華為營銷法培訓講義

發刊詞：怎樣讓一線真正驅動企業發展？

1.華為做對了什么？

2.這門課從何而來？

3.你跟華為營銷學什么？

4.怎么講好這門課？

第一講|導論：為什么你要跟華為學營銷？

L從營銷生長

2.敏銳的市場洞察力

3.產品力與營銷力的良性循環

4.多元業務生長

5.銷售驅動的優勢

第二講I創業初期：白手起家沒有背景，怎么活下來？

1.找飯吃的華為

2.兩個重大選擇

3.種下銷售的基因

第三講I國內發展：怎么從土匪變成正規軍？

1.從圈子里跳出來

2.引入市場的聲音

3.拿做產品的勁頭做銷售

第四講I全球發展：如何把銷售經驗推廣到陌生市場？

1."復制+粘貼"為什么不行？

2.如何重新長出"新手腳〃？

3.為什么要做“務虛”的事？

第五講I業務拓展：多元發展的抓手是什么？

1.要"推新",先"做老”

2.從2B到2C

第六講I市場導向：銷售只是銷售部門的事嗎？

1.光靠營銷不行，光靠技術也不行

2.營銷和產品不打通，會怎樣？

3.如何讓全公司都支持銷售？

第七講I尖毛草策略：如何適應快速增長的市場？

1.堅定發動飽和攻擊

2.向“尖毛草"學習

3.如何找到最佳攻擊時間？

第八講I規則進化：如何讓一線真的能隨時呼喚炮火？

1.不是口號，而是標準

2.在優化中進化

第九講I壓力傳遞：如何讓全體部門感受到市場的壓力？

L怎么才能做到“無依賴"？

2.如何把銷售壓力傳遞給全體？

第十講I先作戰后建組織：隊伍擴充了，收入上不來，怎么辦?

1.先建組織，靠譜嗎？

2.一邊作戰，一邊建組織

3.先作戰？先建組織？沒有統一答案

第十一講I矩陣結構：打下來的山頭有可能丟失，怎么辦？

1.矩陣組成：一條客戶線，一條產品線

2.如何讓行銷部甘愿“洗鹽堿地”？

3.華為“二維矩陣”的發育性

第十二講I鐵三角：怎樣幫助一線銷售服務好客戶？

1.非洲招標為什么慘敗？

2.真正的"鐵三角"，怎么建立？

3.鐵三角，是一種組織價值觀

第十三講I學習型組織：怎樣有效掌握外部經驗？

1.成熟的套路，學了三年

2.“壓縮餅干"怎么學？

3.先國家，再公司，最后產品

4.先僵化、后優化、再固化

5.如何保障？組織要有動作

第十四講I九招制勝：銷售組織怎樣做正確的事？

1.給銷售一個"動作庫"

2.如何擺脫"明星依賴"？

3.把"動作"都變成"套路"

第十五講I一五一工程：“深情"留不住客戶的心，怎么辦？

1.一個最基本的接待流程

2.大套路里有小套路

3.把每一個套路精細化

第十六講I打項目：銷售計劃趕不上變化，怎么辦？

1.敢"拍腦袋"的底氣是什么？

2.如何在計劃中設“里程碑"？

3."甘特圖"如何為銷售賦能？

4.計劃過程比計劃書更重要

第十七講I合理激勵：為什么不讓銷售拿提成？

研發者手記：為什么說華為是"銷售動物""能力動物""學習動物?

發刊詞：怎樣讓一線真正驅動企業發展？

1.華為做對了什么？

華為是我們為你重點關注的企業。今年我們雙方官方合作開發了兩門課，

《華為的選擇》和《華為?數字化轉型必修課》，關注的分別是它的戰略，

還有前沿發展。

其實華為還有一件事值得關注，那就是它怎么做市場。會賺錢的企業一抓一

大把，但是能在幾乎所有城市、村鎮都設置門店，同時把生意做到全球的，

可就鳳毛麟角了。華為在這方面的成就，讓人難以望其項背。在過去三十多

年里，這家公司在全球建立了130多個代表處，為170個國家超過30億

人提供了網絡服務。但這還不是最厲害的。最厲害的是在遭受到美國動用國家

力量打壓之后，華為的幾個主要業務在2020年仍然實現了正增長，數字能

源、自動駕駛、云服務等業務甚至還擴大了市場份額。這說明在長期服務客

戶的過程中，華為已經和對方建立了穩固的信任關系。

于是我們有了一個疑問：華為到底做對了什么，能把產品賣給這么多人，并

且做好海量的后續服務工作？我們覺得，這個問題對所有企業都有價值。

說法當然有很多。比如有人說，這是因為華為一直站在了通信行業發展的風

口上，也有人說這就是因為領導者高瞻遠矚，還有人說這是因為華為研發實

力足夠強，產品領先對手太多，導致大家無法放棄它。

這些說法都有一定道理，但經過研究，我們認為更直接，更有解釋力的說

法，應該是華為的營銷能力強。道理很簡單，營銷是企業和市場之間最重要

的觸碰點，再偉大的戰略，再過硬的產品，也得通過一單一單的生意，讓

市場感知到。所以我們就有了一個目標，給你講明白華為的營銷法。

2.這門課從何而來？

可是華為的營銷法是華為集體奮斗的成果，經歷了30年的積累，體系龐

大，非常復雜。怎么才能給你講明白呢？

今年上半年我們讀到了一本書，叫《華為飽和攻擊菅法》，孟老師就提到了

一個觀點。它既符合我們對華為的研究，又深深啟發了我們。孟老師說，

華為之所以營銷工作做得好，并不僅僅是掌握了一套別人不知道的方法，而

是從根子上把自己打造成了一家“銷售驅動”的公司。這個基因，在為它解

決各種問題提供加持。

什么是“銷售驅動”？就是銷售部門不僅僅要賣好產品，還要把市場壓力、

客戶信息，無衰減地傳遞給身后的每個節。與此同時，整個公司都要根據銷

售在營銷過程中得到的市場信息，去制定策略，去研發產品。不僅如此，當

銷售呼喚炮火支援時，整個公司要無條件地壓上。

“銷售驅動”這四個字，解釋了華為在市場上創造的奇跡。比如說它為什么

每年要開發那么多新產品？不是因為執意要這么干，而是因為銷售感受到了

市場的壓力。這個壓力被傳遞給研發，研發就要去創新，去做新產品，給

銷售提供彈藥。

再比如它為什么能把生意鋪到170個國家？是產品的適應力強么？恰恰不

是，華為根本就不是以產品為中心，而是以銷售感受到的客戶需求為中心。

為了滿足需求，產品必須隨行就市，不斷改進，這才促使華為做大做強。

通過研究，我們認為“銷售驅動”確實是對華為營銷能力強的一個最好的解

釋。它不僅串聯起了所有具體的打法，還能幫助我們理解華為整體的運作模

式。

除此以外，孟慶祥老師個人對華為的體感、親身的經歷，也震撼了我們。

孟老師曾經在華為供職近二十年，是首批“藍血十杰”獎的獲得者，這是華

為管理體系建設的最高榮譽。孟老師還是推動華為LTC系統落地的骨干成

員，這個系統是華為最重要的銷售系統。同時，孟老師還擔任過著名的華為

“藍軍”隊長，專門對公司戰略管理問題提供參考建議。

除此以外，孟老師長期關注企業管理和商業創新研究，為一汽（山東）、中

車集團、青島啤酒集團、中國外運集團等150多家企業提供過培訓與咨詢服

務，出版管理類著作10多本。可以說他具備了用內外部雙重視角看華為的

能力。

3.你跟華為營銷學什么？

但這還沒有完。你可能會問，我的情況和華為不同，學習它有什么用？比

如說我在互聯網公司工作，這里是圍繞產品和技術布局的，連銷售的崗位都

沒有。

華為的做法，是否對所有企業都有參考價值？我們認為有。

之所以我們要介入，和孟老師共同開發，是因為不想把課程僅僅定位在講明

白“銷售驅動”四個字上。如果一般化華為的方法，我們會發現其實是另外

四個字，叫“一線驅動”。

你看，決定企業發展的根本因素不是行業趨勢、技術，或者產品，而是它

能否持續地為社會解決問題。那在企業內部，誰更懂社會需要什么呢？就是

一線。產品的研發、策略的制定，都要從一線汲取信息，到一線去驗證、

校準。一家企業由一線驅動，才能更好地嵌入社會的價值體系，找到屬于自

己的商機。

華為的“銷售驅動”之所以成功，是因為符合這個道理。作為一家通信設備

制造商，它做的是toB的生意。那對它來說，一線就是銷售，就是營銷工

作。所以它把自己打造成一家“銷售驅動”的公司。

你所在的企業不一定有銷售，但一定有一線。你面對的很多

商業問題，比如判斷不好自己的產品是不是過時，或者后方存在官僚主義，

又或者不知道怎么制定戰略，踩不準節奏，本質上都是一線的信息與壓力，

沒有傳遞到公司的每個角落。

一句話：公司的事做不好，是因為距離一線不夠近。

“一線驅動”解決的恰恰不是一線的問題，而是整個公司所有部門的問題。

全員支持一線，就等于一線在向后方滲透。后方部門就需要直面市場，承載

壓力，那自身的問題也就迎刃而解。所以這門課講華為，根本上是為了講如

何讓一線驅動公司，進而更好地滿足社會期待，找到持續的盈利點。我們認

為它適用于所有企業，值得所有人學習。

4.怎么講好這門課？

好，那這門課會怎么講？

首先，如果一家企業是由一線驅動的，那它會長成什么樣子呢？孟老師會首

先給你介紹華為營銷歷程，帶你去看看，因為具備了這個基因，華為解決了

哪些別人解決不好的問題。

其次，“一線驅動”不止是方法。華為做得好，首先是因為問題思考得

深。所以第二個模塊，孟老師會為你解讀華為營銷思想，它們構成了華為模

式的核心邏輯。你將會聽到一些重要的理念，比如呼喚炮火、壓力傳遞，

等等。

再次，想讓一線發揮牽引作用，就必須在組織建設上發力，

用系統，而不是個人解決問題。所以第三個模塊，孟老師會講華為營銷組

織。

最后，拿下訂單，與客戶打交道終究是一線的事。第四個模塊，孟老師會

給你講華為營銷打法。你將會學到一系列被華為測試有效的組合拳。

整個課程，我會用孟慶祥老師的第一人稱為你轉述。孟老師則會在留言區，

回答有代表性的問題。在課程的最后，作為研發者，我還會和你聊聊我個人

的啟發。我們來看看，企業怎么變為“銷售動物”“能力動物”，以及

“學習動物”。

用戶留言

善行者benny2贊

“你看，決定企業發展的根本因素不是行業趨勢、技術，或者產品，而是

它能否持續地為社會解決問題。”對這段話很是感觸！原因也是很多創業者

存在的認知“盲區”：我失敗是因為我競爭不過別人，我不夠努力、拼爹

不行、就差……，我的運氣不好、老天爺不眷顧、市場太無情！可是企

業、乃至個人職業出現，都是社會化分工的需要，企業都是“被”需要，

才有存在的價值市場問題是什么？本質上就是需求供給系統的不斷優化與重

構。每個人、企業，在市場“大考”面前，是人人平等。

你的作品能被認可，你的產品確定有價值，就是通過考核，解決問題的表

現！

作者回復有人說高考是最公平的考試。我認為高考是規則最透明的考試。其

實顧客選擇企業產品也是考試，只是規則不透明，企業既要答題，又要琢磨

出題者意圖，是怎么篩選廠家的

讓聽得見炮火的人指揮戰斗，看似一句人人都能懂容易理解的話。敢問企業

能體悟到且去做到的有幾個？做為奮戰在一線多年的銷售老炮，看到文末提

到的銷售動物、學習動物，我想老師是不是，特別想給做為一線銷售或企業

管理者一些生存本能的啟示呢？當不在意別人的看法和說法，證明你老了。

當你再沒有學習的驅動力時，證明你老了。當你對新鮮事物不再好奇時，證

明你老了。當你覺得有大把時間浪費時，證明你老了。

月影熊3贊

跟隨著我司在海外也待過七年，七年的一線經歷真的讓自己的視野和能力迅速

成長，也感受到了一個中國企業在發達國家站穩腳跟的自豪感。希望跟隨著

這門課，再次回顧那曾經的崢竦歲月。

三季獵人2贊

搶到沙發的跨界行動，讓聽到炮火的人指揮炮火！在我看來一線驅動的本質

是公司經過梳理，樹立了明確清晰的目標，全體行動，大家都在圍著一線的

目標在努力。同時解決了為什么干，怎么干兩個關鍵問題。所以結果從一開

始就基本注定了。除了勝利，我別無選擇！！！

趙復軍1贊

僅看發刊詞，我對銷售驅動和一線驅動的理解是這樣，發動機的源動力是銷

售和一線。在一線的不一定全是銷售，銷售有時也只是其中的一個兵種。讓

聽得見炮火的指揮戰斗，我想是來自一線的炮火。學習完課程再回發刊詞復

盤

東山曉日1贊

企業怎么變為“銷售動物”“能力動物”，以及“學習動物”？因為動物

本能就是自我驅動、自我成長、自我迭代！讓聽得見炮火聲的人指揮戰斗就

是華為系列動物本能的自我驅動的目標，就是銷售實現的手段，就是員工與

企業共同成長的不竭動力！歸根結底也適用李希貴校長管理之道：就是能用

結構解決的問題就不用制度，能用制度解決的問題就不靠開會。

第一講I導論：為什么你要跟華為學營銷？

孟慶祥講透華為營銷法

2021-7-20

第一講I導論：為什么你要跟華為學營銷？

I陸音轉述I

你好，我是孟慶祥，歡迎來到《孟慶祥講透華為營銷法》。

我推薦你向華為學營銷，僅僅是因為它的方法值得學么？并不是。如果只是

為了了解營銷方法，那咱沒必要學華為。營銷方法這東西行業差異很大，要

學，應該學自己所在行業的標桿企業。

我的這門課重點不是講營銷具體的操盤方法，而是講如何通過把營銷當作核心

工作，圍繞它部署資源和能力，使企業獲得長遠的發展。

那你肯定會有疑惑：要不要把營銷放到那么高的位置上？而且就算它重要，

企業的發展路徑也還有很多，為什么我要學這條路？第一講導論，就來回答

你的這些疑惑。

1.從營銷生長

我在華為工作十幾年，親歷這家公司不斷升級打怪，成為一家領先的全球化

公司。1987年，白手起家，到2020年躋身世界五百強前五十，可以說它

是中國民營企業中走得最遠的那個。

現在，互聯網公司是我們時代的榜樣，所以我們就容易產生一個印象：經營

一家企業就是抱緊某個資源，圍繞這個資源去生長。我們會聽到“發揮核心

資源優勢”這樣的說法，也會看到大量圍繞某個產品來部署資源和能力的案

例。

但是我認為，身處制造行業的華為其實和大多數企業相似度

更高。從一開始，華為抱緊的就只有客戶需求。誰離客戶最近呢？銷售。

所以華為有一個特點，它是由營銷這顆種子生長起來的。

這不僅體現在營銷工作做得好，更體現在整個公司從誕生的那一刻起，就以

支援銷售為核心。

那好，一個問題就來了：如果一家企業從營銷這個種子上開始生長，會發生

什么？

2.敏銳的市場洞察力

我們來看。首先，銷售是業務鏈條中離客戶最近的，他能直面和感受市場的

壓力。

我們第一個模塊講華為營銷歷程，第一講就會提到，華為創業時沒有技術，

沒有市場資源，而且為了不受制于供應商，它還選擇了最難的自主研發路

線。這導致它從生長的原點，就比別人更重視營銷過程中獲得的市場信息。

華為從創業時就面對著巨大的市場壓力，那個時候的產品經理有一半的時間不

是待在辦公室里寫代碼，而是在市場上到處跑。他們既要推廣自己的產品，

又要傾聽客戶的需求。

早期的市場和研發是不分家的，技術員工上前線做銷售是常態。要活下去，

研發就必須參與營銷，他們要從營銷中獲得市場信息。

長大以后，有了正規的流程，這種基因仍然沒有變。華為的銷售流程在業內

非常出名，叫LTC,LeadsToCash,“從線索到現金”。它的目的是打

造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環運營

系統。

這個系統背后的理念很清晰。公司業務的全流程要尊重一線銷售獲得的線索，

小到一個設備的交付，大到公司戰略的制定，都要由它來引導。你可以把它

理解為前方呼喚后方炮火，也可以把它理解為前方向后方傳遞市場壓力。類

似的指導思想，我們會在第二模塊“華為營銷思想”里詳細講。

那這種理念讓華為獲得了什么呢？

第一，就是讓它獲得了敏銳的市場洞察力，永遠能摸準市場的脈搏，做到在

關鍵的當口比別人早動手。比如說吧，20年前，華為在資源有限的情況下率

先布局3GO

不僅如此，它最早看到了發展中國家發展電信業的需求，率先提供了效費比

更高的設備，拿下了更多的海外市場。再比如以后我們會講到華為提供“接

入網”產品的故事。“接入網”這個概念，本身就是華為率先創造出來，

滿足客戶需求的產品。

這樣的案例我們還會講很多，比如5G,比如擁有強大攝影功能的手機，再

比如華為很早就進入了光伏產業，拿到了逆變器市場的第一，等等。做到一

次領先很簡單，但次次做到領先就很難了。華為能做到次次領先，和它重視

營銷，有敏銳的市場洞察力有關。

3.產品力與營銷力的良性循環

好，我們接著看。從營銷這個種子上生長，還會發生什么呢？第二件事，

叫做產品力和營銷力達到良性的循環。以技術起家的公司，研發部門通常話

語權比較大。互聯網企業就是典型的案例，它們是以產品迭代為核心來運作

的，銷售的任務僅僅是去做市場推廣。

這樣的企業常常會面臨一個問題，那就是產品力過強，營銷力過弱，導致做

出來的產品脫離了實際需求。任正非說過這么一句話，許多領導世界潮流的

技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家。行業內也有一句名言，

叫“領先一步是壯士，領先三步是烈士”。產品過于先進，在市場上推新

就要付出大量的成本，最終有可能拖垮企業。

我講一個很有趣的案例。華為早年開過一個叫做“呆死料”的大會，“呆”

是“呆板”的“呆”，“死”是“死亡”的“死”，“料”就是“材

料”的“料”。在這個大會上，公司把研發部門做出來的不符合市場需

求，客戶根本不會買的產品做成獎品，讓研發牢記開發產品是要銷售的，否

則就是廢物。通過這樣的活動，華為逐漸形成了以客戶為中心，以銷售為中

心的文化。

因為從營銷這個種子上生長，華為從創業開始，就把銷售結果作為研發的考

核指標。剛才說了，研發總往市場跑。為什么要跑？因為這牽扯自己的考

評嘛。別的企業，研發可以認為客戶提出的需求是偽需求，滿足這樣的需求

會耽誤產品的研發進度，但在華為，這樣的事很少出現。

中國許多營銷強悍的公司，靠對路的廣告或者高強度的營銷投入迅速崛起，

但是行業環境一變，要么產品過氣，要么營銷方法過氣了，公司就會衰敗。

但是由于華為的產品研發，是由銷售在一線獲得的信息牽引的，所以它就能

解決這個矛盾。如果它有10塊錢，可以把9.9塊都投到研發上，因為這

個投入會最終體現在一線銷售商，這就是營銷力和產品力形成了良性循環。

4.多元業務生長

好。從營銷這個種子上生長，還會發生什么呢？第三件事，也是最重要的，

就是企業會開枝散葉，生長出更多的業務線。如果你熟悉商業史，就知道大

公司發展多元業務是非常困難的，英特爾公司從1981年開發了第一個計算機

CPU,之后的40年里一直在計算機芯片領域耕耘，但是經過那么多次嘗試，

它始終未能進入移動設備、通信設備領域。微軟也是一樣，它幾乎沒有錯過

互聯網應用的主要分支，從搜索到社交應用，它都有布局，但最終市場競爭

力不足。

華為則不然，它的主航道業務是服務運營商。與運營商維護好客戶關系，滿

足需求是華為最看重的。而很多運營商就會有天然的需求：供應商能給它解

決一攬子的問題，提供整體解決方案，在課程里我們會講到，這個叫做“交

鑰匙”。

這就帶來了一個很有意思的結果。華為有主打的產品，比如說基站，但客戶

并不滿足，它往往要求你把其他產品也一并提供了，比如說配件，像軟件、

電源等。那這個壓力就會傳導到銷售那里。華為是以銷售為中心的，產品線

要分擔銷售的壓力，它就不得不把軟件、供電也搞好。長久下來，配件也

就成了王牌產品。

然后華為就會去市場上找，誰需要這些產品，新的業務線就誕生了。

你看，用銷售來引導新業務的發展，而不是相反，這使得華為可以在進入新

領域幾年后，做到行業前五、前三，甚至第一。

這個我們會在第五講詳細說，最典型的例子就是手機。

華為以前做過手機，但那個是代工，主要做低端機。智能手機興起以后，

華為瞄準中高端市場，做自主品牌，而這根本就不是它擁有的能力，更何況

toC和toB的生意完全不一樣。可華為愣是做到了中國第一、世界前三。

不僅是手機，云業務、光伏，甚至方興未艾的自動駕駛，都是這個邏輯。

外人看華為，總覺得很詫異，為什么這個企業做什么什么行？根本原因，

就是因為是它的產品線在支持一線的銷售，客戶的壓力通過銷售傳遞給產品研

發，這才導致華為不得不多元化，并且把每一個新業務、新產品做好。

5.銷售驅動的優勢

好，說了這么多，回到我們的主題。華為營銷之道對我們有什么特殊的價

值？你會發現，剛才我講的三件事，不是隨便講的，其實是一個企業能否做

大的關鍵。

我們來看。因為有了市場洞察力，企業對外就能獲得競爭優勢；因為有了產

品力和營銷力的良性循環，企業對內就能優化成本結構；因為有了多元化的

發展，企業不僅能夠做大收入，還獲得了安全性。所謂安全性，就是指一

個業務遇到了困難，其他業務可以頂上去。你會發現，所有做大做強的公

司，都是處理好了這三件事。

好。到這里我們就講明白了，如果一家企業從營銷這個基因開始生長，它會

獲得哪些優勢。之所以華為的路值得你學，就是它的奇跡，是營銷的奇跡。

如果你也正在這條商業路上探險，那么營銷應該被你視為最重要的能力，一

種像基因一樣的源源動力，它會幫你去做大做強。

從下一講開始，我們就進入第一模塊“華為營銷歷程”，我會先捋著華為發

展史，看看銷售基因是怎么一點點生出來的，它到底解決了什么具體問題，

從而讓華為具備了以上這三個能力。

好，我是孟慶祥，咱們下一講再見。

劃重點

1.營銷不僅是企業的一項日常工作，它還可以是為公司發展提供驅動力的引

擎。

2.一個公司如果從營銷這個種子上開始生長，有三件事做起來就比較容易，

洞察市場的需求，促成產品力和產品力的良性循環，促進多元業務的發展。

3.剛說的三件事，

本質上在幫企業建立外部競爭力，優化內部成本結構，以及做大收入，收獲

安全性。

用戶留言

南子（惠州）自動化軟件開發9贊

“領先一步是壯士，領先三步是烈士”。產品過于先進，在市場上推新就

要付出大量的成本，最終有可能拖垮企業。

黃新德2贊

因為有了市場洞察力，企業對外就能獲得競爭優勢；因為有了產品力和營銷

力的良性循環，企業對內就能優化成本結構；因為有了多元化的發展，企業

不僅能夠做大收入，還獲得了安全性。

所謂安全性，就是指一個業務遇到了困難，其他業務可以頂上去。

你會發現，所有做大做強的公司，都是處理好了這三件事。

行舟1贊

我以前理解的營銷就是把產品賣出去的手段，這個在任何企業都是最終目的，

但要達到這個目的，華為還有一步一一把從客戶那里收集到的信息賣給研發部

門，是交易。銷售把信息給研發部門，研發部門把符合實際需要的產品給銷

售部門。

第二講I創業初期：白手起家沒有背景，怎么活下來？

孟慶祥講透華為營銷法

2021-7-20

第二講I創業初期：白手起家沒有背景，怎么活下來？

I陸音轉述I

你好，我是孟慶祥，歡迎來到《孟慶祥講透華為營銷法》。

在導論中，我給你介紹了這門課程的四個模塊，第一模塊是講述華為的發展

歷程，我會按照時間順序從華為的創業、國內發展，到全球發展乃至多元的

業務發展，為你梳理華為營銷基因的生長過程。今天這一講是模塊第一講，

我們來看看，在一窮二白的條件下，華為怎么活下來。

1.找飯吃的華為

初創企業怎么活，這個問題很經典，也很重要。大部分企業的答案，會非

常一致。無非是先守住手里的某個東西，比如一個技術，或者一個細分市場

的市場關系，發揮這個資源的價值，先站穩腳跟，然后再伺機擴張，求增

長。但我想請你思考兩個問題。

首先我想問問你：

這是唯一的思路么？

這是最好的思路么？

為什么這么問呢？因為華為就沒有采用這個邏輯。現在的企業，都說自己是

白手起家，但我認為，這個“白手起家”并不是真的一窮二白。

首先，現在的技術型公司創業，手頭上多少都有個技術。所謂創業，其實

是讓這個手上技術變現。但華為創業的時候，雖然頂了個“技術有限公司”

的名號，但其實根本沒有技術。華為最早要靠倒騰各種東西找飯吃，最初創

業時，華為甚至還賣過減肥藥。后來任正非在遼陽的一個戰友告訴他，倒賣

小型電話交換機可以賺錢，這個機緣才讓華為走到了通信領域。

華為是1987年9月15號注冊成立的，那時候我們國家的通信行業是較早

開放給外資的行業，由于咱們國家龐大的人口基數，市場潛力巨大，世界各

國的通信設備巨頭都被吸引了進來，那時中國的通信市場基本就是世界通信設

備巨頭激烈競爭的“戰場”。這些企業中不乏“百年老店”，比如德國的

西門子，

瑞典的愛立信。不論是技術水平還是綜合實力，這些外企都是全球領先的水

平。

同時，由于通信市場蛋糕很大，國內有資源的公司也紛紛加入進來，在第一

階段勝出的公司里，華為是沒有任何背景資源的。

其他公司，比如巨龍和大唐，他們的創始人曾經都在國家通信技術的相關部

門擔任要職，再比如說另一家企業中興創始人，也是原航天部所屬企業的技

術干部。巨龍、大唐、中興三家企業背后都有技術或資源的加持。和這些

公司相比，華為是真的一無所有，用任正非自己的話說，當時華為就像一只

螞蟻，站在了大象的腳下。

更重要的是，當時的市場融資環境遠不如今天，去銀行貸款也很困難。在華

為起步的上世紀80-90年代，別說中國了，連美國都還不流行風險投資，

國內就更沒有風投的概念了。當時注冊公司最低要2萬元，任正非找了5

個合伙人，湊了21000元，總算注冊了公司。

說回我們的主題，我們討論的白手起家，那是真的一窮二白，什么都沒有，

和現在市面上經常說的“白手起家”，意思是不一樣的。

2.兩個重大選擇

但我說這些，并不是想和你強調華為的“苦”。我想請你關注的是白手起家

的華為做出的兩個重大選擇。

第一個，它選擇了一個最難做的市場。

華為創業時期，國內通訊設備市場上主要針對兩種類型的客戶銷售不同的電話

交換機，第一種是小型電話交換機，華為叫用戶機，主要賣給賓館、醫

院、政府、學校等單位。另一種就是電信局用的大型交換機，華為叫局用

機。

1988年到1992年，華為做的是小型交換機的代理。但1992年以后，華

為做了一個非常大膽的選擇。它開始轉向銷售局用機。

這是一個更大，同時也是更難拿下的市場。

用戶機面對的都是小客戶，他們買機器主要是自己用，訂單規模小，技術要

求也不高。在銷售上，小客戶的重要特征是分散，拿下訂單主要就是靠喝酒

拉關系，不需要很高的專業技巧。與此相反，局用交換機是電信局的生產性

設備。電信局要用這個設備賺錢，而不是自己用，所以對設備的質量要求

高，華為早期銷售用戶機的經驗遠遠達不到銷售局用機的要求。

不僅如此，由于設備對質量、功能要求高，所以局方為了把好質量關，發

明了很多方法，采購過程冗長繁復。繁瑣程度上去了，對華為的研發員工和

銷售員工的知識水平要求也更高了。

那好，為什么華為要轉向難做的市場呢？答案是，這個市場空間更大，增

長潛力更大。局用機的市場有多大呢？我看過一個數據，1991年的時候，

局用機的市場規模大概是用戶機的3.8倍。請注意，這可是家用電話大面積

普及前的數據，一旦電話裝到千家萬戶，用的必然都是運營商的網絡，華為

看到了這個趨勢，再難的市場也要啃下來。

好，說完了選用戶機還是局用機，我們再來看華為的第二個重要選擇，也就

是選擇自研產品。

當時代理設備能賺錢，大多數公司沒有從代理產品到自研產品的轉變。自研

產品進軍電信設備市場，是華為早期最重要的選擇。華為最早做代理時，是

把香港鴻年公司研制的16門模擬交換機弄到內地來賣，華為銷售力強，再

加上對產品的微改進，賣得特別好。廠商怕客大欺店，就控制了給華為的供

貨量，還有節奏得不到保障。有的時候訂單來了，手里卻沒有東西。華為

曾經

由于交不出貨，甚至被當成了騙子公司。

1989年的時候，雖然自己沒有任何技術積累，但華為還是決心擺脫供貨商的

牽制，研發自己的產品。然而，華為的開發進程并不是一帆風順的。在一

開始，華為就犯了一個嚴重錯誤，那就是開發模擬交換機，相比于數字技

術，模擬交換技術屬于上一代產品，已經在淘汰邊緣了，所以華為的第一臺

自主研發設備一問世就面臨被淘汰的困境，華為的投入幾乎都白費了。

即使這樣，任正非仍然高息貸款，孤注一擲地研發數字程控交換機。終于，

1993年8月，華為成功研制出了C&C08數字程控交換機。

3.種下銷售的基因

當然了，華為早期的重大選擇還有很多，我之所以要給你講這兩個，其實是

要回歸到我們這門課的主題。無論是瞄準更大、更難做的市場，還是走自研

路線，華為要想活下來，就必須建立起一支強大的銷售隊伍，并且以這個隊

伍為中心，去構建自己企業的運作邏輯，甚至是企業的目標。

因為選擇銷售局用機，所以華為必須隨行就市，學會更加復雜的銷售方法。

華為向同行的先進企業學習營銷方法，成立了與同行相似的組織，銷售部門

三個主要角色客戶經理、產品行銷經歷、用戶服務經理分別主要負責客戶關

系，推銷產品和技術，售后服務等。在實踐中，華為又創造性地開發了組

織角色的新任務，通過精確的銷售管理，華為打造了一支作戰能力極強的銷售

隊伍。

我們舉個小例子，華為公司現在都把PPT文件叫膠片，華為是最早給銷售配

置幻燈機的公司。銷售員提著幻燈機給客戶放映膠片上的材料。買幻燈機這

件事，今天聽起來怎么也不像大事，但在當時，這個就是先進生產力。

華為推出了自主研發的交換機。但不難想象，比較復雜的產品短期內不可能

成熟，銷售把它們賣出去之后，難免就會有客戶投訴。為了全力支持銷售，

不讓任何一個客戶流失，產品研發部門的員工就必須把自己的工作也放到一線

去。賣給客戶的產品出了問題，研發就在現場解決，緩解銷售的壓力。

一句話來總結，就是因為華為的創業，是一個白手起家的創業，手里沒有任

何資源，所以它不得不把自己打造為一個以銷售為中心的組織。這種基因，

滲透到了公司的每個角落。具體的表現，后面的課程中我還會詳細講講。

好，到這里，我們就講明白了華為選擇的方法。在創業早期，“以客戶為中

心”這句話，包括對銷售的重視，產品研發對于客戶需求的強調，都不是

口號，而是解決方法。

下一講，我講跟你分享華為在占領了市場之后，如何更好地經營與耕耘的故

事。我是孟慶祥，我們下節課再見。

孟慶祥

思考題：假如有一家公司是抱緊技術或者產品創業，它在長出銷售能力的時

候，可能會遇到什么樣的阻礙？歡迎你到留言區暢所欲言。

劃重點

1.華三的白手起家，沒有資金，沒有技術，沒有背景。在這種情況下，華

為必須重視市場，培養銷售能力。所以華為一開始就種下了重視營銷的基

因，并且一直保持到現在。

2.華為在初創時選擇了艱難的路，后來華為逐漸形成了選擇艱難之路的習慣。

對它難的事情對別人也難，華為通過了艱難的考驗，就會甩掉一堆競爭者。

第三講I國內發展：怎么從土匪變成正規軍？

你好，我是孟慶祥，歡迎來到《孟慶祥講透華為營銷法》。

上一講我們聊了華為創業初期，為了解決白手起家的生存問題而確立了銷售導

向發展的故事，這一講我們來說，在市場上存活下來之后，華為又遇到了什

么困難。

首先，我想問問，作為一個消費者，銷售給你的印象是什么？我猜，可能

不是什么好印象。比如我們會想到電話騷擾，一接通電話就開始介紹產品，

你連插話的機會都沒有；還有就是不達目的不罷休，變著法地要賣東西給

你；第三就是沒耐心，要是費了半天口舌你卻不買，他馬上就會變得不耐

煩。

好。為什么要和你說這個事？我認為，如果一家公司的銷售給你留下了這樣

的印象，那更有可能是企業管理出了問題。銷售起家的企業，在自身發展轉

入正軌之后，特別容易遇到類似的問題。銷售橫沖直撞，給客戶留下不好的

印象。

這就是華為解決了生存問題之后遇到的困境，雖然重視銷售的作用，但這時

公司銷售的作風就像“土匪”一樣，急著搶占市場。然而，急功近利，做

事沒有流程，不夠規范。從長遠看，勢必會損耗公司的資源，阻礙企業穩

健成長。那怎么克服這個問題，如何讓銷售從“土匪”轉向正規軍？這一講

我們就來看看華為的做法。

1.從圈子里跳出來

上一講我們說到，1989年，華為逐步實現了從代理公司向自研產品公司轉

變。這時候華為的技術能力是不夠的，產品質量不行。

比如，當時華為研發的一款模擬交換機設備，使用的模擬交換技術比預期更

快地被市場淘汰，所以華為后來又加緊研發了數字程控交換機，命名為

C&C08o按照電信局的要求，C&C08需要在實際投入使用前開實驗局，實驗

局的目的，就是在用戶的實際使用環境中對產品進行測試。結果，C&C08在

開實驗局時暴露出非常多的問題，以至于研發團隊幾十人搬到現場“守

局”，現場

改bug,花了幾個月來處理問題。

那是不是技術問題沒有解決，產品就不能賣呢？當然不是。

迫于市場壓力，公司必須盡快推出產品，哪怕它不夠成熟。這樣做是為了拉

動市場。產品銷售得快，市場成熟得快，同時，研發又在一線完善產品，

華為后續的發展就能走向正循環。

但這樣做的壞處也很明顯，那就是會影響品牌美譽度，而且在市場到處賣不

成熟的產品，研發雖然可以查缺補漏，但也極大地消耗了人力資源。這方

面，華為也不是特例。上世紀90年代是中國制造業剛剛起步的階段，大量

中國企業都在采取這種打法來占領市場的。可以說誰最早從這個圈里跳出來，

把“土匪”轉變成“正規軍”，誰就能率先繼續做大。

2.引入市場的聲音

那華為在這方面做了哪些努力呢？我跟你分享三個做法。

先說第一個，把市場的聲音引入產品研發。

請你想一想，銷售變為“土匪”的根本原因是什么？根本原因在于產品不能

滿足客戶需求。產品不行就要靠銷售能力來湊，如果產品對路，銷售的工作

就容易滿足客戶需求。很多銷售“土匪”問題，根子其實出在了產品上。

怎么辦？

1999年，華為花重金購買了IBM的咨詢服務，引入了一個叫做IPD的東

西。IPD是一個研發產品的標準流程。IPD解決了一個重要問題，那就是把

產品研發的方向，從技術導向轉變為客戶需求導向，解決產品質量和進度可

控問題。

我舉個例子，原來研發什么產品，肯定是產品線的領導說了算。但IPD規

定，每個產品的研發都需要建立一個獨立的決策委員會，這個委員會的成員

一定要包括市場部門，也就是銷售線的人員。不僅如此，項目的進度也要向

委員會匯報，也就是要向銷售部門匯報。你看，這就相當于在產品研發過程

中引入了市場的聲音，而這個聲音，很多時候發揮著決定性的作用。

3.拿做產品的勁頭做銷售

好，再來看第二個做法，把銷售行為產品化。“土匪”作戰，能力強，熱

情高，容易把產品賣出去，但是也可能導致客戶反感。但是對于toB市場

來說，客戶關系又是至關重要的。所以怎么和客戶打交道就變得非常重要。

和客戶互動的界面如果變好了，那么在一定程度上，就可以彌補產品的不

足。

華為為了實現銷售正規化、深入化、可拷貝，擺脫對明星員工的依賴，將

銷售主要環節標準化、專門化。

我們舉個例子，很多企業都會邀請客戶來參觀公司，在客戶接待上下功夫。

但大部分公司也只是有一些抽象的原則，比如“顧客就是上帝”，在操作

上，大部分公司還是依賴銷售或者客戶經理的個人能力。可是華為從一開始

就不這樣做，它拿出來的是做產品的勁頭，把接待工作細節化、流程化、

標準化，最后還能優化。

舉個例子，客戶經理陪客戶吃完飯，要走出餐廳時，通常會撥通禮賓司機的

電話，但華為要求，司機這個時候并不用真的接通電話。只要電話響了，

司機就知道客人快要出門了，于是就會把車子從附近緩緩地開過來，客人一

到門口，車子剛好停下。在客戶面前抹去任何準備工作痕跡，就能讓客戶獲

得更加自然和流暢的體驗。你看，司機不用真的接通電話，這么個小細節，

就體

現了華為把客戶接待當成產品來不斷優化的結果。

1994年，就在進軍運營商市場的第二年，華為成立了專門接待客戶的接待

科，1998年，它又改名成客戶工程部。你體會一下這個名字，它是在說，

接待客戶是個系統工程。

從那時開始，每個市場銷售人員進公司后，都要在客戶工程部實習一到兩個

星期，在老員工的帶領下接待一兩批客戶，包括給客戶訂酒店，宴請，參

觀展廳，在展廳給客人講解產品等環節。

這些都是精心編制的，新進的銷售人員都要進行展廳講解過關考試，通過這

樣的規范化和專業化的鍛煉，華為的銷售人員們就能全面掌握接待流程和接待

技巧。

你看，把“土匪”轉換成“正規軍”的第二個做法，就是把銷售行為產品

化，規范化，把一個個看似主觀和偶然的動作，變成有章法可循的流程和打

法，這樣就保證了銷售的專業性。

第三個把“土匪”轉換成“正規軍”的做法，是由公司出面，給銷售人員

提供標準化的“彈藥”。

這又是什么意思呢？

比如說吧，當時大部分公司統一組織的銷售行為就是參加各種展銷會。但是

展廳里的講解再好，終究是紙上談兵。展廳里的設備并沒有安裝在實際網絡

中，用戶看了設備，只能證明你造得出來，并不能證明它好使。那怎么證

明它好用呢？“土匪”式的銷售基本上就全靠一張嘴，試圖憑空說服客戶，

但華為想的辦法是去幫助銷售解決這個證明產品有效性的問題。

舉個例子。早期城市市場里的交換機，大多采用子母機的部署方式。假如A

機房部署一個母機，B機房連著用戶部署一個子機。子母機之間要想通信，

就要遵守同一個協議，你可以理解為同一個規則。這個規則一般是私有的，

所以如果一個廠商占住了母機，你的產品就很難打進去成為子機。

為了打破這種壟斷，華為就研發了一個叫做“接入網”的設備。它一端連接

用戶的電話機，另外一端連接別人的交換機，這樣就能夠打破子母機的限

制。那問題來了，“接入網”原來只是一個標準，或者說一個概念，華為

把它做成了實實在在的產品。

那銷售怎么說服客戶相信這種新產品的有效性呢？要知道這個產品之前在市場

上并不存在。

華為發明了一個做法，叫樣板點打法：在實際網絡上找一個樣板網點，帶著

用戶去實地考察參觀。不僅如此，有時還需要樣板網點的其他用戶出面做說

明。后來華為干脆把這個打法變成了一個固定的套路，就叫建樣板點，用于

新產品在新場景下的推廣。

新產品一旦開始銷售，建立樣板點的任務就馬上布置下去，包括房間的裝修，

準備樣板點的講解材料等等。你看，樣板點相當于什么？不就相當于給銷售

提供的規范化的彈藥么？它體現了華為全員支持銷售的原則。當彈藥都是標

準化，且有效的時候，那銷售自然就不會去搞什么野路子了。

明后兩天，我跟你聊聊，轉成正規軍之后的華為又面臨了什么挑戰。我是孟

慶祥，我們下一講再見。

孟慶祥

思考題：在你的行業里，有哪些從公司層面給銷售提供標準化彈藥的案例

呢？歡迎你在留言區，把它分享給同學們。

劃重點

1.在企業發展初期，為了快速占領市場，公司的銷售部門會沖得很猛，像土

匪一樣橫沖直撞，沒有章法。但這樣的銷售方式不能長久，公司若想做大，

就必須轉為正規軍，建立一套專業的流程和規則。

2.華為采用了三個做法：一給產品研發建立標準化流程，以便產品能夠更貼

近市場需求；二是把銷售行為產品化，比如把客戶接待細節做到極致；三是

給銷售提供標準化的彈藥，其中包括建立樣板點打法。

用戶留言

馮健杰3贊

我們做業務也遇到了類似情況，前幾年的家都是吃吃喝喝拉關系，但是你能

靠吃喝搞定客戶別人也能，這就像搜索的首頁競價廣告，終究不長久。現在

開始重新梳理市場，從一線客戶開發開始做，先做基層銷售建立基本的信任

關系，再接入資源流量為這種關系賦能，這期間收集客戶資料建立檔案，分

析周圍的資源關系情況，