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戰略解碼2.0工作坊

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1戰略解碼工作坊2.0洞見·策略·共識中國

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2如果你不能描述，你就不能衡量如果你不能衡量，你就不能管理戰略解碼要做什么01PART戰略澄清指標與重點責任分解戰略解碼是通過可視化的方式，將戰略轉化為全體員工可理解、可執行的行為的過程。描述戰略 衡量戰略 管理戰略中國

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3研討會目標01PART目的與理念方法和措施現象和成果認同：產生對目標的認同和責任主動：激發對執行的主動性靈活：產生執行的靈活性，對準目標調整方法領先的戰略領先的結果：以市場為導向，在復盤上一階段發展情況的基礎上，初步形成下一階段業務發展的策略安排領先的狀態系統性：系統性地學習從戰略到執行的邏輯和方法協同性：各部門對準目標、各有側重、協同一致針對性：聚焦1-2個突破口，形成創新性執行方案whyhowwhat中國

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4團隊熱身面臨的問題與挑戰三天的期待01PART團隊承諾（全心投入、全程參與、遠離手機）團隊共創（有觀點、有不同觀點、尊重共識）如何獲得有效產出？01PART5具有全局視野：站在更高層面，立足于全局與整體利1，主動思考，全面澄清戰略聚焦客戶：研究、澄清、明確客戶價值，以客戶價值牽引組織價值創造本職業務的垂直支撐：基于本部門的獨特價值，關注本部門業務對組織整體業務的核心貢獻與支持跨部門互鎖：關于本部門與其他部門之間的一致協同與良性互動，主動促進協同共贏6管理者在戰略解碼中的核心職責選舉組長701PART思考：這幾條曲線能夠帶給我們哪些啟示01PART8思考：這幾條曲線能夠帶給我們哪些啟示01PART9靠什么登高山01PART101中國

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?10戰略聚焦111中國

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?11戰略堅持112中國

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?112戰略突破113中國

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?113領先的內涵-格局之戰01PART114中國

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?114業務領先模型-領先企業的經營邏輯市場結果關鍵任務正式組織人才氛圍與文化戰略意圖業務設計市場洞察創新焦點業績機會差距價值觀執行戰略領導力01PART115中國

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?115目標與差距將目標分解到不同市場細分（SWOT）尋找不同細分市場的戰略制高點，以差異化策略贏取目標將年度目標分解到客戶群和產品線，細化實現路徑識別關鍵任務及與之配套的管理機制，實現資源聚焦12345第1天第2天市場結果人才關鍵任務 正式組織氛圍與文化市場洞察業務設計創新焦點戰略意圖業績機會差距價值觀執行戰略領導力整體匯報以公司戰略舉措為依據，制定部門計劃6跟蹤、檢查評估、調整聚焦領導力價值觀7工作坊研討流程第3天01PART116中國

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?116差距02PART117中國

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?117戰略是由不滿意激發的，而不滿意是對現狀和期望業績之間差距的一種感知。業績差距

是現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述。機會差距

是現有經營結果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估。業績差距往往可以通過高效的執行填補，不需要改變業務設計。填補一個機會差距卻需要有新的業務設計。業績差距與機會差距市場結果關鍵任務正式組織人才氛圍與文化戰略意圖業務設計市場洞察創新焦點業績機會差距價值觀執行戰略領導力02PART118中國

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?118XX差距：過去五年業務急劇增長,在此期間，產品質量有所下降。我們引進六西格瑪的嘗試失敗了，在過去12個月里我們失去了5%的市場份額。每一個百分點代表著約5億美元收入損失。我們要在未來24個月收復損失掉的市場份額。差距負責人：XXX，質量管理部經理XX差距：目前基于我們現有客戶的業務增長每年只有5%，且客戶的期望不斷上升。如果我們能向價值鏈高端轉移，從提供單個的產品或部件發展到提供整體解決方案，不僅能夠在存量客戶中挖潛，還能在新市場中爭取客戶，這樣我們就能將收入和利潤在未來三年里提升20%。差距負責人：XXX，產品研發部經理119中國

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?119業績差距和機會差距的例子02PARTXX差距：過去五年業務急劇增長,在此期間，產品質量有所下降。我們引進六西格瑪的嘗試失敗了，在過去12個月里我們失去了5%的市場份額。每一個百分點代表著約5億美元收入損失。我們要在未來24個月收復損失掉的市場份額。差距負責人：XXX，質量管理部經理XX差距：目前基于我們現有客戶的業務增長每年只有5%，且客戶的期望不斷上升。如果我們能向價值鏈高端轉移，從提供單個的產品或部件發展到提供整體解決方案，不僅能夠在存量客戶中挖潛，還能在新市場中爭取客戶，這樣我們就能將收入和利潤在未來三年里提升20%。差距負責人：XXX，產品研發部經理120中國

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?120業績差距和機會差距的例子02PART中國 戰略解碼2.0工作坊 版權所有

? 1

21蘇炳添：“按照原來的方式跑，很難跑進10秒

”識別業績差距和機會差距122中國

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?12202PART差距定義識別差距

-

列出所有對結果的不滿選出關鍵的差距

-

考慮對收入/利潤、戰略的影響分析根本原因

戰略目標期望

氛圍與文化

關鍵任務 正式組織

人才執行市場結果(業績)現實

業績差距

123中國

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?123機會差距

02PART要么過往所制定的戰略已經不符合市場的變化及趨勢；要么組織的執行體系尤其是組織能力不符合當前戰略的要求；要么缺乏將戰略落實到執行的領導力和價值觀差距產生的原因市場結果關鍵任務正式組織人才氛圍與文化戰略意圖業務設計市場洞察創新焦點業績機會差距價值觀執行戰略領導力02PART124中國

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?124公司整體業務發展呈現怎樣的態勢？思考一下，從哪個緯度來劃分業務，最能夠反映出業務發展態勢將所有業務標注為“+、=、—”，表示：好于、符合及不及預期

今年我們的愿景和目標是什么？對于目標的實現而言，有哪些主要的業績差距和機會差距？以重要性排序關閉差距要解決的核心問題（根本原因）有哪些？125中國

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?125差距問題分析清單02PART差距描述（量化）類別根本原因業績機會126中國

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?126愿景：目標：（請簡要描述2017/2018年整體目標）討論1:差距分析02PART各組用30分鐘討論每個小組匯報差距分析的成果—5分鐘其他小組合議（我質疑、我建議）—2分鐘其他小組給予匯報組反饋（匯報小組注意記錄）—3分鐘匯報小組選出最有價值的反饋并點贊—1分鐘差距分析的匯報與反饋流程02PART127中國

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?127問題“在過去的兩年中，公司沒有抓住在新興市場的收入機會”為什么

為什么

為什么

因為

因為

因為

“我們不太清楚市場的走向”“我們沒有做市場調查所需的技能和能力”“我們的組織機構中沒有任何專門為市場調查而準備的資源”找到根因：多問為什么29中國

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?102PART戰略03PART30中國

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?1戰略的構成131中國

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?13103PART宏觀市場分析 競爭對手分析自董卓以來，豪杰并起，跨州連郡者，不可勝數。曹操比于袁紹，則名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天命，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭雄。孫權據有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據漢、沔，利盡南海，東連

目標市場發

吳會，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？1州險塞，沃野千展機

里，天府之土，高祖因之以成帝業。劉璋闇弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。遇將軍既帝室之胄，信義著於四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、1，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結好孫權，內脩政理；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率1州之眾出於秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則霸業可成，漢室可興矣價值主張與

優劣勢分析

愿景/意圖成長路徑戰略的構成132中國

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?13203PART市場洞察戰略意圖業務設計創新焦點組織的方向和最終目標，與公司的戰略重點相一致，包括公司愿景、戰略目標與近期目標的確定了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發展和宏觀經濟狀況以找到機遇和風險,目標是：解釋市場上正在發生什么以及這些改變對公司來說意味著什么進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業的變化對外部市場的深入理解，為利用內部能力和持續增加價值探索的業務設計提供了基礎。業務設計涉及的要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍和戰略控制市場結果關鍵任務正式組織人才氛圍與文化戰略意圖業務設計市場洞察創新焦點業績機會差距價值觀執行戰略領導力領先的戰略133中國

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?13303PART愿景:成為怎樣的機構和組織反映了一種遠見和感情契約，具有綱領意義，現實但有挑戰性戰略目標:3-5年后的業務特征和關鍵指標，及階段性里程碑收入，業務結構，市場份額，人均產值，技術能力近期目標:

可衡量的業績指標利潤，成長率，市場份額，客戶滿意度及新產品組織的方向和最終目標與上級組織的戰略重點相一致體現感召力戰略意圖03PART134中國

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?134愿景：示例讓每個家庭都擁有一輛汽車

在自己進入的每個行業里做到數一數二成為全球的超級娛樂公司讓每個人擁有一臺計算機豐富人們的溝通和生活成為世界最佳用餐體驗的快速服務餐廳03PART135中國

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?135我有一個夢想70%的業務來自渠道網點員工不用風吹日曬去擺攤我有一個夢想深化改革獲紅利員工有房有車有人疼我有一個夢想公司運營實現智慧化員工能夠安心回家看看父母陪陪孩子愿景：示例03PART136中國

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?136戰略目標：某民營醫院示例137中國

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?137市場/客戶：

收入規模：2018年達到50億客戶品牌認知：具有較強品牌影響力的領先產品

國際化取得實質進展（CGMP認證，國際市場收入7個億）產品：

計劃內的幾個核心產品均按期上市，并且有較好的發展勢頭，尤其是在糖尿病領域

產品線相對完整，且擁有高端產品

擁有一組具有競爭力（獨家）的產品擁有若干個過5個億的重磅產品

創新：

在行業創新力排名中具有一席之地具備創新藥開發的能力營銷模式創新：在信息和品牌傳遞角度借用移動互聯網的技術，建立營銷制高點；

在中高端醫院（專家群）建立認知并占有一席之地管理：

管理及業務模式創新水平在國內制藥企業走在前列形成成套可復制的管理工具和模板，系統性地提升整合能力

了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發展和宏觀經濟狀況的趨勢，以找到機會和威脅目標是：解釋市場上正在發生什么以及這些改變對公司來說意味著什么市場洞察的缺失會對業務設計產生負面影響，因為我們所采用的支撐信息和假設可能是有瑕疵的或錯誤的。138中國

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?138市場洞察主要思考點宏觀分析你所處的行業和市場是什么？行業的價值鏈發生了什么變化？市場的規模和未來的增長預期如何？宏觀環境、技術與服務、人口、法律與政治發生了什么主要變化將影響到你所在的行業？客戶分析你服務于哪些客戶？他們的基本特征是什么？客戶的需求與當務之急的挑戰是什么？有哪些值得關注的購買偏好？競爭動向在整個競爭市場上發生了或者正在發生什么變化？你的競爭對手有哪幾類？誰是主要的競爭對手？他們的經營狀況如何？未來競爭的主要策略是什么？市場洞察：尋找變化趨勢及對你的影響03PART市場洞察的方法（五看）外部機會和威脅139中國

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?139內部優勢和劣勢明確戰略機會點和策略企業商業模式分析企業經營狀況分析內部運營能力分析價值轉移趨勢分析識別利潤區和發現利潤區行業技術趨勢分析市場細分及客戶需求分析客戶購買行為分析（全價值鏈）客戶系統經濟學主要競爭對手分析競爭對手主流產品競爭力分析看行業／趨勢看市場／客戶看競爭／對手看內部／自己看機會03PART研究價值轉移趨勢是戰略洞察的關鍵輸入看行業／趨勢：價值轉移驅動因素舉例新的或變化中的利潤模式140中國

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?140突破性的新技術全球化/新進入市場的全球性競爭者行業間的界限模糊變化中的客戶偏好法規變化03PART7.0 7.06.96.86.7 6.7 6.76.86.9 6.915Q115Q215Q315Q416Q116Q216Q316Q4

17Q117Q2新常態下，經濟穩中求進，GDP增速近兩季度呈現回升趨勢用電量、貨運量等主要經濟指標增速加快宏觀經濟：國民經濟穩中向好，穩的格局更加鞏固，好的態勢更加明顯近10個季度GDP增長率（%）2017年1-6月國家鐵路貨物發送量全國工業用電量同比增長6.1%同比增長15.3%20590億千瓦時18.17億噸03PART141中國

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?141行業發展（1/6）：五大趨勢推動行業發展，智能化、生態化是最主要特征··互聯網與產業深度融合199520052015主要特征價值高地PC互聯網移動互聯網互聯網與產業獨立發展·互聯網與產業開始結合電子化、在線化移動化、O2O網絡云計算/大數據/AI智能終端消費互聯網人與人通信簡單信息化應用滿足需求萬物互聯智能信息化應用創造需求智能化、生態化12345142中國

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?142產業互聯網03PART行業發展（2/6）：從PC互聯網到移動互聯網2011年，全球智能手機出貨量首次超過PC出貨，此后PC出貨量持續下降，2018年智能手機出貨量將6倍于PC出貨量2014年，我國網民上網設備中，手機使用率首次超越PC，2016年手機網民占比超95%，中國信息通信業的全球影響力大幅提升4.951.251.51

1.743.052.732.913.083.513.653.513.173.142.89

2.707.2513.0110.0414.3214.69全球PC和智能手機年出貨量（億）2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016PC 智能手機數據來源：IDC、CNNIC、Garnter，智研咨詢78%中國4G基站數全球占比中國智能終端出貨量全球占比>50% >50%中國4G用戶數全球占比03PART143中國

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?143互聯網和產業加速融合，推動各產業轉型升級人口紅利減少，消費互聯網增速放緩（網民增速至2012年下降至個位數），消費互聯網巨頭紛紛投入產業互聯網行業發展（3/6）：從消費互聯網到產業互聯網，產業升級加快落地單位：萬億美元數據來源：OECD，S&P，HUAWEI

MI阿里巴巴集團菜鳥網絡螞蟻金服新金融新制造新技術新零售新能源全球各行業到2020年產業互聯網的預計產值阿里巴巴舉全集團之力推進“五新”戰略144中國

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?14403PART人與人連接增長趨緩，物與物連接增長進入高速增長區間在LTE+NB-IOT+1$芯片推動下，2017年全球物與物連接數超過人與人連接數，

萬物互聯時代到來2020年中國物聯網連接數將達70億行業發展（4/6）：從人與人通信到萬物互聯，物聯網迎來爆發式增長2017’物連接CAGR

20%2015’連接數87億300億人連接CAGR

2%全球“人與人”連接和“物與物”連接預測（單位：億）2018’ 2020’ 2025’數據來源：CAICT,

GSMA,

Machina,

2016中國的物聯網發展空間預測（單位：億連接數）數據來源：華為咨詢16207020162017E0.062020E蜂窩1.05LPWA/NB-IOT廣域固定2.85城域網2.94衛星0.01短距離9.9903PART145中國

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?145CT、IT、DT三者深度融合，交融區域不斷擴大DICT成黃金區域：綜合三大類技術的融合型智能應用服務，如新型智慧城市等空間巨大行業發展（5/6）：從簡單信息化應用到智能信息化應用，CT、IT、DT深度融合CTI

TDT通信技術—信息技術—大數據技術IC

TDC

TDICTID

T

云+大數據+人工智能城市人口流動管理人工智能輿情監測城市道路流量分析重點區域智能防控+基于“DICT”的智慧城市應用場景不斷增加2016年中國智慧城市IT投資規模近3000億，2018年將達到4200億146中國

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?146數據來源:

Huawei,

、賽迪方略、CCW、智研咨詢03PART信息通信技術特別是互聯網技術快速發展，極大地改變了人們的工作、生活、生產和思維方式喬布斯：“消費者并不總知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產品,他們就發現,這是我要的東西”行業發展（6/6）：從滿足用戶需求到創造用戶需求，創新無處不在共享單車全新運營模式：①分時共享與流轉②單車使用權有償、適價③網絡支付、先押后付④無樁停車

2015 2016 2017E7倍共享單車用戶規模（萬）共享單車用戶使用情況品牌月活用戶單用戶日均使用次數ofo2537

萬5.5次摩拜2244

萬3.8次注：2017年5月數據數據來源：中國電子商務研究中心、易觀千帆案例：共享單車改變人們出行方式，創造新需求，開創國內新市場并走出國門147中國

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?14703PART通用：客戶的需求是什么？尤其是變化情況？為什么要購買（購買什么）？促使客戶作出購買決定的關鍵因素是什么？客戶為什么要向你購買？-客戶為什么選擇你？客戶為什么不向你購買？客戶為什么不選擇你？存量客戶為什么會離網？個人客戶：對價格、產品品質、時間成本、服務質量、關系、品牌等方面的需求變化企業客戶：客戶未來幾年的業務發展重點是什么？客戶的挑戰是什么？客戶的組織和流程會有大的變化嗎？在某個客戶群上的市場空間的總量148中國

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?148看市場／客戶：客戶細分及需求分析03PART從客戶的系統經濟學來看客戶和需求，客戶和需求是處于變化中的看市場／客戶：跳出客戶看客戶用經濟的視角看客戶149中國

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?149產品“購買者”更多的銷售更大的區別減少錯誤減少周折減少資金減少成本產品功能性CMO39CFOCEO客戶的客戶產品維護部門VP03PART行業：對手對客戶和行業變化的反應？產品：競爭對手提供的產品、定位是什么？他們如何為客戶增值？業務設計：競爭對手的業務設計是怎樣的？競爭對手如何提升他的存量用戶的ARPU值的？競爭對手對 目前哪個領地最感興趣，如何進行切入？競爭對手感到最受威脅的是哪個領地，將會如何防范？150中國

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?150看競爭／對手：全方位地分析對手競爭要素03PART【重要伙伴】【關鍵業務】實施商業模式必需的研發、生產、銷售等活動【價值主張】【客戶關系】【目標客戶】供應商、合作伙伴等我們能夠給目標客戶提通過何種方式維系高價值目標客戶群供什么?產品與服務為客戶帶來什么價值，或和增加和客戶的關系我們選擇什么樣的客戶?者為客戶解決什么痛點什么公司?所處位置?什么樣的決策者?我們特有的和優勢性的價值定位是什么？【核心資源】【渠道】平臺/網絡、關鍵人才、客戶關系或關鍵設備等如何找到客戶【成本】制造成本【收入】盈利模式銷售費用客戶價值研發費用管理費用銷售收入利潤151中國

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?151商業模型畫布能深入分析企業自身的優勢、劣勢和差距看內部／自己：

用商業模型畫布分析自己03PART客戶選擇你的關鍵要素客戶可感知領先于平均水平確認優勢／劣勢：價值刻度圖03PART152中國

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?152公司的競爭地位看機會：SWOT分析－細分市場的策略及目標市場吸引力機會（Opportunities)WO：仔細評估/投入SO:

保持/投入1.2.高增長高增長3.市場參與者市場領先者4.威脅（Threats）WT:

放棄/退出ST:

收獲/控制1.2.低增長低增長3.No

Show市場領先者4.劣勢（Weaknesses）優勢（Strengths）1.1.2.2.3.3.4.4.153中國

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?15303PARTSWOT分析使用指南：依次列出整個市場面臨的機會、威脅（O/T）及企業自身的優勢、劣勢（S/W）對照所填項列出四個象限的細分市場（用戶群及其消費的產品）形成各細分市場的策略及目標（用戶數、ARPU值及增長率）機會（Opportunities)WO策略SO策略1.1、細分市場

1、細分市場

2.3.4.2、策略

(利用機會，克服劣勢)3、目標

2、策略

(使用優勢，利用機會)3、目標

威脅（Threats）WT策略ST策略1.1、細分市場

1、細分市場

2.3.4.2、策略

(使劣勢最小化，避免威脅)3、目標

2、策略

(使用優勢，避免威脅)3、目標

劣勢（Weaknesses）優勢（Strengths）1.1.2.2.3.3.4.4.154中國

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?154討論2:

市場洞察03PART示例2:

SWOT分析機會（Opportunities)1.人口老齡化（三大老年病快速上升）支持首仿藥新版GMP認證促使行業集中度高OTC市場潛力仔細評估/投入（攻堅戰）D、抗腫瘤領域（參與者）-

7~8億策略：西黃全國市場切入+特殊治療藥（怡羅澤）區域市場領先E、蘆薈（OTX）-5億策略：品類擴展/審批/降低成本F、高端市場切入-10億（與治療領保持/投入（進攻戰）A2、糖尿病的新產品領域（2015年后）策略：高端產品和專家資源培育基層上的全線產品仿制；縣級市場的收割（人胰島素類似物：區隔市場產品替換帶來的價值提升）域重疊計算）B、二三線城市心血管領域（參與者）策略：高價值新產品+高端營銷隊伍-12億G、引進和收購新產品

-5~6億策略：中西醫結合的藥品提供這（新一代降脂藥+肝素鈉出口）C、二三線城市EPO（腎內）-5~8億策略：全國市場切入威脅（Threats）招標帶來的降價風險市場監管放棄/退出收縮/控制（防守戰）A1、糖尿病成熟產品領域策略：處方藥轉OTC（片劑）+針劑調價/價格聯盟+代理劣勢（Weaknesses）重磅產品/行業地位一線城市營銷布局優勢（Strengths）糖尿病產品布局二三線城市覆蓋3.BD/研發（嫁接集體能力可變成強勢）部分首仿藥整合億級規模企業的能力4.OTC品牌營銷與推廣能力15億155中國

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?15503PART未來業務組合創新模式資源利用創新焦點03PART進行與市場同步的探索與試驗從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業的變化156中國

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?156創新焦點：三個成長的地平線（未來業務組合）時間和不確定性的水平157中國

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?157H

1核心業務XXX積極擴展行業產品，擴大銷售收入Stay inthe

GameH

2成長業務XXX拓展XXX行業，實現業務快速擴張Competeto

WinH

3新興機會XXX培育XXXChangethe

Game定義與特征成熟業務：收入與利潤的主要來源增長業務：市場增長和擴張機會的來源創新業務：未來長期增長的機會點管理重點與指標近期的利潤表現與現金流實現XXX億的收入來源標準產品增加XXX功能，以突破XXX重點拓展XXX等行業產品收入的增長和投資回報-

通過XXX（并購/聯盟/投資）進入XXX行業，發布XXX產品回報的多少和成功的可能性產品按時保質發布市場宣傳與產品推廣第一批XXX原型客戶的體驗效果03PARTAd

wordsGoogle

SearchGoogle

glass醫療，可穿戴設備無人駕駛……YouTubeAndroid系統GoogleDocsGoogle

mapsChromeGmail……Google的前瞻性業務布局158中國

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?15803PART“小米零售的核心是適合的產品組合”03PART智能手機手機公司空氣凈化器平衡車小米電視掃地機器人電商公司miui系統智能手環智能電視移動互聯網公司159中國

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?159版權所有

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1中國

戰略解碼2.0工作坊602014雙十一天貓排名戰績樂視超級電視1.58億海信1.53億小米1.49億TCL1.18億創維0.98億602015雙十一天貓排名戰績％樂視超級電視3.6億128%小米2.6億74%海信2.3億50%TCL1.8億53%創維1.1億12%樂視－顛覆傳統家電業的黑馬03PART樂視－顛覆傳統家電業的黑馬以成本價出售硬件，通過后向收費，如廣告，會員等來盈利傳統電視生產商VS161中國

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?161樂視超級電視通過賣硬件來盈利03PART招商銀行-大數據跨界發卡新模式03PART162中國

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?162中國

的創新模式-日租卡03PART163中國

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?163100平米的店面，提供的日常生活用品卻多達3000多種各種便民服務：水電煤繳費，信用卡還款，購買電影票、景點門票、飛機票、火車票，交通卡充值、電話卡充值，打印，復印，ATM機，相片沖洗，代寄快遞，代買保險……還有些便利店甚至在假期聘請輔導老師駐店，為周圍居民提供照看小孩做功課等服務……7-11，將便利發揮到極致164中國

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?16403PART戲中國

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66業務設計客戶選擇價值主張價值獲取活動范圍戰略控制應以對外部的深入理解為基礎著眼于更好的利用內部能力和持續改進與變革探索可替代的業務設計03PART167中國

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?167我們選擇什么樣的客戶？???主要產品是滿足哪類客戶群體的？哪類客戶群體不在服務范圍內？怎么樣協調現有市場和新興市場細分？誰是高價值客戶？我們能給目標客戶提供什么產品與服務我們獨特的和優勢性的價值主張是什么？如何能贏得競爭差異？業務設計能幫助企業有效抓住機會點什么是可以保持我們特色的可持續來源？什么是客戶轉換成本？你的定位對已經制定的標準和新標準有多大影響？你捕捉盈利點的努力有效嗎？我們能從中爭取或者搶先開展業務中收1多少來加強競爭優勢？168中國

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?168我們如何賺錢？傳統的產品銷售，服務協議，許可證，使用費？知識產權銷售？我們的利潤機制是什么?

(例如低成本，注重機會市場)在你的業務領域主要通過什么來獲得利潤？主要競爭對手有哪些？你扮演什么角色？是否開發了其它的盈利模式？你在價值鏈中負責哪些關鍵的增值活動？你對共同獲利的合作伙伴的依賴性有多大？你還開發了多少其它的盈利模式？對于每個其它的盈利模式，合作伙伴有多大興趣？他們的滿意度有多大，對風險的認識有多少？03PART選擇客戶的標準：價值驅動、競爭驅動兼顧時效性誰是你的客戶，誰不是：識別價值客戶、潛在客戶快速增長市場業務設計-客戶選擇虛榮型價格敏感型適中型享受型實用型169中國

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?169極致型品牌性能03PART中國

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170客戶需求獨特性心智影響業務設計：價值主張總成本最低產品領先客戶解決方案成本最低的供應商一貫的高質量快速的采購適當的選擇“突破現有業績邊界，提供令人高度滿意的產品和服務”表現優異的產品：速度、尺寸、精確性、重量首先進入市場新細分市場滲透“為客戶提供最優的全面解決方案”已提供方案的質量每位客戶的產品和服務數量客戶保持率客戶生命周期盈利性7003PART星巴克賣的不是咖啡，是休閑。法拉利賣的不是跑車，賣的是一種近似瘋狂的駕駛快感和高貴。勞力士賣的不是表，是奢侈的感覺和自信.希爾頓賣的不是酒店，是舒適與安心。麥肯錫賣的不是數據，是權威與專業。業務設計的核心是價值主張03PART171中國

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?171價值主張示例03PART172中國

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?172小米的價值主張173中國

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?173客戶定位實用型（發燒友）價值主張類別產品領先價值主張呈現產品/服務特征功能強大，性價比高，品類全，款式少客戶關系粉絲，參與開發（鐵粉），饑餓營銷品牌形象年輕03PARToppo／vivo的價值主張174中國

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?174客戶定位年輕人價值主張類別產品領先、低成本價值主張呈現產品/服務特征充電快、美顏（自拍）、時尚、速度快客戶關系粉絲（青春偶像）、實體渠道品牌形象時尚03PART現狀期待目標客戶及其需求價值主張類別及內涵價值主張呈現產品/服務特征客戶關系品牌形象175中國

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?175討論3：價值主張03PART價值主張示例：中國03PART176中國

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?176什么樣的價值能夠讓客戶細分群體真正愿意付款？收入來源的定價機制可能不同，例如固定標價、談判議價、拍賣定價、市場定價、數量定價、收1管理定價等。有兩種不同類型的收入來源通過客戶一次性支付獲得的交易收入經常性收入來自客戶為獲得價值主張與售后服務而持續支付的費用可以獲取收入的方式資產銷售、使用收費、訂閱收費、租賃收費、授權收費、經濟收費、廣告收費177中國

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?177業務設計：價值獲得03PART經營活動中的角色和范圍哪些外包、外購？與合作伙伴的協作業務設計：活動范圍178中國

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?17803PART生態圈運營案例-

運營商

X“摩拜+開放平臺03PART179中國

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?179生態圈

-米其林智能輪胎的彎路1.

被扎破以后依然可以開50公里2.

智能芯片，提示損壞然而這種革命性的輪胎卻推廣失敗了一開始，米其林很容易地在豪華車廠中推銷了新型智能輪胎然而，汽修廠則遇到大麻煩，無法修理，也無法獲利這種輪胎維修困難，成本很高，只有少數技工知道如何更換。汽修廠沒有輪胎專屬工具，根本沒有辦法修理。雖然，汽修廠是這個產業鏈的配角，但由于米其林沒有考慮汽修廠面臨的問題，導致無法組成一個正常運作的生態。新輪胎的客戶體驗因為也變得很糟糕，最終新輪胎流產。XX順利出現問題180中國

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?180無法共生03PART戰略控制點是指公司保護業務設計的利潤來源的特別控制點，它可以讓業務設計的盈利具有可持續性保護你的利潤來源，避免受強大的客戶影響力波動保護你的利潤來源，避免受競爭者模仿的影響超越差異性和競爭優勢獲取戰略控制點的途徑有很多。一個組織在這其中需要對自身的戰略性控制點有一個清晰的和共同的認識181中國

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?181業務設計：戰略控制03PART戰略控制：有5種競爭優勢資源可以依靠182中國

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?182資產模式產品模式客戶模式覆蓋模式知識模式來自…的利潤控制有優勢的有形或無形資產產品和相關服務的銷售很好的滿足客戶需要為客戶創造價值的覆蓋面知識或技術的及時應用利潤來源由…決定購買/談判時候由強大的產品或成本優勢決定由客戶關系或客戶聯絡上的控制程度決定由覆蓋面的獨到之處決定由差異化程度，以及在知識淘汰前的創新程度決定戰略性控制資產質量或所有權產品性能或成本定位客戶偏好或忠誠度“隨處”滿足客戶需求的能力具備獨特洞察力的能力舉例專利產品自然資源管道杜邦吉列格力華為GEIBMVISAUPS農業銀行網點藥物和生物研發油田勘探咨詢戰略控制示例183中國

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?183序號戰略控制例子10擁有標準高通，ARM9價值鏈控制蘋果，微軟8絕對的市場份額騰訊（QQ、微信）、亞馬遜（云計算）7客戶關系Oracle、華為6品牌寶潔、Canon5技術領先一年村田、Intel（FAB）4功能、性能、品質領先大金、格力310-20%

成本優勢富士康2具有平均成本無數1商品無數業務拓展地圖目標客戶(群)產品/解決方案預計收入總計方案1方案2方案3方案4方案5方案6方案7方案8方案9方案10方案11方案12客戶群1XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX所屬細分市場類型（SO/WO/ST/WT）客戶群2業務收入基數、預計增長與收入客戶群3價值主張與市場策略內外部（滿足資源配備情況客戶群4、部分滿足、不滿足）客戶群5客戶群6預計收入總計184中國

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?184討論4：業務拓展路徑圖03PART紅藍軍對抗對方的進攻是否有效，為什么？對方的判斷是否正確，為什么？預計結果如何？攻方（5分鐘）守方（3+2分鐘）雙方對抗中，最具殺傷力的進攻策略是哪個，最有效的防御策略是哪個，為什么？對攻防之后的格局變化，有何預判？從哪幾個細分市場發起進攻，如何進攻？（SWOT）對手會有何對策，如何回應？預計取得怎樣的成果？185中國

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?18503PART戰略意圖這個業務設計是否促進了公司的戰略實現？對能力的要求新的業務設計是否建立在現有能力上？能否獲得所要的新能力？新的業務設計符合公司的價值觀嗎？創新焦點新的業務設計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續的嗎？客戶戰略重點的變化對你的業務設計會有怎么的影響？有什么可替代的設計可以滿足下一輪的客戶重點？創新對于客戶以及公司的成功是否至關重要？186中國

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?186創造一個新的業務設計對市場的洞察力這個業務設計所依賴的客戶需求和市場環境上的假設是什么?這些假設還成立嗎？什么可能使他們改變？客戶最優先考慮的是什么？它們又是怎樣在改變？正在發生的技術轉變是什么？它們對公司業務的影響是什么?是什么將你和你競爭對手的業務設計區分開來？現有業務設計客戶選擇價值主張價值獲取活動范圍戰略控制期待的業務設計客戶選擇價值主張價值獲取活動范圍戰略控制戰略制定的落腳點是業務設計03PART與公司的戰略重點一致客戶價值競爭動向技術演進行業結構和經濟環境可能的業務設計戰略性業務組合管理市場試驗戰略意圖187中國

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?187業務設計創新焦點市場洞察對現有的和期望的業績之間差距的感知觸發戰略創新能力要求(對比現有的與期望的)新的業務設計所要求的能力是什么？包括組織、技能、考核標準、文化和對價值網絡中合作伙伴的依賴程度。戰略業績或機會差距客戶選擇價值主張價值獲取活動范圍戰略控制業務設計是邁向執行的關鍵03PART執行04PART188中國

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?188根據業務設計的要求重新全面思考調整影響執行的各個要素，才能使戰略不是紙上談兵，而是切實保證組織的長短期收1與持續穩定的發展根據新的業務設計調整執行系統關鍵任務189中國

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?189正式組織氛圍與文化人才業務設計的要求新的業務設計將要求對組織現有能力和價值網絡中合作伙伴的依存關系重新進行評估業績和機會差距當任何一個因素較弱或這些因素間缺乏一致性時，差距就有可能出現。執行當被賦予重要任務時，人們有完成任務所需的技能和動力嗎？當有了執行業務設計所需的關鍵任務時，現有的結構和正式的考核系統是否支持這些任務的完成以及所要求的整合性？組織的行為期待、非正式的溝通網絡和權力分配方式能為關鍵任務的完成賦予活力嗎？現有文化中是否有阻礙任務完成的因素呢？從客戶角度看，增加價值所需的具體任務是哪些？與價值網絡中合作伙伴的相互依賴關系怎樣？04PART領先的執行正式組織關鍵任務氛圍文化人才滿足業務設計尤其是價值主張的要求所必須的行動。哪些任務是由我們來完成的，哪些任務可以由價值網中我們的合作伙伴來完成？組織（包括合作伙伴）間的相互依存是業務設計有效執行的基礎

。為確保關鍵任務和流程能有效地執行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括單位的規模和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、人員和活動的物理位置，以便于經理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務。人力資源的特質、能力以及競爭力。要使戰略能夠被有效執行，員工必須有能力、動力和行動來實施關鍵任務。創造好的工作環境以激勵員工完成關鍵任務，積極的氛圍能激發人們創造出色的成績，使得他們更加努力，并在危急時刻鼓舞他們。市場結果關鍵任務正式組織人才氛圍與文化戰略意圖業務設計市場洞察創新焦點業績機會差距價值觀執行戰略領導力04PART190中國

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?190商業成功受眾多因素影響，我們要做的是那些決定戰略成敗的關鍵因素，并付諸行動。根據業務設計的要求，系統分析整個戰略布局，找出影響戰略成功的關鍵因素，概括戰略實現的關鍵任務。是連接戰略與執行的軸心點，是執行的其它部分的基礎。191中國

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?191強調結構化、邏輯清晰、不遺漏。思考框架很重要。團隊共創，盡可能識別潛在的影響因素。描述：行動導向，動賓短語／主謂結構，簡潔明確無歧義執行-關鍵任務聚焦“關鍵”彰顯“個性”強調“內在”符合“SMART”重點關注最重要、最集中、對戰略目標績效貢獻最大的驅動因素改善這些領域，可提升組織亟需核心能力，進而關閉主要差距支持業務設計、尤其是價值主張實現的戰略行動戰略背景和重點不同，成功隱私也不同，聚焦差異化的核心要素，構建戰略控制點影響戰略成功的因素有內在、外在各種因素，重點關注通過主觀努力能夠改善的因素可將重要運營流程的設計與落實包括在內具有可操作性、可管理性、便于對后續戰略執行進一步分解和跟蹤管理年度性的、可按季度跟蹤衡量并不一定是財務指標04PART關鍵任務示例04PART192中國

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?192司馬懿：諸葛亮遠道而來，山路驚險運糧不便，我只要死守不戰，不出一月蜀軍無糧必退。傳令，各寨高掛免戰牌，不許出戰，有違者斬。諸葛亮：司馬懿料我運糧不便，故而堅守不戰，欲迫使我無糧自退。我已早作打算，此乃木牛流馬，此物搬運糧草，甚是便利，此木牛流馬既不飲水又不吃料，可晝夜運轉不停。此木牛流馬日后用作他處，不可走漏消息。司馬懿：何為木牛流馬？……我堅守不出，為是蜀軍糧草不濟坐待其斃，如今用此物搬運軍糧必為長遠之計……不求奪糧，搶來三五頭木牛流馬，定是大功矣。諸葛亮：不必惶恐，此事在我意料之中，我正要讓司馬懿搶走幾匹木牛流馬，如此靈便之物，僅供我軍使用豈不可惜？我雖廢去幾匹木牛流馬，可不久便可得到更多收1司馬懿：諸葛亮能用此法，難道我就不能？速令營中工匠仿造，多多1善。諸葛亮：司馬懿命人仿造，如今也來搬運軍糧……司馬懿只知木牛流馬靈便，不知木牛流馬奧妙，只要將舌頭扭轉，木牛流馬便不能行走，司馬懿不知此裝置，卻用它搬運軍糧，正中我之計也。193中國

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?193關鍵任務示例04PART什么是關鍵任務？04PART1958年1、拓展人類對大氣層和太空現象的認識。2、研究高速、安全、有效的太空交通工具。3、發展并運作可以在太空中傳送儀器、設備、給養和生物的運載工具。4、開展對和平利用宇航和太空技術的機會、問題以及潛在好處的長期研究。5、保持美國在宇航、空間技術和對外太空利用中的領導地位。6、使機構可以直接將具有軍事價值的發現與國防部門進行交流，或者將具有重要意義的信息、指導語控制非軍事航空和空間活動的民間機構進行分享。7、協調美國與其他國家或者組織在和平利用太空技術中的合作。8、密切聯系有關單位，避免重復投資和建設，最高效地利用美國的科技與工程資源。1961年“我堅信，在本年代末，美國將有能力吧一個人安全地送上月球并安全返回。”——約翰·肯尼迪要在20世紀60年代結束之前，將一個人成功送上月球并安全返回。194中國

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?194要滿足新的能力要求的行動關鍵任務導出流程回看差距特別是業績差距的根因分析回看戰略尤其是重點市場的價值主張和戰略控制點運營供應生產交付風控客戶選擇獲取保持增長創新機會設計研發上市社會法規…

…新的能力明確行動是行動導向的可衡量的資源聚焦的創新突破的195中國

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?195導出關鍵任務04PART閱讀內部能力卡片（10分鐘）選出你認為公司最強和最弱的三項內部能力（5分鐘）Umu投票內部能力評價04PART196中國

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?196商業模式描述了企業如何創造、傳遞和獲取價值的原理。197中國

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?197關鍵任務導出工具：商業模式畫布重要合作能順利運行商業模式的供應者-合作伙伴之間的網絡（讓商業模式運轉所需的供應商和合作伙伴的網絡）關鍵活動企業為正確運行商業必須要做的關鍵任務（設計、成本削減、風險控制、可達性、便利性、可用性）價值主張組織解決客戶所處的問題，提供滿足需求的特定價值（為什么買你的產品和服務）客戶關系客戶關系是按照客戶細分建立和維持的（自助服務、自動化服務、社區、共同創作）客戶細分組織給一個以上的客戶細分提供產品或服務（大眾市場、利基市場、區域市場、多元化市場、多邊平臺或多邊市場）核心資源企業順利運行商業最重要的資產（平臺、網絡、產品開發、人力、實體資產）渠道組織提供的價值通過溝通、物流、銷售渠道等方式傳遞給客戶（如何溝通、接觸其客戶細分而傳遞價值主張）成本結構指企業經營商業模式時所發生的所有費用（固定成本、可變成本、規模經濟、范圍經濟）收入來源指企業從客戶細分中創造的現金流（獲取收入的方式：資產銷售、授權收費、廣告、租賃等）04PART關鍵任務導出示例（華為）重要合作部件供應商維保外包關鍵活動設備提供設備／軟件開發價值主張網絡設備客戶關系個別支援自動化服務客戶細分移動通信公司渠道銷售區域成本結構設備、服務、研發設備成本收入來源設備銷售軟件銷售促進xx發展提升運營效率核心資源設備、服務、研發、維保建設全球整合型組織

確保xx領先提升xx能力強化xx建設xx市場提升xx市場份額加速xx領域增長降低xx成本提高xx質量擴大xx領域收入198中國

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?19804PART是對行動的陳述，可以明確我們如何實施戰略是一套相互關聯的首要任務，能夠完成戰略的實施示例：打造持續的產品力-以技術和時間兩個維度確保新產品按時按質上市；提升產品布局能力的基礎上，進行持續性地研發投入；打造營銷力-通過費用結構調整、學術專業化拜訪、搭建學術平臺、

提升市場準入能力等方面促進營銷模式轉型，低成本建設消費者品牌；搭建系統平臺：降低成本、控制風險、實現整合。“關鍵任務”要點04PART動詞199中國

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?199形容詞名詞行動描述結果++關鍵任務檢查版權所有

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中國

戰略解碼2.0工作坊是否能夠成為支持戰略所必須要達成的最重要的、最根本的因素。是否導出與戰略無關的因素。關鍵任務是否過多，從而導致缺乏重點？關鍵任務是否有80%以上的可控性，是否有挑戰性？關鍵任務導出后，反過來檢驗能否支持戰略方向？關鍵任務導出后，反過來檢驗能夠關閉主要差距？關鍵任務導出后，反過來檢驗是否支持業務設計？關鍵任務不要交叉、重疊，避免引發后續主導部門和責任部門不清晰。04PART關注于更少，實現更多關鍵任務衡量指標：衡量戰略是否達成的kpi指標衡量指標導出要點首先正確理解選擇關鍵任務的目的，從期望帶來的收1角度尋找衡量指標除了結果指標，還要考慮過程指標，以及資源投入、能力等方面不能直接導出時，可以采取IPOOC方法，找到影響關鍵任務的構成要素衡量指標要SMART、可量化、可監控、可考核，一個關鍵任務通常有3個左右衡量指標版權所有

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戰略解碼2.0工作坊導出關鍵任務衡量指標采取IPOOC方法導出關鍵任務構成要素應用kpi

pool應用標桿／友商資料導出備選指標基于評價標準篩選備選指標篩選按照平衡計分卡的維度檢驗指標的平衡性，確保任務達成平衡觀點的檢驗確定衡量指標04PART關注引領性指標04PART領先與落后的業績指標間的大致平衡

展現對未來業績的推動描述企業是否正在從事確保將來成功的工作通常很難確定領先指標（過程指標）展現過去而非未來的業績很容易確定事實上，通常的財務指標均為已經落后的指標落后指標（結果指標）版權所有

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戰略解碼2.0工作坊引領性指標在年底將平均月事故發生次數減少X次階段成果指標每周達到97%的安全系數重要行為指標確保95%以上的員工都正確佩戴了安全帽關于團隊每月/周/天達到什么成果的指標，可以采用多種方法來達成這個指標，最終對結果負責。跟蹤人們行為習慣的指標，使人們堅持以同樣的水準采用新的行為習慣，并為他們行為的表現負責。版權所有

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戰略解碼2.0工作坊我們可以做哪些之前從來沒有做過的事情，可以幫助我們達成最重要目標？我們團隊的哪些力量，可以用來對最重要目標產生杠桿作用？我們有哪些局部優勢？我們和最好還有哪些差距？哪些不足限制了我們最重要目標的達成？我們更應該堅持去做哪些事情？版權所有

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戰略解碼2.0工作坊引領性指標的幾個啟發性問題導出關鍵任務構成要素：IPOOC方法版權所有

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戰略解碼2.0工作坊戰略意圖戰略目標關鍵任務IPOOC說明構成要素有效增長在中國、中