知識管理培訓之一KM認知培訓模塊模塊目的第一天上午：知識管理認知什么是知識管理為什么需要知識管理知識管理的發展歷程知識管理基本概念和理論練習一、通過案例分析認識知識管理的重要性建立對知識管理的認知，掌握知識管理的概念體系，深入的理解知識管理對于個人和組織的重要性。第一天下午：知識管理實施知識管理實施策略知識管理實施方法論知識管理系統和工具知識戰略流程（KSP方法）練習二：知識管理能力提升實戰演練掌握知識管理實施的過程和方法，了解知識管理系統和工具，能夠有效地識別組織內的核心知識并提出相應的管理方法。第二天上午：知識管理案例一般行業知識管理案例分析電網企業知識管理案例分析知識管理的六種落地模式業務導向的知識管理練習三：基于業務流程的知識管理實戰演練了解國內外企業實施知識管理的典型做法，為本單位知識管理落地方法的選擇提供參考，明確知識管理實施思路。第二天下午：知識管理推動塑造知識共享的企業文化知識管理成熟度評估知識管理與組織智慧個人知識管理測驗：知識管理知識水平測驗分析知識管理推動過程中常見的障礙，促進對知識管理的深度思考。了解知識管理成熟度評估方法，認識形成組織智慧的重要性。掌握個人知識管理方法。知識管理的演進過程：觀念－實踐－方法觀念實踐方法實踐組名：隊標(LOG)：隊標含義：對本次培訓的主要需求和期望（提出三點主要需求）：組長：分組:選取組長、設計隊標和組名填句游戲小矮人們的力量在古希臘時期的塞浦路斯，曾經有一座城堡里關著一群小矮人。傳說他們是因為受到了可怕咒語的詛咒，而被關到這個與世隔絕的地方。他們找不到任何人可以求助，沒有糧食，沒有水，七個小矮人越來越絕望。小矮人們沒有想到，這是神靈對他們的考驗，關于團結、智慧、知識、合作的考驗。小矮人中，阿基米得是第一個收到守護神阿西娜托夢的。阿西娜告訴他，在這個城堡里，除了他們呆的那間陰濕的儲藏室以外，其他的25個房間里，有1個房間里有一些蜂蜜和水，夠他們維持一段時間；而在另外的24個房間里有石頭，其中有240個玫瑰紅的靈石，收集到這240塊靈石，并把它們排成一個圈的形狀，可怕的咒語就會解除，他們就能逃離厄運，重歸自己的家園。第二天，阿基米得迫不及待地把這個夢告訴了其他的六個伙伴，其他四個人都不愿意相信，只有愛麗絲和蘇格拉底愿意和他一起去努力。開始的幾天里，愛麗絲想先去找些木柴生火，這樣既能取暖又能讓房間里有些光線；蘇格拉底想先去找那個有食物的房間；而阿基米得想快點把240塊靈石找齊，好快點讓咒語解除；三個人無法統一意見，于是決定各找各的，但幾天下來，三個人都沒有成果，倒是耗得筋疲力盡了，更讓其他的四個人取笑不已。但是三個人沒有放棄，失敗讓他們意識到應該團結起來。他們決定，先找火種，再找吃的，最后大家一起找靈石。這是個靈驗的方法，三個人很快在左邊第二個房間里找到了大量的蜂蜜和水。顯而易見，在經過了幾天的饑餓之后，他們狼吞虎咽了一番；然后帶了許多分給特洛伊、安吉拉、亞里士多德和梅麗沙。溫飽的希望改變了其他四個人的想法，他們后悔自己開始時的愚蠢，并主動要求要和阿基米得他們一同尋找靈石，解除那可恨的咒語。小矮人們從這件事中，發現了一個讓它們終生受益的道理：

當然，事情并不如想象中則順利，先是蘇格拉底和特洛伊那組，他們總是嫌其他兩個組太慢；后來，當過花農的梅麗莎發現，大家找來的石頭里大部分都不是玫瑰紅的；最后由于地形不熟，大家經常日復一日地在同一個房間里找靈石。大家的信心又開始慢慢喪失。小矮人們都沒有注意到一個問題：123一個共同而明確的目標，對于任何團隊來說都非常重要。知識不過是一種工具，只有通過人與人之間溝通和傳遞，才能發揮它的全部能量。阻力來自于不信任和非正常干擾。填句游戲為了提高效率，阿基米得決定把七個人兵分兩路：原來三個人，繼續從左邊找，而特洛伊等四人則從右邊找。但問題很快就出來了，由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本沒有任何的方向感，城堡對于他們來說象個迷宮，他們幾乎就是在原地打轉。阿基米得果斷地重新分配，愛麗絲和蘇格拉底各帶一人，用自己的訣竅和經驗指導他們慢慢地熟悉城堡。喜愛思考的阿基米得，又明白了：

阿基米得非常著急。這天傍晚，他把7個人都召集在一起，商量辦法。可是，交流會剛開始，就變成了相互指責的批判會。性子急的蘇格拉底先開口：“你們怎么回事，一天只能找到兩三個有石頭的房間？”“則多房間，門上又沒有寫哪個是有石頭的，哪個是沒有的，當然會找很長時間了！”愛麗絲答到。“難道你們沒有注意到，門鎖是上孔的都是沒有的，門鎖是十字型的都是有石頭的嗎？”蘇格拉底反問到。“干嗎不早說呢？害得我們做了則多無用功。”其他人聽到這兒，似乎有點生氣……經過交流，大家才發現，原來他們有些人可能找準房間很快，但可能在房間里找到的石頭都錯的；而那些找得非常準的人，往往又速度太慢。其實，這個道理非常簡單：于是，在愛麗絲的提議下，大家決定每天開一次會，交流經驗和竅門，然后，把很有用的那些都抄在能照到亮光的墻上，提醒大家，省得再去走彎路。這面墻上的第一條經驗就是：

在7個人的通力協作下，他們終于找齊了所有的240塊靈石，但就在這時蘇格拉底停止了呼吸。大家極度的震驚和恐懼之余，火種突然滅了！沒有火種，就沒有光線，沒有光線，大家就根本沒有辦法把石頭排成一個圈。本以為是件簡單的事，大家都紛紛的來幫忙生火，哪知道，六個人費了半天的勁，還是無法生火--以前生火的事都是蘇格拉底干的。寒冷、黑暗和恐懼再一次向小矮人們襲來，灰暗的情緒波及到了每一個人，阿基米得非常后悔當初沒有向蘇格拉底學習生火，他又悟出了一個道理：在神靈的眷顧下，最終，火還是被生起來了。小矮人們勝利了，勝利的法寶無疑就是：84567經驗是生產力，通過在團體中共享，可產生意想不到的效果。具有專業素質的人才很關鍵。將我們寶貴的經驗與更多的伙伴們分享，我們才有可能最快地走出困境。在一個團隊里，核心知識要能有效轉移知識通過有效的管理，最終將變成生產力。1什么是知識管理2為什么需要知識管理第一天上午知識管理認知3知識管理的發展歷程4知識管理的基本理論1知識管理總體實施方法2知識體系梳理方法第一天下午知識管理實施3知識地圖和知識圖示化4知識戰略規劃（KSP）練習:案例分析1知識管理最佳實踐案例（BP、西門子、聯想、CSC、青啤）第二天上午知識管理案例2知識管理的六種落地模式3業務導向的知識管理2知識管理績效評估第二天下午知識管理提升3個人知識管理4知識管理成功關鍵要素練習:案例分析1塑造知識共享的企業文化練習:實戰演練練習:測驗日程關于知識的印象……一些數據美國麻省理工學院斯隆管理學院教授EricvonHippel對企業的一份調查顯示，在當代企業的利潤增長中，技術創新因素占40％，資源因素占20％，人均資本的增加因素占15％，規模經濟的因素占13％，勞動力素質的提高占12％。大多數企業所處理的信息量正在迅速膨脹，平均每12－18個月就會擴展一倍。對大多數企業來說，結構化數據只占到企業全部信息與知識的10%左右，其他的90%都是數據倉庫難以存取到的非結構化數據。“在達爾文式的商業社會中，機構的知識管理質量幫助決定它感知變化和迅速響應的能力，因此決定了孰死、孰生或孰興旺。”BillGates（1）、顧客購買行為的調研，得到以下數據：產品類、銷出時間、銷售價格（2）、回歸分析，得到“信息”周五下午，一次性尿布與啤酒銷出有相關性（3）、判斷、設計、得到“經驗”、“知識”周五下午，男人會應太太要求買些尿布，同時為自己過周末買些啤酒。于是：在超市里將尿布和啤酒放在一起（4）、結果提出了銷售額從例子來認識：啤酒與尿布的故事數據、信息、知識，有何區別？數據、信息、知識，有何區別？數據（Data）：是一種度量的形式；是對客觀事物的記錄。信息（Information）：是關于度量的事實敘述；是對事物、事物關系、事物進程的描述。知識（Knowledge）：是將信息與數據化為行動的能力，是對事物及其運動變化的認識。“知識的價值在于其所引導的決策或行動。”ThomasDaveport●數據是信息的載體，信息含在數據之中。●信息是知識的載體，知識是信息的內涵，也是能導致行為的信息（決策改善或提高效率）數據、信息、知識，有何區別？數據信息知識智慧規范學習體驗來源：ThomasH.Davenport,《營運知識》數據：是有關事件的一些離散的、互不關聯的客觀事實。數據往往只是一些原始文本、數字、圖象等。例如：“帳務記錄”是一個數據。

信息：經過格式化、過濾及綜合處理的有條件的數據，表現為數據和數據之間的聯系。例如：“資產負債表”提供了企業資產和負債的狀況，能夠反映出企業運作的健康水平狀況。知識：是結構型經驗、價值觀念、關聯信息及專家見識的流動組合。知識產生于工作的大腦，能夠指導工作，是將信息與數據化為行動的能力。例如：從資產負債表中分析出庫存存在的問題則是一種知識。

智慧：是經驗積累產生的洞察力，通過應用知識產生預期效果的能力，我們把它也歸入知識的范疇。例如：“如何降低庫存”方法有好有壞，但選用最佳方式是一種智能。知識的分類知識：人們在實踐中獲得的認識和經驗。知道是什么的知識（Know-what）。知道是什么的知識是指關于企業事實方面的知識，例如企業有多少員工、產品用的什么原料、企業的主要產品等等。知道為什么的知識（Know-why）。知道為什么的知識是指明白企業生產的原理和規律，比如為什么選用某種原料、為什么生產某種產品而非另外一種等等。知道怎樣做的知識（Know-how）。知道怎么做的知識是指做某些事情的技術和能力，比如熟練工人操作機器的技術等等。知道是誰的知識（Know-who）。知道是誰的知識是指在工作過程中，知道如果出現了問題應該請教誰。知道在哪里的知識（Know-where）。知道在哪里的知識可以稱之為“知識地圖（KnowledgeMap）”。知識地圖以鳥瞰的方式

告訴人們知識的分布和路線。知識的分類顯性知識 是指可以編碼的知識，如簡單的軟件代碼和市場數據。如果企業員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。隱性知識 很難用書面形式表述，需要通過個人經歷來獲取。它包括科學專長、操作訣竅、對行業的洞察力、商業判斷力以及技術專長。隱性知識VS.顯性知識隱性知識：以個人為載體（存在于個人的大腦之中）傳遞和共享只能通過面談、電話等形式可以轉化為顯性知識顯性知識：以紙質或電子媒介為載體（可以獨立于任何個人而存在）傳遞和共享方便、快捷企業知識留存、積累、發展的根本形式外部知識VS.內部知識外部知識：可以轉化為內部知識內部知識的根本來源內部知識：真正為企業所擁有的知識企業的根本競爭力所在個人知識VS.企業知識個人知識：依賴于個人而存在會因為個人的離開而喪失企業創造價值的直接來源企業知識：不依賴任何個人而存在個人或團隊知識、經驗的顯性留存、積累和凝聚來自個人知識；必須轉化為個人知識才能創造價值知識管理框圖：外部知識和內部知識外部知識內部知識個人學習培訓離職共享傳播教育知識管理框圖：隱性知識和顯性知識傳遞整合學習記錄寫作言傳身教交流討論隱性知識

顯性知識隱性知識

顯性知識知識管理框圖：個人知識和企業知識企業知識個人知識個人知識個人知識個人知識知識管理框圖：綜合外部知識內部知識學習培訓離職共享傳播企業知識教育個人知識企業知識存在于哪里？對一個企業而言，知識有幾種存在形式：1、物化在機器設備上的知識；2、體現在書本、資料、說明書、報告中的編碼后的知識；3、體現在職員頭腦中的意會知識。

在知識的這幾種存在形式中，物化在設備上的知識和存在于職員頭腦中的知識屬于隱性知識，在企業知識中的比重非常大，對企業的發展也至關重要，但不易進行編碼。企業內部知識編碼就是將這些隱性知識轉化為可以交流和共享的顯性知識的過程。企業知識存在于哪里（續）？1、業務數據：數據庫；2、分析和闡釋業務數據的結果：電子郵件、演示等；3、經驗、觀念、見解、價值觀念和判斷標準：隱性的、動態的，隱藏在業務流程活動等過程中。利用這類知識的唯一方法就是協作。知識的四個主要特征1.驚人的可有多次利用率和不斷上升的回報。知識產品的主要成本來自于創造階段而非通常意義上的產品生產和分銷階段。一旦某項知識得以創造，其起初的研究成本可在今后不斷上升的產量中得以不斷地攤銷。固定資產會因人的使用而貶值，而知識資產卻會因更多的人使用而形成標準，并向其增添新的內容而增值。知識的四個主要特征2.散亂、遺漏和更新需要。當知識不斷地膨脹，它會生出許多的分叉并顯得散亂，知識越發深奧和復雜。今天專家級的技能知識將可能僅僅是明天行業進入的基礎知識。有期限的專利權或以前的交易秘密卻會因廣泛流傳而貶值。所以一個成功的公司必須不斷地更新其知識庫。迅捷、有效的知識重新創造更新體系將成為公司競爭優勢的主要構成要素。知識的四個主要特征3.不確定的價值對知識投資的價值一直是難以測試的。結果也可能與預期的大相徑庭。當然，如果成功的話，他們會帶來不尋常的知識發展。同樣的，一個運作良好的知識創造鏈，每一新知識都是老知識的創新和發展，卻可能突然地不可預知地停止運作。知識的四個主要特征4.不確定的利益分成。大部分的知識存放在人腦中，知識很難象工廠和設備一樣被占有和支配。確實，知識可整理成冊，但最有價值的知識通常還是難于表達的。人們往往知道、明白的要比能講出來的多，并且懂得多的人顯然對知識的價值有更多的可分享權。知識作為資產去參與交易存在困難。知識產權的維護需要成本，報告和軟件程序等知識可能在不被察覺的情況下被人進行復制。對于由多方共同發展的知識資產，擁有權的判定有困難。由多方共同合作創造知識資產的必然性和結果的不可預測性，決定了對知識價值確定的分配方式是無法得共識的。即使給予對知識相同的使用權利，各不同方也會得到各異的利益。知識生命周期（KLC）模型OKVKCUKC相關信息UKCIKC知識流程知識集UKC–未檢驗的信息鏈VKC–有效信息鏈IKC-無效信息鏈OK-組織知識ExternalSource外部信息源經驗反饋的循環VKC相關信息IKC相關信息知識的產出知識的集成分布式組織信息庫整合組織知識的組織機構外部信息源知識的產出CKC.&CKC-CodifiedKnowledgeClaims整理編目好的知識專利知識的檢驗個人與團隊的學習信息的獲取聲明知識專利知識的集成OK傳播：電子/人工檢索與取得：電子/人工教學：面對面，學習的社團知識共享：面對面/文檔基于IT什么是知識管理？“知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力，是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑”。——卡爾·弗拉保羅（美國，德爾集團創始人之一）“幫助人們對擁有的知識進行反思，幫助和發展支持人們進行知識交流的技術和企業內部結構，并幫助人們獲得知識來源，促進他們之間進行知識的交流”。——維娜.艾利（美國）（從認識論的角度對知識管理進行定義）知識管理是利用組織的無形資產創造價值的藝術。——KarlESverby“知識管理是信息的價值創造過程”。——J.BruceHarreld（IBM高級主管）知識管理的定義（以信息為本的）Knowledgemanagementistheprocessoftransformingstaticinformationintoknowledge,usingthatknowledgetotakeactions(makedecisions),andthensharingthatknowledgeacrosstheorganization.所謂知識管理，是將靜態信息轉化為知識、利用這些知識進行企業行為決策、并且在組織內實現知識共享的過程。知識管理的定義（以人為本的）Themainobjectiveofknowledgemanagementistoarrange,orchestrateandorganiseanenvironmentinwhichpeopleareinvitedandfacilitatedtoapply,develop,share,combineandconsolidateknowledge.

——RobvanderSpekandJanKingma知識管理的主要目標，就是要形成一種和諧的環境，鼓勵和方便人們進行知識的應用、發展、共享、組合和鞏固。知識管理的定義知識管理是將智力資產看作管理良好的資產的一門學科。知識管理并不是包羅機構工作人員所知所有信息的中心數據庫。它是從不同的來源（包括數據庫、WEB、員工何業務伙伴）獲取業務見解并在它駐留處加工信息的一種觀念。知識管理并不是造就即插即用的工作人員，工作人員也不會因為他們所知道的將記錄下來留給下一個替代他們的工作者而被隨時更換。它的目的在于給知識工作者傳遞信息，將文化、業務處理和技術合成一體，從而使業務及人員成功。什么是知識管理？人

知識經理正式的團隊培訓和溝通評估和激勵系統知識共享的文化技術

協同專家數據庫工作流和項目管理知識庫內容管理/文檔管理門戶搜索引擎和定位器

流程

協同流程標準共享共同的分類調查，普查和需求分析報表跨組織的集成反饋的循環●這個思路的人都有計算機和信息科學背景他們看來：知識隱藏在數據、信息之中，只要把數據、信息管理好，就等于管理好了知識點評：顯然他們強調了知識的載體，而忽略了知識本性事實上，知識本體有它的特點和運行規律，并完全不同于數據和信息，因而也就一定不同于數據和信息的管理思路一：知識管理等于數據和信息管理知識管理定義、思路及點評●這種思路的人都有財務、資產運營管理的教育背景他們看來：知識是有價值的，知識是可以作為產權獨立擁有的，把這些有價值的知識產權管理好，并產生更大的價值，就等于是知識管理點評：他們是強調了知識本體的價值特性，忽略了知識本體的運動特性對企業其它資源的作用特性顯然，對知識的運動特性和對其它資源作用特性的認識和跟蹤管理不是一種資產財產的管理思路二：知識管理等于知識資產管理知識管理定義、思路及點評●這種思路的人都有哲學、心理學、社會學、人力資源管理方面的背景他們看來：知識都掌握在人的手里，知識也只是使人力資源更加優化的措施，把人管理好，把人力資源管理好就等于是知識管理點評：他們強調知識擁有者只能是個體的人，而不能是集體的“人”，忽視了集體或企業掌握知識的重要性個體的人是在變化的，如果知識只掌握在個體人身上，隨著個體人的流動，企業的知識是不穩定，甚至可能是要喪失的，所以，知識管理不僅僅是讓個體的人掌握知識思路三：知識管理等于人的管理知識管理定義、思路及點評●這種思路的人都有技術、科研、管理方面的從業經歷點評：他們沒有去追究知識的產生，處理與應用的過程，也沒有去探究知識的含義，而直接從目的去看待知識管理，可以說他們抓住了知識管理的目的與核心畢竟，知識管理是一個完整的過程，不僅要明確目的，而且也要知道來源和過程思路四：知識管理等于學習和創新管理知識管理定義、思路及點評●這種思路的人都有圖書館學，情報學，信息資源管理的從業背景他們看業，知識總是寫成顯性的、可視、可見、可讀的文件，把這些文件分好類型、分別科目進行管理就等于知識管理點評：顯然，他們只強調了顯性知識管理，忽視了大量隱性知識，也忽視了隱性知識向顯性知識的轉移推動管理，其至忽視了知識的動態特性知識管理決不僅僅是知識資源的管理思路五：知識管理等于知識資源管理知識管理定義、思路及點評●知識管理站在不同的角度有不同的思路●知識是企業的最重要財富，最重要財富，最重要的資源●知識管理是企業實現其目標的最重要的手段結論企業知識管理概念的范疇與企業有關的知識加以收集、評估對企業有用的知識以低成本、有效取得使有用的知識在企業內流通、整合把企業的技術創新活動、知識的保護和知識產權戰略等納入企業主要日常管理范疇知識管理價值鏈發現組織探索行動獲取調研協同從信息到知識從知識到行動從行動到創新知識管理的重心知識管理：不關心具體問題的解決，而是關心如何讓企業擁有可以解決這個問題的知識，如何讓這種知識可以在企業內留存、共享和不斷發展；強調對人及其隱性知識的管理，將隱藏的知識外顯化；強調將員工個人的知識轉化為組織的知識；強調吸收外部知識，使其成為企業的內部知識；強調將組織的知識轉化為形成產品、交付服務的能力。誤區：知識管理是人工智能（協同/挖掘/智能）誤區：知識管理是IT應用（OA/文檔管理）誤區：知識管理是流程管理誤區：知識管理是無形資產、學習型組織誤區：知識管理重點是隱性或歷史知識誤區：知識管理就是設計知識樹/知識地圖對知識管理形形色色的認識知識管理.VS.信息管理知識管理.VS.信息管理知識管理的對象不只是顯性知識，還包括隱性知識及其載體－－人！信息管理關注管理客觀存在（信息），而知識管理還關注這些客觀存在對行為的影響！（知識）信息管理使數據轉化為信息，而知識管理使信息轉化為知識，并部分地實現智能！知識管理以提升人的行為能力為目的來要求IT系統建設“知識”通過“管理”創造“價值”

KM=(P+K)SPeopleKnowledgeShare管理&技術(+)知識管理要素知識管理：就是運用管理及技術手段將人與知識充分結合，創造知識共享的行為模式和文化，通過知識應用及創新，提升組織核心能力，為企業創造價值。如上定義可用一個公式表達如下：KM=(P+K)S。其中，“P”指People；“+”指管理+技術手段；“K”指Knowledge；“S”指Share。47●對知識和最佳業務經驗的共享●對知識共享的宣傳和推動●積累和利用過去的經驗●將知識融入工作中●驅動以創新為目的知識生產●建立專家網絡支持系統●建立和挖掘客戶的知識庫●理解和計量知識的價值●利用知識資產Xerox公司對美國知識管理專業人員60名調查案例：最受關注的知識管理內容KPMG調查報告：知識管理的重要作用a.提高企業競爭優勢（問卷認同率：79%）b.提高市場份額（75%）c.提高客戶的注意力（72%）d.員工發展（57%）e.產品改進（64%）f.增加收益及利潤（共63%）數據反映的事實：知識都進了下水道市場方面的知識貧乏貧乏豐富豐富產品方面的知識顧客和供應商客服人員銷售人員代理商工程師則，如何結合情境，很好地獲取知識，繼而很好地傳播知識呢？72%

的員工認為，自己所在的企業“有兩點做得很失敗，一個是沒有把公司不同地方的知識很好地相互復用；一個是沒有實現整個公司知識的整合”。Korn/FerryandUSCstudy,2000年7月現在所處的位置在哪里？您的企業競爭對手創新者領導者勢均力敵落后危險創新

前沿

核心

創新知識前沿知識核心知識“退出戰略”領先知識管理領導者所取得的成果名稱目標方法技術成果Chevron降低運營成本經驗交流小組（CommunitiesofPractice，COPs),傳播業務最佳實踐的經驗標準化的Microsoft平臺,Plumtreeportal年運營費用降低$2billion(1991vs.1998)CapGeminiErnst&Young更快的收入增長，更低的成本COPs，知識經理的集中管理，內容管理Microsoft平臺與Exchange員工增長了5倍，而收入增長了10倍產出增長4倍Schlumberger挖掘員工和客戶手中的信息技術COPs,內部網和外部網網絡化知識管理領導者所取得的成果成果縮短了客戶等待實踐，增加了銷售產出名稱目標方法技術BestBuy把更創新的解決方案更快地推向市場，縮短學習曲線的周期，降低成本COPs,領導委員會，知識管理設計團隊企業門戶技能人員的選擇引擎社區IBMGlobalServices收入增長，行業領先COPs,知識經理，智力資產管理系統LotusNotes,Raven,Domino服務收入的400%增長，由于時間的節約而帶來的$24M成本降低（1997）HP收入增加，滿足客戶需求關注人和流程的解決方案70+COPs咨詢方法的快速傳播COPs,知識地圖Source:APQC,2000日程1什么是知識管理2為什么需要知識管理第一天上午知識管理認知3知識管理的發展歷程4知識管理的基本理論1知識管理總體實施方法2知識體系梳理方法第一天下午知識管理實施3知識地圖和知識圖示化4知識戰略規劃（KSP）練習:案例分析1知識管理最佳實踐案例（BP、西門子、聯想、CSC、青啤）第二天上午知識管理案例2知識管理的六種落地模式3業務導向的知識管理2知識管理績效評估第二天下午知識管理提升3個人知識管理4知識管理成功關鍵要素練習:案例分析1塑造知識共享的企業文化練習:實戰演練練習:測驗以下這些現象你是否有體會？吳工：碰到一個難題，沒有人能夠解決這個問題！趙工：我曾經解決過這個問題，但忘了上次如何解決？吳工：企業里有人能夠解決，但我不知道是誰！吳工：趙工能解決這個問題，但他不在！趙工：我是解決過這個問題，也記得上次是怎么解決的，但是我不想告訴你！55現象─找尋資料與利用資料的時間不成比率找尋資料的時間：公司內部專家或同仁的電話號碼：約需5分鐘溝通表格：約5分鐘公司近兩年來邀請專家演講的重要記錄：約10～30分鐘公司營運報表、公司產品/服務信息：約30分鐘以上企業成長歷史：幾個禮拜，甚至幾個月的時間……員工做的90%的所謂“創新工作”是重復工作，因為這些知識已經存在（存在于組織內部或組織外部）。員工1/3的時間用在了尋找某些他們永遠沒有找到的信息上。美國財富500強公司由于無效知識管理每年損失120億美元，并且在逐年遞增IDC研究數據56組織常見問題：如何提升員工技能？對于企業而言，員工是最有價值的資產。員工的發展需要持續不斷的培訓：根據員工的技能和知識，找出員工的技能差距，制定相應的培訓計劃，并進行培訓和效果評估。這個過程就是知識協同中知識整理和分享的過程。如何縮短人才成長的周期，快速提高員工的技能呢？談判技能領導技能社交技能解決問題技能組織技能創新技能各種媒體產品的知識和發展趨勢戶外媒體市場競爭狀況各種媒體的新技術各種媒體的行業狀況，發展趨勢各種媒體行業相關的政策和法規演講技能理解技能了解客戶行業技能基本技能行業/市場知識職能技能組織常見問題：如何提升員工工作效率？員工常常需要花費許多時間去找尋或整合一些重復的、零散的企業信息，這占去了員工許多寶貴的工作時間，造成企業成本的浪費。而這種找尋信息的時間，對員工與企業而言，都沒有價值的創造。如何將員工寶貴的工作時間能夠直接運用于協助顧客或解決問題的創造價值的活動上，對營造企業競爭優勢非常重要組織常見問題：如何避免組織失記？59組織常見問題：如何復制最佳實踐？72%的員工認為自己所在的企業“有兩點做得很失敗，一個是沒有把公司不同地方的知識很好地相互復用；一個是沒有實現整個公司知識的整合”。知識進了下水道!組織常見問題：如何結合工作流程，提高知識協同企業的業務流程標準化程度比較高，每個員工對自身崗位所負責的流程上的環節非常清楚，但對整個流程中的知識點可能不是很了解；倡導共享的文化，一方面可以將同一崗位上的不同員工的經驗共享，改進服務質量，另一方面也可以使每一個員工對崗位所處的流程作整體上的了解，促進工作中的協同性。組織常見問題：如何塑造員工價值觀？文化是空氣，空氣的質量直接影響著企業員工的身心健康需要企業塑造知識共享的企業文化和價值觀，也只有每個員工都能將知識共享固化成為日常工作中行為習慣，知識協同才能發揮最大的價值。怎么辦？怎么辦？視而不見見而不行行而不達怎么辦？改變舊的思維、根本創新經營模式、運用新的工具、發展新的能力，重新再出發－－基業常青的根本精神盡快

把青蛙撈起來

放到新的池子知識經濟時代企業的核心競爭力工業社會產品導向生產能力信息社會知識導向客戶關系客戶為中心個性化定制生產為中心大規模流水線核心競爭力源于對有形資產的管理知識管理質量管理核心競爭力源于對無形資產的管理管理＝數學管理和哲學管理競爭力＝資源力和執行力知識管理是提升企業整體執行力的關鍵保障錯位？缺位？虛位？戰略崗位崗位崗位崗位流程流程（1）戰略:如何“辦對事”:戰略角度的知識管理支撐（2）流程:如何“辦快事”:流程角度的知識管理支撐（3）崗位:如何“辦好事”:崗位角度的知識管理支撐通過知識管理提升企業執行力成功的知識管理避免組織失憶復制最佳實踐提高知識協同提升組織資本積累客戶資產改善公共關系建立外部專家網絡提升關系資本塑造員工價值觀提升員工技能提高員工工作效率提升人力資本提升企業執行力，支撐長遠發展戰略對企業智力資本的提升作用IndividualCompetence人力資本ExternalStructure關系資本InternalStructure組織資本$3.向客戶、供應商及其

它業務相關者學習.聯合研發設計

麥肯錫–積極管理前

員工6.對公司的客戶與他們的客戶之間的勾通加以支持.經銷商大會4.將個人所具有的經驗轉變成系統、工具和模式：案例，工作方法和模版9.跨組織、單位的知識轉移1.在組織內改善人際知識交流：

BP–實踐社區

專業服務–師/徒關系5.利用系統和工具模板來改善個人工作能力.培訓和學習8.允許客戶和供應商通過自己的系統、工具和過程來學習客戶自幫服務門戶7.利用客戶和供應商的知識來加強自身系統。工具和產品的競爭力.客戶資料管理2.傳遞知識到客戶、供應

商及其它業務相關者品牌知識傳播首席品牌官知識管理對企業智力資本的提升作用對組織而言，知識管理是新挑戰數據來源：BaldridgeDelphiGroup2002調查顯示：全球財富500強公司中有55%已經處在建設其企業知識門戶階段，并且超過80％的公司認為其公司內部已經開展了知識管理實踐活動雖然如此，全球財富500強公司也有72%

的CEO認為其知識并沒有在全公司范圍內得到普遍、充分的重用.由此而帶來的損失：美國財富500強公司在2001年達到$18billion惠普名言：“如果惠普能夠知道自己所知道的，則惠普的業績水平將是現在的三倍”KM環境分析：財富500強公司知識管理調查知識管理已經在眾多行業展開應用世界上大部分的領先公司正積極的尋求知識管理(KM)美國、英國、歐洲大陸、423家公司被調查是否有知識管理系統。結果顯示81%的公司表示他們正在考慮或已經有了知識管理系統。其中38%的已經實施了知識管理，30%正在建設，13%正在調查需求。調查對象金融服務22%工業制造20%客戶市場20%化工、制藥、能源14%信息、通訊、娛樂2%政府2%服務13%運輸5%其它2%CXO談知識管理“怎樣實現知識庫的動態化是讓知識管理真正成功的最難點。建立一個知識庫和一個垃圾庫往往只有一步之遙。”——張后啟聯想集團首席知識官CKO《21世紀經濟報道》“知識管理比ERP系統要難，它有更多人為干預因素，要想應用好，企業文化、管理制度和先進的IT系統一個都不能少。”——陳東峰寶潔(中國)有限公司信息與決策解決方案部總監CIO最關注的五大技術《IT“實施知識管理的三個目標是：一、提高組織智商；二、減少重復勞動；三、避免組織失憶。知識管理工作的重點就在于是否把現有流程中的一些環節與知識管理的價值鏈相結合，并且對結合的效果進行量化。”——高建華原惠普中國CKO“一個組織機構獲取知識以及將知識快速轉化為行動的能力是其最終的競爭優勢。”——原GE公司首席執行官APQC的流程框架2006版管理知識、改進和變革工作模式的轉變按照設計流程、根據自己的經驗來開發單純的品質測試，靠個人訣竅的品質診斷按照設計流程、根據自己的經驗來開發研究開發（R&D）生產管理（OM）例行式的生產計劃制訂依賴銷售公司需求預測的生產管理例行工作和業界的標桿比較積累新的技術情報活用過去的案例從別人的失敗中學習總結新的設計方法累積TQM的最佳訣竅參考其它工廠的品質情報適時控制計劃和實際情況差距的經驗加入業界傾向和季節變動的需求預測品質保證（QC）知識工作從例行工作到知識工作做前學、做中學、做后學：工學相長決策層關注點：企業發展的問題：如何實現可復制的擴張？高速且穩健？內部掌控的問題：如何實現可透視的管理？透明且規范？提升執行力？組織智商的問題：如何實現“可盤點”的知識資產？能積累、不流失？……高層決策業務部門關注點：部門協作的問題：如何解決設計、銷售、生產脫節的問題？知識共享的問題：如何實現知識共享和信息交流？避免重復性工作？人才建設的問題：如何“可持續”提升團隊產能（高能力＋高激情）？……中層管理基層員工關注點：能力提升的問題：如何快速上手和成長、提升個人能力？工作效率的問題：如何高效獲取信息和資源、處理辦公事務？自我展現的問題：如何找到合適的崗位全身心投入，享受工作成就和快樂？……基層員工仍然有困惑？從知識管理的角度考慮……發現由于缺乏KM而存在以下問題各部門內工作中產生的工作成果和經驗總結，不體系、分散存儲，共享應用不便部門之間橫向信息溝通渠道單一，沒有清晰界定相互間的信息需求，內部溝通成本增加縱向之間信息傳遞和知識共享障礙更大，使知識的價值難以延伸、放大部門A部門B部門ａ部門ｂ部門C部門ｃ公司總部分支機構存在著較為普遍的“知識小團體”、“知識小單位”現象，客觀存在的部門間、單位間的“技術距離”、“管理距離”和“文化距離”，使企業離“無邊界組織”還有較大差距每個崗位個體的輸入、輸出以及崗位知識支撐沒有體系化，知識未能有效支撐崗位工作常見的管理問題VS可用的管理工具知識散落在各個角落，未加整理；員工為查找需要的知識需要耗費大量時間和精力知識分類體系、知識地圖、搜索引擎、知識專家/知識專員跨部門知識共享和信息交流很困難，重復性工作大量存在在以往許多項目里有著非常優秀的做法，但沒有人知道；在以往許多項目里有一些失敗的經驗教訓，但很少有人知道，在這次的項目中又犯了同樣的錯誤新員工如何快速“入模子”員工離職或者工作交接造成組織大量知識資產流失跨部門流程梳理、信息聯絡制度、專家網絡、專業知識社區項目知識地圖、項目的“事前學、事中學、事后學機制”、項目經理社區、項目經理作為移動知識庫知識延續管理：銷售漏斗管理（離職時交接）、科研記錄本管理（科研成果的歸屬）、新產品定義文件、關鍵崗位的工作流程（職責與分工）、職業發明與保密條例新員工導師制度、高層管理人員的師傅帶徒弟活動常見的管理問題可采用的管理工具企業的成長VS.個人的成長企業的成長個人的成長企業的知識VS.個人的知識個人觀察能力學習能力辦事效率思考能力記憶能力企業搜集信息分析信息的能力吸納外部知識的能力生產效率執行效率研發能力創新能力知識、經驗積累能力知識的觀點：企業關于企業：規模：資產100億的公司可能被資產50億的公司打敗設備：80年代中國引進了8條德國利勃海爾的冰箱生產線，現在留存下來的只有青島的海爾人：1家只有50個人的公司的年利潤可能超過有500人的公司。任何人都可能離開公司，包括CEO。知識：沒有知識的企業，唯一的競爭手段只有價格。企業可能因為幾個掌握關鍵知識的人的離去而土崩瓦解。沒有知識管理的企業就像沒有記憶的人一樣，隨著項目的結束、人員的離開，知識也就消失了。企業管理，關鍵是知識管理企業管理，關鍵是管企業的大腦；知識管理，建立企業大腦，發展企業知識。知識管理，讓適當的人在適當的時候，擁有或者可以以適當的方式得到適當的知識。案例A：某企業市場需求型導向的KM建設市場需求型－－客戶導向的理念一切營銷活動的出發點都是為了滿足目標客戶的需求，滿足目標客戶的需求是運用差異化營銷策略及最優成本戰略的出發點要從銷售導向向營銷導向轉變，要從品牌建設的高度，有效運用創新手段，培育客戶忠誠度要從簡單的競爭導向向客戶需求導向轉變。競爭導向是企業對于市場競爭的自然反應，也是消極防守的低級階段。企業要立足于未來持續發展，將打擊競爭對手與滿足客戶需求有機結合，將長期利益和短期利益相平衡從KM角度來看，在于打通“市場鏈”上的知識流市場鏈知識流未打通而可能造成的風險：市場環境腦障：不了解宏觀．總體市場狀況，不了解區域市場狀況，影響戰略決策以及營銷預測競爭對手無知:不知道各個區域市場競爭對手的相關信息，盲目競爭營銷計劃失序：前端信息反饋不足夠，導致產銷不協調，技術和市場脫節，給給公司帶來退貨等損失銷售信息零散：客戶檔案，售后信息，物流信息等零散在各區域，無法整合前端知識不暢：無法給市場前端提供可復制的經營知識（如促銷經驗，銷售成功案例庫）區域經理顧客區域市場信息營銷中心營銷公司B營銷公司A營銷公司C營銷公司D營銷公司E區域經理區域經理經銷商生產研發供應商打通“市場鏈”的知識流營銷知識管理層一級二級三級營銷中心大區區域支持和服務的部門/崗位高層營銷中心相關各職能部門大區負責人大區市場策劃區域經理經理業務主管/業務代表主要服務的部門/崗位需要服務的部門/崗位角色定位知識中心知識分中心知識基站該企業的三級KM機制營銷支持銷售業務管理營銷計劃/控制競爭對手信息總體市場信息廣告創意庫廣告/促銷銷售計劃/控制戰略動態宏觀經濟/相關行業媒體組合策略庫銷售業績/數據產銷計劃經營/財務總體市場狀況促銷活動方案庫客戶檔案費用預算產品/賣點消費者信息品牌溝通方案庫售后信息庫存控制營銷策略流通渠道銷售提升成功案例庫物流信息應收帳/信用額度控制市場表現人員與績效主要營銷管理人員主要知識體系各級知識體系管理的側重點負責協助營銷中心大區區域總體市場信息競爭對手信息營銷計劃/控制銷售業務管理營銷支持收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理智力資本越來越重要摩根史坦利世界指數（MorganStanley’sWorldIndex）:全球公司在世界股票市場的平均值為帳面價值的兩倍在美國，企業的市場價值則為帳面價值的2至9倍市場價值的高低取決于智力資本（IntellectualCapital），而智力資本的核心則來自于“知識”。按工業分類資產結構圖1995年4月數據來源：Morgan&StanleyCapitalInternationalWorldIndex知識管理的業務影響力模型該業務影響模型說明了知識管理對于客戶的組織架構和業務可能帶來的沖擊個人/崗位部門/團隊KM的范圍業務影響度寬窄低高低競爭優勢，關注效率高競爭優勢，關注能力組織核心能力業務流程

什么樣的競爭力才是可持續的！技術、質量品牌、信譽可模仿性不可模仿性組織能力：組織而不是個體的學習創新能力知識管理用未來思考今天，用今天成就未來！知識經濟時代的管理理念和方法：知識管理日程1什么是知識管理2為什么需要知識管理第一天上午知識管理認知3知識管理的發展歷程4知識管理的運轉過程1知識管理總體實施方法2知識體系梳理方法第一天下午知識管理實施3知識地圖和知識圖示化4知識戰略規劃（KSP）練習:案例分析1知識管理最佳實踐案例（BP、西門子、聯想、CSC、青啤）第二天上午知識管理案例2知識管理的六種落地模式3業務導向的知識管理2知識管理績效評估第二天下午知識管理提升3個人知識管理4知識管理成功關鍵要素練習:案例分析1塑造知識共享的企業文化練習:實戰演練練習:測驗時代演化勞力資金知識土地農業時代工業時代知識時代數據源：勤業管理顧問公司，

“知識管理的第一本書”，

商周出版，二０００。知識經濟是繼農業經濟和工業經濟以后的又一種新的社會經濟形態。知識不僅是與傳統生產要素(土地、勞動力、資本)并列的另一種資源，而且是當今唯一有意義的特殊資源，

知識首次以一種無形的形式

作為經濟基礎出現在人類

發展的進程中。知識工作

者也將作為知識社會

唯一的最大財產。知識管理是時代發展的必然知識管理企業信息技術發展知識經濟時代的大背景企業管理發展企業資源內涵的擴展科學管理競爭戰略信息管理人力資本復雜性理論LandLaborCapitalKnowledge有形資源無形資源CADCAMMRPIIDSSKMEAIEIPDWCCVCPCMISOAERPBPRCRMSCMEC企業信息技術發展的趨勢~1990TechnicalArchitectureClient/ServerProcessBusinessProcessReengineeringGroupwareEnterprisePortal1992199420002003Coordination2005~OrganizationCulture&PeopleGlobalDocumentManagement先進企業的目前狀態ERP/CRM/SCM/PDM客戶端/服務器業務流程重組群件文檔管理知識管理企業門戶協同企業資源管理/客戶關系管理供應鏈管理/產品數據管理KnowledgeManagement知識管理的誕生1965年，彼得?德魯克即預言：“知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。”1980年，DEC率先采用大型知識系統支持工程和銷售。1986年，知識管理概念在聯合國國際勞工大會上首次提出。1989年，美國公司聯合會實行了一項管理知識資產的試驗項目；《財富》調查100位CEO，均認為知識是最重要資產；知識管理的第一批著作問世《第五項修練》《知識價值革命》。1991年，《財富》發表知識管理的第一篇文章：腦力。1995年，《知識創新型公司》對普及KM有很大貢獻。知識管理的發展九十年代，Internet促使知識管理技術普及：1993年，LOTUS正式轉型為知識管理基礎平臺開發供應商。1994年，美國知識管理網上論壇建立（旗手），知識管理網絡首次大會吸引100位歐洲企業家。1995年，APQC和安達信的知識管理會議吸引500為企業總管。1995年，APQC首次主持11家企業的知識管理基準調查。1999年，中國IT經理世界進行第一次知識管理調查。2000年，知識管理年。信息技術推動知識管理人工智能拉動電子化社會信息化社會知識化社會智能化社會數碼處理和管理數據處理和管理信息處理和管理知識處理和管理智能處理和管理知識管理是歷史潮流歷史發展地看關注度成熟度泡沫期－期望高峰重新探索期－－理性思考謹慎嘗試導入期－新技術出現低谷期－幻滅與覺醒成熟期－普遍應用成長期－－總結經驗不斷進步“假”生命周期“真”生命周期注：參考Gartner研究決策支持系統虛擬企業門戶與應用集成商業智能財務系統知識管理資產管理協同商務文檔管理進銷存系統人力資源形象網站郵件系統供應鏈管理電子商務客戶關系管理工作流會議系統績效管理系統從生命周期曲線看新方法、技術應用關注度成熟度泡沫期－期望高峰重新探索期－－理性思考謹慎嘗試導入期－新技術出現低谷期－幻滅與覺醒成熟期－普遍應用成長期－－總結經驗不斷進步注：參考Gartner研究從生命周期曲線看知識管理發展軌跡1998年左右2001-2002年左右2003年左右2004－2005年左右2006年左右2010年左右20世紀90年代國外早在20世界60年代就已經開始研究知識管理，但知識管理這個詞進入中國大概是20世紀90年代末。隨著美國總統克林頓施政期間提出的“知識經濟”，中國政府也開始逐漸重視“知識管理”這個泊來詞。此階段以高校、研究院學者為主導，重在理念討論，還談不上企業及組織真正的應用2000年～2003年以IBMLotus、微軟、國際知名咨詢公司等倡導為主，由于這些國際頂尖的服務商及軟件開發商知識密集特征比較明顯，人力資本和知識資本作用非常明顯，加上信息技術掌握程度高、貼近客戶等先天的優勢，他們敏銳地捕捉到“技術”可以作為切入點，期望開拓未來業務新空間。此階段以軟件及服務商為主導，重在系統功能實現方面，國內一些領頭羊企業（如聯想、TCL、三九、移動）開始嘗試導入知識管理進行實踐2004年～2006年在突破技術問題之后，排頭陣企業開始逐漸主導，結合自己的業務和需求，反思走過的路，感覺需要規劃基于支撐企業戰略和業務運作的核心知識和資源。這相當于知識資源的原始積累階段，欲了解自己核心的“KnowHow”并制訂獲取的行動方案、建立自己核心競爭優勢是企業及組織所關注的問題。借鑒國外企業的經驗，這個修煉內功的入門過程至少需要2~3年的時間。2006～一些通過上面入門修煉的企業才談得上進入知識應用階段。這個階段應該回歸到以員工為核心、指導實踐工作的本源，當企業已經有了大量可以重用的知識，伴隨企業共享知識文化的形成，員工通過重用知識嘗到甜頭，節省實踐、提高效率、降低成本、創造價值，這時候就是見效收獲的時節。理念階段技術階段內容階段應用階段中國知識管理整個發展歷史國內企業對知識管理的認知和應用對知識管理關注和投入的變化

知識管理工作的開展情況

缺乏KM對機構和經營效果是否構成損害KM對于未來目標和績效的影響度是否有必要制訂KM戰略規劃數據來源：IT經理世界、、計算機世界網絡等機構發起的“知識管理標桿研究·中國2006”調查報告一些實例在業務中被自如應用的公司：埃森哲、Dell中國、西門子等是熱點，得到戰略關注的公司：華為、中興通訊、摩托羅拉中國技術公司、聯想、麗珠醫藥、深圳移動、首都機場等國內某企業知識管理的演進萌芽階段規劃及導入階段知識管理拓展階段2001年夯實地基，避免“比撒斜塔”現象時間挑戰重要活動通過培訓、研討等形式宣傳知識管理的觀念高層重視和支持組建負責實施知識管理的專項核心團隊2002年培育貢獻知識、共享知識的氛圍和習慣在咨詢公司的指導下一起進行知識管理的規劃通過調查問卷及骨干成員的訪談進行知識現狀摸底分析并診斷組織內問題，了解知識需求，整理出知識地圖建立了知識管理考核與激勵制度，給每個BU分解PD、KD指標進行考核，對知識貢獻突出者進行物質及精神獎勵建立可以實現知識共享、知識發布、知識審批的系統工具平臺通過陽光沙龍、每周知星、知識火把等多種形式營造知識共享的文化氛圍積累智力資產，構建知識庫2003年極大化積累知識，通過知識應用減少不必要的重復工作正式提出IC同比增長100%的目標知識管理與運作流程相結合建立專家技能庫，盤點所有專家的技能（如項目經驗、工作經歷、專業領域、行業經驗、所獲認證、培訓記錄），加強隱形知識的挖掘開發基于活動的知識模板系列工程（重點為銷售及項目管理等）包裝專家，推出“知識大蝦”系列出版雙周刊電子刊物整合資源，將知識平臺、新聞中心、專家技能庫、工時管理中心、BBS等系統進行集成，開發升級版的內部Portal評估優化階段2004年~評估知識管理為企業創造的價值分析IT服務價值鏈，分析各個業務流程，強化基于各個流程中的活動建立知識漏斗優化知識管理平臺，進行知識應用價值的統計與評估進行知識開發，建立企業方法論體系整合各個控股公司的知識最佳實踐國外某企業知識管理的演進萌芽階段規劃及導入階段知識管理拓展階段1996前時間重要活動通過CEO的意志而開始1996.6~1998.9通過評估及咨詢，樹立知識管理推廣戰略組成知識管理推廣組織KMS自行開發以及Open為了項目成果產物的再利用，確立業務流程選定109名知識主管實行Mileage制度確保各事業部門的知識專家評估優化階段2001.01~系統的人性化(新知識，e-mail服務)適用KnowledgePortal概念建立Community知識活動體系通過引進電子貨幣，確立知識管理獎勵制度選定450名知識主管綜合了業務程序和知識管理程序1998.10~1999.101999.11~2000.12ARISAMV1.0ARISAMV2.0ARISAMV3.0ARISAMV4.0

以專家為主導的組織文化－培養技術人才、新員工快速融入

確保高附加值事業競爭力－確立核心競爭力、提高生產力、最優化的客戶服務

建立全球化N/W經營體系－知識共享工具、全球化的知識管理最佳實踐系統日程1什么是知識管理2為什么需要知識管理第一天上午知識管理認知3知識管理的發展歷程4知識管理的基本理論1知識管理總體實施方法2知識體系梳理方法第一天下午知識管理實施3知識地圖和知識圖示化4知識戰略規劃（KSP）練習:案例分析1知識管理最佳實踐案例（BP、西門子、聯想、CSC、青啤）第二天上午知識管理案例2知識管理的六種落地模式3業務導向的知識管理2知識管理績效評估第二天下午知識管理提升3個人知識管理4知識管理成功關鍵要素練習:案例分析1塑造知識共享的企業文化練習:實戰演練練習:測驗不同的知識觀點知識的觀點知識管理的涵義知識管理系統的涵義知識管理的重點心理狀態的觀點知識是人類一種認知及理解力的狀態知識管理通過信息的提供，希望能刺激與增強個人的理解力及判斷力、決策能力與解決問題的能力IT的角色是提供適合公司需要的知識來源之存取提高員工的工作行動力物件觀點知識是一種物件，可以存貯及運用知識管理主要是能建立管理及存貯知識的知識庫IT的角色包含了搜集、存貯及知識的轉移建立豐富有用的知識庫流程觀點知識是可以充分利用專業技術的一種流程管理知識管理主要著重在知識流及知識的創造、分配等流程管理IT的角色提供各種知識來源的鏈結，以便制造更寬更廣的知識流建立有效的知識管理流程信息的擷取觀點知識是個人及團隊如何有效獲取信息的一種狀態知識管理主要在建構可以有效存貯及萃取所需信息的渠道IT主要的角色是開發出一個有效的搜尋方式，找出有意義的信息建立有效的情報檢索渠道，如知識地圖能力觀點知識有潛力可以影響行動及決策知識管理者著重在建立核心競爭力及提高企業競爭策略IT角色在于協助企業增強智慧資本、核心競爭力、企業競爭優勢建立企業的核心競爭優勢知識管理策略的七大學派學派特色技術導向經濟導向行為導向系統學派制圖學派工程學派商用學派組織學派空間學派策略學派重點IT技術知識人脈圖流程的知識管理知識的價值收入知識的學習網絡討論知識的空間組織的核心能力目標知識庫的建立知識目錄的建立知識流的流暢無形智慧資產管理知識搜集與分享知識交換空間的提供知識能力單位特殊領域的知識企業集團的知識知識管理流程活動專利權、智慧財產管理制度知識學習社群提供資源與地點企業競爭優勢知識管理策略的七大學派（續）學派特色技術導向經濟導向行為導向系統學派制圖學派工程學派商用學派組織學派空間學派策略學派關鍵成功因素知識內容的精確及鼓勵分享動機分享動機人脈圖匯整知識學習大量知識的傳遞正式的智慧財產管理制度互動文化知識中介鼓勵參與有目的的知識討論知識化核心能力IT的貢獻知識庫專家系統企業內部網絡上的知識地圖分享知識庫、資料庫智慧財產管理系統群組軟件企業內部網絡呈現與擷取系統促進知識綜效的產生哲學觀知識編譯知識連結知識能力知識的商業價值知識的協同合作知識的接觸知識的意識各種不同學派的知識管理重點系統學派強調利用IT來存貯有利公司經營的各種領域且為外顯的知識；知識的存貯須經專家的驗證，力求精確并鼓勵員工分享，設計良好的分類及搜尋機制。制圖學派強調知識的對應與連結(Connectivity)，因此企業內必須建立知識目錄，并通過企業內部網絡來進行知識交流，此學派類似Hansen提出之「個人化的知識管理策略」。工程學派強調運用企業內外最好的知識與最佳實務，來強化提高企業內部的工作流程，尤其是核心流程。且此為流程導向，強調搜尋、擷取及分享最佳流程設計的知識。企業應以知識庫最佳實務的分享來強化流程的效率。各種不同學派的知識管理重點（續）商用學派強調企業知識的利用與知識價值的最大化，而非知識的開發或分享。此派學者主張要設計良好的智慧財產管理制度與管理系統，以尋求其價值最大化。組織學派強調建立企業內部虛擬知識社群，企業可依據企業目標來推動各種相關的學習型虛擬團隊，形成一個知識網，讓知識的買方與賣方在上面互動分享。空間學派強調要提供員工社會互動的空間，以便經由自由閑談而提高分享知識的機會。策略學派強調智慧型資產是企業的策略資產、核心競爭能力，企業策略規劃中要融入知識的管理策略，指導企業所有流程、組織結構、文化、制度的設計與資源的配置。知識管理的八個不同面向與觀點知識管理的資本觀點知識被視為組織重要的無形資產或稱為智慧資本，這些都是無形的。因此組織應有系統地整理、了解、評估這些無形資產，分析其強弱點，以便作良好的管理，發揮最大的價值。知識管理的策略觀點知識被視為是組織重要的策略競爭武器，不只是在作業流程上改善績效，而是組織用來打擊競爭對手、達成策略目標的重要策略核心資源。知識管理的流程觀點強調組織要做好知識管理必須掌握的主要步驟或活動。包括知識的定義、獲取、創造、分享傳遞、利用及存貯等，以上的每個流程都有影響其績效的管理、文化、技術、領導等因素。知識管理的八個不同面向與觀點（續）知識管理的組織行為觀點組織在員工的酬償制度上應如何鼓勵及觸動員工的學習與創意的動機？組織要如何掌握這些影響因素，以發揮員工最大的腦力潛能。知識管理的IT觀點IT本身是知識管理一個主要的杠桿(Leverage)工具，知識管理必