內部創新實施概論本章將重點放在與實踐創新有關的要項上，其包括:領導者在支持創新中的角色關鍵人物是如何認同創新程序組織在實踐創新的過程中如何協調如何鼓勵員工以使其認同并參與創新程序公司應當將組織、架構、人員、及內部程序組織為一致且具協同作用的整體（aconsistent,synergisticwhole），以達到創新力、收益性及長期且穩定的競爭優勢。實施初期的關鍵問題為確保創新策略計劃的可行度，管理者應當回答最初的三個關鍵問題我們現在應該作什么，而接下來我們又能作什么？已排好先后順序的行動將各花多少時間？或者執行這些行動需要任何專業的技術？該下放什么任務，并下放給誰？我們現在應該作什么？將策略中的必要行動列出先后順序，是把創新策略付諸實行的核心要素。最終目標（goals）階段性標的(objectives)目標的優先級評估，需建構在何項策略性選擇對于創新策略的成功、時間要素、以及公司長期的成功來說比較重要。實施初期的關鍵問題規劃愿景使命目標及標的戰術及行動實施領導力認同感擴張協調關鍵需求我們需要作什么？行動的必要條件？是否委任？什么是關鍵行動的必要條件？組織并不會有無限制的資源（財力、物力等）供給實施過程所需。在順序列表上名列前茅的行動應有優先享有資源的權力。排定關鍵行動的順序時需要考慮的要素：時程的安排（timing）人力資源（humanresources）有效利用現有平臺（theeffectiveuseofexistingplatforms）什么是關鍵行動的必要條件？時程的安排一旦組織獲悉有哪些資源可用來完成已排定優先級的行動，組織便需確定這些資源在該運用的時間點及地點上是可取得的。人力資源人力資源需要組織內部特別花時間培養。訓練和培育、學費補償等措施，是幫助公司保護人力資源價值與可利用性的過程。有效利用現有平臺公司可利用現有的技術平臺作為補強現有資源的工具，并將這些資源運用在不只一種商品及程序上，當綜效（synergy）出現時，我們稱此為互補效果(complementary)。該下放什么任務，并下放給誰？必定要有人負責主導實踐創新過程中的所有事務委任的優點：負責人將會在創新過程中成為出類拔萃的精英，而菁英擁護者（championadvocates）擔保了在執行任務時資源能夠如期并如愿地取得。實踐時的關鍵性議題領導力leadership認同感engagement擴張extension協調alignment新產品發展需要較高的認同感及擴張，而程序創新需要較多的領導力及協調。設置支援制度及政策創建創新的辦法分配充足的資源給關鍵性行動領導力leadership建立合適的獎賞制度建設兼容性（buildingfit）建構有能力的組織協調alignment建構一以知識為基礎的文化培訓和發展顧問指導（mentoring）認同感engagement發展與分享習得的經驗監控組中的競爭力尋找其他機會擴張extension相對于后期，現在該作什么？哪些時程、人力資源及現存平臺是必要或有用的？該委任哪些任務，并委任給誰？實踐的四要素領導力通常有一組典型領導人帶領公司前進并在成功中扮演樞軸的角色（pivotalrole）領導人會擔保職員間的合作行為，提倡共同研究的文化及跨組織功能性（cross-functional）。領導力可分成正式與非正式的領導力正式：來自于他的職位非正式：其他的來源諸如他人的尊敬或自身的知識領導力領導行動創造支持的環境領導者鼓勵組織中的創新，他們必須明確地指出公司的方向。這些行動必須和公司設定的愿景及任務相符合，

建立創新的獎勵制度從影響公司每天日常生活的標準操作程序（standardoperatingsystem）到鼓勵并獎勵交換創意的特別方案。

將足夠的資源分派給關鍵的任務將足夠的資源分派給應作的關鍵性任務。

認同感文化是決定組織內認同感程度的中樞要項組織中的領導者應該創造一個內在環境使得每一個人均能相信他們是系統的一部分且組織容許創新。認同感當中的問題怠惰(Inertia)恐懼（Fears）自滿（Complacency）克服問題建立危機意識成立領導團隊提出愿景溝通愿景授權員工參與創造近程戰果鞏固戰果再接再厲讓新作法深植于企業文化JohnKotter(1995):組織八階段變革流程模式克服認同感中的問題建立一個以知識為基礎的文化公司的領導者可以透過自身行動以促進組織擁有能夠接受變革的文化。訓練與培育良好的訓練與培育所帶來的好處是幫助員工不論在專業或個人領域都可以成長，也是使員工相信組織所作所為及未來走向的關鍵。顧問指導使組織中的成員能夠分享習得的知識。藉著鼓勵成員互相指導，組織擴大了成員間的知識基礎。擴張擴張和公司是否擁有足夠的產品知識與市場競爭力有關，新產品開發、產品改進、及進入新市場均依擴張程序（extensionprocess）而定。并需要組織性的記憶將過去學到的教訓才得以應用到未來的情況。三個關鍵行動可以幫助擴大效應的產生：組織內的知識共享(Knowledgesharing)；監控能力(Monitorcompetencies)；尋找新機會(lookforotheropportunities)。擴張知識共享知識分享常帶來許多小而連續的創新使組織維持或改進其競爭態勢。監控能力組織必需清楚了解內部現有的所有能力。因此，很多公司通常會有技術存查表（skillinventory）以辨別組織中現有或需要的能力。尋找其他的機會通常一種創新能會同一項科技帶來其他廣泛的機會。現有產品的新應用可能會開拓一個嶄新的市場或意想不到的創新。擴張埃弗雷特?羅吉斯(EverettRogers)將信息共享的行為稱為傳布（diffusion）。這是與新構想的傳播有關的一種特殊傳播型態。擴散的主要項目有：一個創新或新構想透過某種管道傳播經過一段時間并有時間順序在社會體系成員之間(組織也是社會體系的一種)公司內部信息傳布的速率及數量大幅影響了組織的創新力與適應力。協調僅把程序配置在適當的地方是不夠的，應在不同的系統間作適當的協調，使支持公司創新策略的系統彼此間能配合，且讓這些系統兼容于公司外在環境。三種行動在協調時不可或缺建設適宜(Buildingfit)；將獎勵與達成目標劃上等號（Tierewardstoachievementofgoals）；組織的結構(Organizationalstructure)。創新中關鍵適宜要素創新的描述創新的特征調適關鍵要項例子躍進式改變策略性高度不確定性廣泛影響公司高層管理階級的支持多重技能的團隊外在協調主要為公司、產品線或市場的重新建構接續式改變低到中不確定性低度影響公司高度影響團隊小組必須協調學習文件并與同儕分享現有系統或服務的例行改進協調產品程序躍進式漸進式「模糊」型前端程序有許多溝通聯系的平面結構必須采用跨功能性方法仔細監測對手大部分由研發單位而來成功大部分來自：為了新產品研發而特別組織一個個別的單位時分析型前端程序通常由注意競爭者的跨界者而來需要跨功能性方法小心控管產品藉由其他或新興的單位而進步成功大部分來自：改進中的產品文化「模糊」型前端程序較多功能性導向適當的評估團隊--基準評價小組儲金控管成功大部分來自：當組織內的構想一個個冒出時分析性的前端程序功能性導向成本分析為動力內部信息來源是關鍵成功大部分來自：當為創新程序努力的人成為內部供應者時創新策略中的結構性考量(StructuralConsiderationforanInnovationStrategy)精心創造創新組合

高定位選擇—為了使公司在技術不確定的市場內維持光明的前途，應用研究為關鍵。踏腳石選擇中平臺開發—為了科技不同部分而分別開發的產品和市場。也可以包括互補。需要應用性研究及合作的行為以建立產品生態系統。搜索選擇—以市場為基礎的焦點。顧客與市場需求為關鍵。且需要應用及進階研究低加強開發—扭轉情勢低中高市場不確定性技術不確定性Source

:MacMillan,I.C.,andR.G.McGrath.2002.CraftingR&Dprojectportfolios.ResearchTechnology/Management,45(5):48實踐創新時應當小心避免的陷阱過于廣泛地運用程序創新：欲改變的程序其規模應與所設定的目標相當；忽略了與改變相關的、人際上的挑戰；對于領導改變程序過于有自信；強迫性的改變以與組織中某些「不可侵犯的程序」的結構或程序共存；避免減少程序、人員、及不妥切的減少程序與人員以證明有些事正在發生；依賴科技解決所有系統上的問題；缺乏溝通。創新策略的問題清單愿景Vision領導力Leadership小組是否擁有清楚深植在腦海中的愿景、使命或目標設定？是否每個人都能有共同的愿景（目的）？愿景（目的）是否清楚的被陳述？是否每個人均參與愿景的建立？愿景（目的）是否得以持續？對團隊而言，卓越是否為最重要的？管理者如何控管及改善表現程度？團隊中所有成員是否對卓越作出保證？管理者是否鼓勵開放的交換構想？程序Process資源Resources團隊成員是否完全分享信息？是否所有的團隊成員均參與決策？團隊成員是否慣于提出新構想？團隊成員是否能夠挑戰標準程序？團隊中是否有互相信任的氣氛？