肢不健全的人更值得同情；但是，我們應該同情那些努力去從事一個大企業的人，他們不會因為下班的鈴聲而放下工作。他們因為努力去使那些漠不關心、偷懶被動、沒有良心的員工不離譜太多而日增白發。如果沒有這份努力和心血，那些員工將挨餓和無家可歸。?把信帶給加西亞?我是否說得太嚴重了？也許是吧；不過，當整個世界變成貧民窟，我要為成功者說幾句同情的話——在成功機會極小之下，他導引別人的力量，終于獲得了成功；但他從成功中所得到的是一片空虛，除了食物外，就是一片空無。我曾經是為了三餐而替人工作的人，也曾經當老板，我知道這兩方面的種種。貧窮是不好