薪酬管理1引導案例截至4月14日，已有24家金融企業公布了2007年年報，金融業高層管理人員的年薪陸續曝光，共有31名高管年薪超過500萬元，更有11名“打工皇帝”年薪超過千萬元。這些金融高管年薪的增長遠超過了公司業績的增長。與此同時，一般員工的年薪增幅并不大。你認為當前銀行對高管的高薪激勵策略合理嗎？2025/4/222主要內容一、薪酬管理概述二、薪酬方案設計2025/4/223一、薪酬管理概述1、企業薪酬管理的現狀（1）薪酬管理中”不和諧聲音”在很多企業里，我們經常聽到員工就薪酬的多少發牢騷投資者在薪酬管理的問題上也會產生很多困惑，因為他們忽然間發現，似乎無論給員工多少錢員工都不會滿意，并且給的越多的，不滿意的聲音反而會越大。在面對薪酬問題時，企業的人力資源部會受到決策層和員工的雙層壓力，結果只能是不斷重復地向上級、平級以及下屬進行說明和解釋，最終往往還是得不到令方方面面都滿意的結果。2025/4/224（2）薪酬難于管理的原因公司的角度對企業而言，薪酬體系永遠沒有一個統一的模式，在不同的時期、面對不同的競爭環境、在不同的戰略目標的影響下，企業薪酬體系是完全不同的，甚至今年的薪酬體系和明年的都可能有很大差別。員工的角度在薪酬問題上，公司的任何部門、任何崗位的員工都會保持永久的高度關注，因為薪酬直接關系到他們的生活質量。與此同時，由于永遠不會有一個絕對公平合理的薪酬標準，因此員工也永遠不會完全滿意其薪酬待遇。2025/4/2252、中國薪酬體系的發展（1）“平均分配”階段（2）“多勞多得，按勞取酬”階段（3）“以貢獻大小為標準”階段

2025/4/2263、企業不同發展時期的價值取向一個企業在不同的歷史時期，它的價值取向也是完全不同的，這種不同的價值取向，也會直接影響到企業的薪酬體系。

企業發展時期價值取向開辦期最需要“老黃牛”式的員工，因而勤奮的人所得最高。成長期對技術和市場需求急迫，有技術和市場開拓能力的人所得最高。成熟期因規模壯大，管理問題越來越制約企業發展，管理類人才所得最高。轉型期多元化發展需要，對復合型人才需求增高，智囊型復合人才所得最高。2025/4/2274、薪酬的定義狹義的薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種以物質形態存在的經濟收入、有形服務和福利等。廣義的薪酬在狹義的概念中又加入了贊揚與地位、學習機會、雇傭安全性和挑戰性工作的機會等內容。包括直接以貨幣形式支付的直接報酬，以間接貨幣形式支付的間接報酬和福利，以及不以貨幣形式出現的非財務報酬。2025/4/228薪酬分類薪酬經濟的非經濟的工作有趣的工作挑戰性責任感褒獎的機會成就感發展的機會工作環境合理的政策稱職的管理者意氣相投的同事恰當的社會地位標志舒適的工作條件彈性時間工作制共擔工作培訓機會間接薪酬保護項目醫療保險生命保險殘疾收入撫恤金社會保障非工作薪酬假期節日病假服務與津貼休閑設施汽車融資計劃餐飲直接薪酬基本薪酬績效薪酬激勵性薪酬獎金傭金計件工資利潤分享股票期權倒班補貼延期支付儲蓄計劃股票購買年金薪水工資2025/4/229某公司的薪酬清單基本工資：與崗位相聯系的工資收入。獎金：各種與業績掛鉤的獎金，包括公司利潤指標完成后和員工分享的紅利。法定福利：國家規定的各類福利。如養老金、公積金、醫療保險、失業保險和各類法定有薪假期。衣食住行津貼：每年發服裝費，免費提供工作餐，豐厚的住房津貼，公司免費提供上下班交通工具。管理骨干提供商務專車。員工培訓：完備的培訓內容，包括入職培訓、上崗培訓、在職培訓、各類技術培訓、管理技能培訓、工作態度培訓、海外培訓、海外派駐、由公司支付費用的學歷教育。公司每年用于培訓的現金支出在千萬元以上。2025/4/2210某公司的薪酬清單專項無息貸款：主要有購房貸款和購車貸款。補充性保險福利：主要是商業補充養老保險。按員工在公司工作年限，在退休時可一次性領取相當于數年工資額的商業養老金。有薪假期：除法定有薪假外，員工享受每年長達14天的休假。特殊福利：對有專長的人才，公司提供住房，其配偶在上海落實工作、子女解決就學問題。員工業余活動：公司有30多個員工俱樂部，如棋牌、網球、登山、旅游等。由公司出資定期舉行各類活動。

2025/4/22115、薪酬的功能（1）保健功能保健功能是指能夠保障員工的基本生活需要，使之在企業繼續工作下去。（2）激勵功能激勵功能在于有利于發掘人才、提高潛能，但是同時也存在計算非常復雜、管理上出現困難的缺點。2025/4/2212思考請根據您對于管理工作的體會，寫出薪酬對以下不同層次員工激勵作用的區別。1．普通員工2．知識型員工3．核心員工4．高層職業經理人2025/4/22136、薪酬的要素基本包括工資、獎金以及福利。薪酬要素的不同功能以及與績效的關系薪酬要素不同功能與績效的關系工資保證“吃得飽”與崗位掛鉤獎金保證“干得好”與績效掛鉤福利保證“走不了”與綜合考評掛鉤，反應公司發展的階段性需要2025/4/2214二、薪酬方案設計1、薪酬方案設計的理念工作（崗位）導向的薪酬結構設計潛在缺點：官僚主義滋生使員工缺乏主動性和靈活性強化了地位的差別使得員工更看中晉升，使類似橫向調動等內部流動變得困難市場導向的薪酬結構設計以外部勞動力市場（競爭者）上的薪酬關系來決定組織內部的薪酬結構強調外部競爭力，而可能喪失內部公平2025/4/2215技能導向的薪酬結構設計以知識掌握的深度或廣度為基礎的方法潛在優勢：增加員工的靈活性和適應能力，增加多技能員工填補空缺工作機會的能力，創造一種學習的氣氛，改善產品質量潛在缺點：如何有效利用這些技能；帶來相關官僚機構，如培訓機構、評價委員會；市場數據難以獲得，也存在技能到頂的問題2025/4/22162、薪酬管理的流程

2025/4/22173、薪酬體系設計的步驟步驟一：確定企業薪酬政策并做好“切餅”薪酬管理流程中的第一個步驟是薪酬總政策的確定。在這個環節中，企業的薪資主管以及人力資源部經理必須面對并回答一系列問題：本企業處于什么樣的成長階段，需要誰？本企業的發展戰略需要誰？最適合企業的薪酬政策應具備哪些特點？符合公司需求的薪酬政策應如何“切餅”？薪酬政策在管理過程中將出現哪些問題？如何采取有效措施預防、解決這些問題？有沒有可參照的較合理的現成設計模式？2025/4/2218薪酬戰略與發展階段的關系組織特征企業發展階段初創階段增長階段成熟階段衰退階段人力資源管理重點創新、吸引關鍵人才、刺激創業招聘、培訓保持、一致性、獎勵管理技巧減員管理、強調成本控制經營戰略以投資促發展以投資促發展保持利潤與保持市場收獲利潤并開展新領域投資風險水平高中低中-高薪酬策略個人激勵個人-集體激勵個人-集體激勵獎勵成本控制短期激勵股票獎勵現金獎勵利潤分享、獎金獎勵不可能長期激勵股票期權（全面參與）股票期權（有限參與）股票購買不可能基本工資低于市場等于市場高于/等于市場低于/等于市場福利低于市場低于市場大于/等于市場低于/等于市場2025/4/2219步驟二：調查薪酬市場（1）薪酬調查的作用和目的通過薪酬調查可以獲取相關企業的薪酬水平，以及與其薪酬激勵機制相關的一些信息。調查結果可以作為企業制定薪酬政策的一個強有力的依據。具體而言，薪酬調查可以實現兩個“均衡”：內部的均衡：即企業薪酬水平應該和員工的工作相匹配，也就是滿足薪酬的公平性。外部的均衡：即薪酬水平要與同地域、同行業的薪酬水平保持一致，或者是略高或略低于平均水平。2025/4/2220（2）薪酬調查的流程明確調查的目的開展薪酬調查的目的在于為企業整體薪酬政策、整體薪酬水平或者一些具體崗位的薪酬水平進行調整做準備。確定調查的范圍即確定需要調查的目標企業、具體的崗位以及調查的詳細內容，并進一步確定整個薪酬調查的起止時間。選擇調查的方式同行業之間相互的調查及資料互換、通過行業協會進行調查或者委托專業機構進行調查，在確定了調查方式之后還需要設計出科學的薪酬調查表格并提出問題的提綱。有效地歸類、分析及識別調查回來的數據形成最終的調查結果表2025/4/2221步驟三：進行崗位價值評估（1）崗位價值評估的作用

建立崗位的等級；健全企業整體薪酬支付系統；為新崗位的設置提供可參照的標準；提高員工對薪酬待遇的滿意度。2025/4/2222（2）崗位價值評估的原則崗位評估的是崗位而不是員工；必須讓員工參與崗位評估的工作；員工必須認同崗位評估最終的結果；崗位評估的最終結果一定要公開。2025/4/2223（3）崗位價值分析的工具和方法排序法分類法計點法或薪點法要素比較法2025/4/2224排序法以職務說明和規范作為基礎,對企業所有職務從整體上按其重要性或相對價值進行比較并排序,以確定職務價值的高低。交替排序法和配對比較法適用于規模小，結構簡單，職務種類少的小型企業。2025/4/2225分類法由專家或管理者將企業的所有職務大體劃分為若干等級，（三級-七級）對每一等級職務作簡單的職務說明，使之成為可以套用的等級評定標準，然后將企業內各個職務根據其特點歸入相應的級別。適用于行政事業單位2025/4/2226分類法步驟確定合適的職位等級數量編寫每一職位等級的定義根據職位等級定義對職位進行等級分類2025/4/2227分類法--example工作等級各工作等級中的工作類型等級分類定義舉例1級：辦公室的一般支持性職位

一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管或部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成下列任務對其他職位提供綜合性支持服務：操縱辦公室中的一些常規設備；文件歸檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常遵守標準的辦事程序，同時處理一些日常的事物。一些非常規性的事件以及問題往往交給主管人員或相關人員來處理。要求從事這些工作的人具備基本的辦事設備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些工作包括郵件處理職員以及傳真操作員。10級首席執行官9級副總裁4級專業1級技術3級職員/行政事務3級1級辦公室的一般支持性職位2025/4/2228計點法（薪點法）對職務進行因素分解，作具體評估。評估過程1、確定付酬要素2、確定各付酬要素等級（對付酬要素的程度和水平加以界定）3、確定各付酬要素權重4、評估5、根據評估結果，劃分工資等級2025/4/2229付酬要素的確定與要完成的工作有關以公司的戰略和價值觀為基礎接受性覆蓋面最常見的付酬要素：責任、技能、努力、工作條件2025/4/2230通用要素1 2 3 4 5 總分技能

教育 14 28 42 56 70

經驗 22 44 66 88 110 250

主動性/創造性14 28 42 56 70努力 體力要求

10 20 30 40 50

精神要求 5 10 15 20 25 75責任 設備/工程 5 10 15 20 25

材料/產品

5 10 15 20 25100

他人的安全

5 10 15 20 25

他人的工作 5 10 15 20 25職務環境

作業條件 10 20 30 40 50 75

危險性

5 10 15 20 252025/4/2231常用的因素因素種類因素與技能有關的因素智力、創造力方面；身體或機械能力方面；教育培訓方面；管理技巧、決策能力與職責有關的因素行政、認識、監督、財務、市場等職責；職責的復雜性、錯誤的影響、對公司決策的影響，對其他工作的影響；準確性要求與努力有關的因素工作困難、壓力、身體或精神疲勞、工作量、注意力集中程度、肌肉眼睛緊張等與工作條件有關工作條件、自然心理環境、個人危險、單調性、長期出差、職業病等。2025/4/2232付酬要素（自主性）的等級界定舉例5級為公司確定戰略定位，并且為下屬實現這一戰略而制定范圍廣泛的目標。確定管理路線，并且對職能單位的總體結果負責。4級在公司戰略導向范圍內制定總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進行決策。所負責的公司總體目標達成情況每年接受審查。3級在公司總體政策和程序范圍內履行職責。協助制定公司政策和程序。在出現例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行動方案提出建議。工作需要階段性地接受檢查。所作出的大多數決策不需要接受審查。2級根據公司的具體政策和程序執行任務?？赡苄枰鶕馇闆r作出適應性調整。工作需要接受定期檢查，可隨時向管理人員求助。1級運用非常具體的公司政策和程序在有限的監督下執行任務和工作安排。工作經常要接受某位管理人員的檢查，這位管理人員會隨時應其要求而為其提供幫助。2025/4/2233付酬要素及其權重舉例付酬要素權重（%）知識20技能5監督責任25決策25預算影響10溝通10工作條件5合計1002025/4/2234確定付酬要素在內部不同等級或水平上的點值付酬要素要素等級幾何法算術法知識17040291803118120415416052002002025/4/2235某職位評價過程及其結果舉例付酬要素權重要素等級點值知識20280技能5330監督責任254200決策255250預算影響10480溝通10240工作條件5550合計1007302025/4/2236評估結果的產出：內部結構主管項目領導經理總監副總技術人員助理工程師工程師高級工程師特高級工程師收發員打字員行政秘書行政助理行政人員專業技術人員管理人員2025/4/2237要素比較法獲取職位信息，確定報酬要素（心理要求、生理要求等）選擇典型職位挑選15-20個基準職位根據典型職位內部相同報酬要素的重要性對職位進行排序將每一典型職位的薪酬水平分配到其內部的每一報酬要素上去。根據每一典型職位內部的每一報酬要素的價值來分別對職位進行多次排序。根據兩種排序結果選出不便于利用的典型職位。建立典型職位報酬要素等級基準表使用典型職位報酬要素等級基準表來確定其他職位的工資。2025/4/2238幾種主要的職位評價方法比較排序法分類法要素計點法客觀性差差中等精確性低低-中中-高信度低中等中-高解釋性差差-中中-高管理負擔輕輕中溝通難易容易容易較容易操作成本低低-中中-高復雜性簡單較簡單較復雜組織適應性強強強2025/4/2239案例分析JD公司是深圳一家生產汽車用品的企業，成立幾年后在行業內處于中游的水平。但隨著競爭對手的增加，市場環境不斷發生劇烈的變化。在這種情況下，公司為增強競爭能力，經常進行內部調整。2002年，由于市場開始萎縮，公司整合原有資源將以前的幾個獨立的銷售部門合為一個，并將企管部與人力資源部合并為綜合管理部。這樣，以前的人力資源部經理不但要管理原來的工作，還要承擔企管部經理的一部分職責。經過這樣的調整后，薪酬體系卻沒有進行相應的改革，從部門經理到基層員工的意見都很大。如何解決這個問題呢？2025/4/2240步驟四：薪資結構的回歸分析在得到了企業薪酬結構的職級分布之后，又會出現市場經濟體制下由誰來決定具體薪酬的問題。這就需要進行薪資結構的回歸分析和外部對比，以最終形成的結果作為公司的薪酬定位的依據。2025/4/2241步驟五：設計企業整體薪酬結構（1）寬幅薪酬在薪酬調查的基礎上，結合崗位評估的結果確定薪酬結構。也可以先以企業現有的薪酬狀況做出一個曲線，然后確定每一個職級薪酬的寬幅，這樣就可以通過調整寬幅來進行企業整體薪酬結構的調整。即以薪酬可調幅度為杠桿進行調整，使得那些對企業比較重要的職級能夠拿到比較頂端的薪酬待遇；而對企業相對不重要的、員工滿意度很穩定、員工流動率較低的職級，就可以取低端或者中間的薪酬水平來維持其狀態。2025/4/2242寬級結構和傳統的薪酬體系的區別3025202831.44235284220傳統：高聳式結構，薪幅一般為50％每級之間差別不是很大寬級工資：平坦式結構薪幅可達100－400同一級別中拉開差距110%（單位為千元）2025/4/2243（2）薪酬結構的確定確定績效獎金的發放權重這個工作就是指企業的高層、中層、基層以及公司的業績、部門的業績和個人的業績，決定了發放獎金的相對的權重。設計總體的分配比例的表格企業對于管理族、生產族、專業族、輔助族等不同的員工類型，其固定工資的比例、浮動工資的比例、獎金的比例以及福利機制應該通過這種方式確定下來。福利計劃通過問卷調查、組織溝通以及各式各樣福利會議的召開，企業對于自身的福利要有一個長期的規劃，并將這個規劃細化為具體的計劃，結合詳細的預算來付諸實施。2025/4/2244（3）薪資例外情況的處理企業薪酬管理中出現例外往往基于兩種情況——挖角和護角，在這兩種情況下，人力資源部必須及時向企業的總經理打報告，要求破例，但是這種破例不能是經常的行為。實踐說明，規模越大的公司這種破例的情況就越少；相對而言，越是中小型企業這種破例的需求通常就越多。2025/4/2245步驟六：設計獎勵方案績效工資（meritpay)注重對個人績效差異的評定，并由直接上司收集績效信息員工的績效高低累積反應在工資增加或減少方面個人獎勵工資不會自動累積進員工的基本工資中以客觀實物產出為基礎，如計件制、傭金制很少采用的原因：管理性工作產出難以衡量、獨立產出難以分離、只關心能獲得更多報酬的事、可能以犧牲質量或顧客服務為代價2025/4/2246利潤分享計劃，即支付報酬是依據對組織績效的某種指標（如利潤）進行衡量之后所得出的實際結果，這種報酬的支付不會成為基本工資的一部分使得員工做事情、思考問題從單純追求效率到效益的改變，不會產生狹隘的自私自利行為使員工報酬彈性化：組織經營狀況良好時共同分享財富；分現金型和延遲支付型所有權計劃股票期權StockOption員工持股計劃ESOP（EmployeeStockOwnershipPlan）2025/4/2247獎勵的不同形式類型業績加薪獎金利潤共享股權收益共享基于技能方式績效衡量付酬頻率覆蓋面基本工資增加-獎勵-獎勵-產權變化獎勵-基本工資增加-年度-周、月、季-年度行權

-月/

季-技能獲得上級評價產量、銷售‘額-利潤股票價格節約成本-所獲得的技能-全部一線人員-全部-全部-生產

/服務部門-全部2025/4/2248獎勵的不同形式類型業績加薪獎金利潤共享股權收益共享基于技能鼓勵績效文化吸引力成本個人貢獻-個人貢獻-合作經營知識-主人翁感學習高維持成本-績效評估體系變化支付能力其他方面-高高績效者-高績效者-所有

-所有

保留員工-想學習的員工2025/4/2249為績效付酬：權變因素類型業績加薪獎金利潤共享股權收益共享基于技能組織結構適用人員管理風格單獨工作可以衡量的工作單位多數企業-多數企業

-自我管理團隊-多數企業

-控制控制參與-參與

-參與

-參與個人，易衡量-個人評估-各種類型-各種類型

-各種類型

-專業人員2025/4/2250股票期權激勵員工的