危機管理與風險管理培訓課件

危機管理理論

在順應當代經營環境過程中，人們越來越重視對危機的管理。危機管

理也成為當今管理發展的一個更成熟的趨向。危機管理中的危機主要

包括信息危機、價格危機、信譽危機、產品危機、財務危機、資產危

機、人才危機等。根據危機的發展過程，危機管理過程可分為兩個部

分：危機前的預測、防范管理和危機后的應急善后處理。美國管理學

家奧古斯丁將危機管理劃分為六個不同的階段：：第一階段是危機的

預防。他指出這一階段作為控制潛在危機花費最少、最簡便的方法卻

經常被完全忽略；第二階段是危機管理的準備。包括建立一個危機處

理中心，制定計劃，事先選好危機處理小組的成員，提供完備的通信

設施并測試這些設施等；第三階段是危機的確認。這個階段是最富有

挑戰性的，在這個階段不能只注意技術問題，必須多聽聽有關人員的

意見，重視“感覺問題”；第四階段是危機的控制，這個階段要根據

不同情況確定工作的優先次序。他指出在危機前有明確的經營理念的

公司往往對危機問題處理得最好；第五階段是危機的解決。這個階段

速度是關鍵；第六階段是從危機中獲得，要從危機中總結經驗教訓。

醫院管理者要正確樹立危機管理理念，借此有效預防和處理醫療糾

紛，醫院工作中的矛盾沖突，樹立良好的醫務人員形象。（胡書孝）

根據從羅伯特?希斯的危機管理理論，危機管理由“4R”組成：縮減

(Reduction預備(Readiness)>反應(Response)、恢復(Recovery)o

第一個“R”意味著危機管理者對于危機情景要努力防范于未然，使危

機影響減少到最低限度；第二個“R”意味著要在危機發生之前就做出

反應計劃和對有關人員進行危機處理的培訓；第三個“R”意味著危機

一旦出現，危機管理者就要及時出擊，迅速遏制危機蔓延的勢頭；第

四個意味著危機過后，管理者要對恢復和重建工作進行有效的管

理。

所謂危機管理主要是“指組織在危機發生的前后，調集資源、致力恢

復組織的穩定性及活力，迅速恢復有效經營所采取的相應對策及行

動”。而危機就是組織因內外環境因素所引起的一種對其生存具有立

即且嚴重威脅性的情景或事件。由于危機具有突發性、威脅性、急迫

性、不確定性等特點，每個組織都應在危機危害發生前對其進行控制,

以降低危機對組織或公眾帶來的巨大危害。

12月28日晚，中國行政管理學會副會長兼秘書長高小平博士來到北

京化工大學，在主教樓多媒體教室舉辦了一場題為“公共危機管理理

論與實踐”的講座。北京化工大學文法學院院長甫玉龍、宣傳部副部

長馮婕以及行政管理系全體師生參加了此次講座。

高小平會長是公共管理方面的資深專家，在會上他結合自己多年

的研究成果和經驗針對“公共危機管理”一一這一前沿學科進行了深

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入淺出的分析和講解。首先，他就公共危機管理的概念和特點進行了

概括和分析，讓大家對這一前沿性的理論有了比較全面地了解。接著,

他又從當代危機管理的研究進程、我國在該領域的研究成果及公共危

機管理目前存在的問題進行了分析。同時，他結合國外的先進研究成

果介紹了公共危機管理研究的新理論和新方法。最后，他還提出公共

危機管理作為一個前沿性的學科有很大的研究空間和發展前景。他希

望同學們能夠深入思考，不斷學習。

高會長精辟透徹的分析、通俗易懂的語言和獨特的見解使同學們

深受啟發，博得了同學們熱烈的掌聲。最后，文法學院院長甫玉龍老

師代表全體師生向高會長致謝，并高度評價高會長這場具有高水平學

術性的精彩講座。同時、他指出危機意識的培養、危機管理能力的提

高無論對同學們今后的學習研究還是工作都具有重要的意義。他希望

同學們能夠深入思考本次講座的內容，不斷學習，不斷進步。

危機管理理論的發展

危機管理理論的發展已有幾十年，也有了相對系統的理論體系。在這

本書中，我們無意于討論理論層面的東西，只是想通過這本書引起大

家對危機管理的重視，防患于未然。還想傳達一個觀點：堅固的防守

才是防范危機的根本途徑。因為，妥善地解決問題固然可喜，讓危機

消滅于萌芽狀態才是最成功的。

在一批批企業倒下的同時，我們也看到了這樣一些畫面：強生公司在

與三株類似的中毒事件中依然安穩；肯德基在危“雞”事件中仍舊乘風

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破浪……原因何在？因為它們具有優秀的危機管理意識和體系。可惜

的是我們的政府和企業以及個人對危機管理這門駕馭術還沒能深刻

領會。如果說我們要從缺少危機管理而帶來的損失中尋找教訓的話，

這份教訓無疑已經很深刻了，這本書中提到的和沒有提到的案例都在

提醒我們——沒有危機管理就等于危機已經來臨

前言

現在的人們似乎比以往任何時候都活得辛苦，現代的社會似乎比

以往更加動蕩，現代人說得最多的一個字就是“累”。人們身邊似乎

充滿了不安定因素。這些不安定改變了我們以往的許多觀念，甚至當

我們重新讀到“沉舟側畔千帆過、病樹前頭萬木春”“舟輕不覺動，

纜急始知牽”這類詩句時，感覺到的不再是詩句所傳達出的優美意境,

而是將其作為對現實生活的真實寫照，引發更深層的恐懼和躁動。

聽起來有些夸張，是嗎？如果放眼周圍的世界，每個人都不得不

承認，現代社會中處處隱藏著危機。科技發展、世界交流給人類帶來

了無數的機會和喜悅，但是有優就有劣，它們也讓原本遠離我們的危

機輕易就來到了我們身邊。

我們都感覺到了危機，但卻有很多人不知道危機從何而來？如何

應對？結果付出了沉重的代價。遠的不說，我們國家這些年的變化就

是很好的證明。

自上個世紀八九十年代開始，伴隨著改革開放的深入和市場經濟

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體制的建立與完善，我國在各個方面都取到了快速的發展，并且在世

界各國中脫穎而出，這是一個不爭的事實。面對波濤洶涌的經濟大潮,

無論政府、企業還是個人,都把發展放在了首位,各級政府在考慮如何

發展當地的經濟，各個企業在想盡辦法擴大企業規模和市場占有率,

個人則施展才能努力讓自己的事業和生活更成功。

然而，透過欣欣向榮的表面現象，我們憂慮地發現，我們的國家、企

業乃至個人一味地追求經濟發展，卻忘記了中國自己的一句老話：防

患于未然。不論是組織還是個人，在開疆拓土時很少有人想過防范時

刻覬覦著我們的危機，而危機卻用自身一手導演的慘劇向蕓蕓眾生說

明了忽略它就要付出極大的代價。

中國向來不缺乏優秀的品牌制造者，但是卻缺乏優秀的危機管理

者。有多少看似非常強大的企業在一夜間成名，叱喀風云三五年，卻

往往在遭遇到一兩個似乎很小的、企業及時采取措施就完全可以控制

的“小麻煩”后便如“多米諾骨牌”一樣無情地垮下去，并且是一瀉

千里，不可收拾。三株、秦池、愛多等一批中國旗艦企業莫不如此。

企業如此，政府同樣也是如此。中國政府不缺少具有雄韜偉略的

人才，也不缺少詳細周全的管理制度，但是卻缺少深入民眾的危機意

識、切實可行的危機管理系統和對制度不折不扣的執行。SARS對中

國人的影響之大是無法言表的，但后來的調查表明，它其實只是一個

中等程度的危機事件，只是因為災難來臨時我們沒有做好充分的準

備，從而蒙受了巨大的損失。礦難是中國發生最頻繁、傷亡事故最多

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的災難之一，然而在美國、加拿大、澳大利亞等許多國家，礦業卻是

相對安全的行業，對比之下，我們缺少的不是技術，也不是制度，缺

少的是危機防范意識和完善的危機管理體系。

危機又豈止是只影響到組織，作為個體的每一個人更容易受

到危機的傷害，在我們個人的生活中，很多人正是因為沒有未雨綢繆

的危機管理意識，以至于求職碰壁、愛情分崩離析、健康透支。

如果把危機看作一匹脫韁的野馬，那么危機管理就是最好的

駕馭術。

在一批批企業倒下的同時，我們也看到了這樣一些畫面：強

生公司在與三株類似的中毒事件中依然安穩；肯德基在危“雞”事件

中仍舊乘風破浪……原因何在？因為它們具有優秀的危機管理意識

和體系。

可惜的是我們的政府和企業以及個人對危機管理這門駕馭

術還沒能深刻領會。如果說我們要從缺少危機管理而帶來的損失中尋

找教訓的話，這份教訓無疑已經很深刻了，這本書中提到的和沒有提

到的案例都在提醒我們一一沒有危機管理就等于危機已經來臨。

危機管理理論的發展已有幾十年，也有了相對系統的理論體

系。在這本書中，我們無意于討論理論層面的東西，只是想通過這本

書引起大家對危機管理的重視，防患于未然。還想傳達一個觀點：堅

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固的防守才是防范危機的根本途徑。因為，妥善地解決問題固然可喜,

讓危機消滅于萌芽狀態才是最成功的。

“過去的終將過去，要來的還在路上。”危機每天都在發生,

又在消亡。跨過前人殘骸的時候，我們不要忘了自己可能是下一個倒

下者。

最后讓我們用三株總裁吳炳新經歷了三株生死劫難后所說

的三句話中的兩句話開始本書的歷程：

“最好的時候，也就是最危險的時候。”

“我想把三株的體會、經驗和教訓告訴大家，希望引起大家

對危機管理的重視。”

第一部分天下大事，防危為先

如果說以前的人類社會給人們留下的印象是大多數時期內是在正常

運轉，那么如今恰恰相反，很多人都會有種感覺：身邊的危機越來

越多了。全球化可以讓發生在地球一個角落的危機很快影響到我們每

一個人：海灣戰爭一打響，北京的汽油價格就跟著上漲；“非典”一爆

發，就迅速蔓延到世界20多個國家……

第1節永遠繃緊危機這根弦

進入商戰時代以來，關于危機意識的警言不絕于耳一一

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在德國奔馳公司董事長埃沙德?路透的辦公室里掛著一幅巨

大的恐龍照片，照片下面寫著這樣一句警語：“在地球上消失了的，

不會適應變化的龐然大物比比皆是。”

英特爾公司原總裁兼首席執行官安德魯?葛洛夫有句名言叫

“懼者生存”。這位世界信息產業巨子將其在位時取得的輝煌業績歸

結于“懼者生存”四個字。

通用電氣公司前任董事長兼首席執行官韋爾奇說：“我們的

公司是個了不起的組織，但是如果在未來不能適應時代的變化就將走

向死亡。如果你想知道什么時候達到最佳模式，回答是永遠不會。”

微軟公司原總裁比爾?蓋茨的一句名言是“微軟離破產永遠

只有18個月。”

海爾公司總裁張瑞敏在談到海爾的發展時用一個字來概括

他這些年的感覺一一“懼他把“懼”詮釋為如臨深淵，如履薄冰,

戰戰兢兢。他認為市場競爭太殘酷了，只有居安思危的人才能在競爭

中獲勝。

“最好的時候，也就是最危險的時候。”“不要忘記，我們

是私營企業，私營企業是多么脆弱啊！”“我想把三株的體會、經驗

和教訓告訴大家，希望引起大家對危機管理的重視。”這是三株總裁

吳炳新經歷了三株生死劫難后最想說的3句話。

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“我們今年可能活不成了°”這是華為集團的老總任正非在

企業蒸蒸日上時告誡員工的話。

天津大海食品有限公司1997年開業慶典時掛了一條橫幅，

上書“今日開業，何時倒閉？開業大愁”的警語。企業的危機管理大

見成效。在開業以后的三年中，公司以其高質量的產品和完善的售后

服務不斷擴大自己的顧客群，名聲大振，生意興隆。

美國《大西洋》月刊載文指出，成功企業必須自我“毀滅”

才能求生。如果它們不自我"毀火”，別人將把它們毀火，讓其永無

再生之日。

在本書的一開始，我們就讓讀者看到這些由成功人士說出的

令人觸目驚心的名言，是想告訴人們一個嚴峻的事實:危機無處不在,

無法應對危機的組織和個人，是不成熟的，也是很難生存的。

政府和企業在運行中就像人一樣，是有機的生命體，有思維,

有行動，有它的優勢所在，也有其薄弱環節。因此，對每個組織和個

人來說，“出錯”是一定會發生的事，只是早晚的何題。要想不讓危

機影響到組織或個人的發展甚至生存，就必須進行危機管理，而進行

危機管理，首先要解決的就是觀念問題。

◎“我們今年可能活不成了”

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2004年4月22日，華為公司承建文萊NGN網絡的一個研討

會在文萊最豪華的酒店舉行。文萊商用網絡，是目前全球最大的NGN

網絡之一，此次研討會也是華為承建的文萊NGN下一代網絡的開通儀

式，舉杯慶祝時，華為總裁任正非說：“我們今年可能活不成了”。

此時華為總裁任正非所掌管的華為公司在國際上的業務份

額是：NGN市場份額13%,為全球第二；ADSL市場份額32.9%,全球

第一；2001年—2003年的全球交換機新增市場份額32%,全球第

一……o但在這時候，他卻說出了這么一句話。

難道是任正非說錯了嗎？

如果站在今天這個風云變化的時代，我們看一看身邊的世

界，也許，無論是政府、企業和個人都有和任正非一樣的感覺。

1972年，美國西弗吉尼亞州充滿廢物礦渣的野牛水壩破裂,

125人死亡，野牛礦業公司因曾將礦渣傾倒至該水壩受到654名受害

者的指控，從而引發公眾對其社會公德的懷疑，使得其生產經營每況

愈下；

1997年起，三株集團和湖南常德消費者打了長達兩年的官

司，雖然勝訴，但年銷售額直線下降；

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2001年，美國9?11恐怖事件及其余波，使如日中天的美

國經濟如履薄冰，也讓自以為安全的美國乃至世界上所有的人都強烈

地感受到：危險就在身邊；

2003年，一場SARS讓全世界的人再次領略到危機到來時的

恐慌；

2004年4月19S,麥當勞前掌門人吉姆?坎塔盧波因心臟

病發作去世。20S,就在他尸骨未寒之時，已經有人開始批評麥當

勞，并表示坎塔盧波的猝死就是因為食用太多漢堡包、薯條的結果，

不用說，麥當勞又要經受新一輪人事危機和產品危機的考驗。

所有這些危機都是在人們事先毫無警覺的情況下發生的，當

人們知道的時候，危機已經侵入了它要危害的機體一一政府、企業和

個人，而且還在迅速地吞噬他們生存的機會。

能有什么比威脅生存更可怕的嗎？正是因為危機有很大的

危害，每當談及華為的管理時，任正非總是說“活下去才行”。每年

華為都把“活下去”作為部門管理人員日常危機管理的前提；把“活

下去”作為每一位員工的工作目標一一這也是任正非總裁對每個華為

人的要求，他經常說：“我們今年可能活不成了，對手的研發隊伍可

能己經掌握了比我們更好的技術；對手的新產品可能已經在發往商家

的途中了；對手的銷售隊伍可能已經和我們的老客戶在商議擠掉我們

it

的產品……，你們必須要這樣想，時時刻刻要這樣想，只有這樣想，

你們才會知道接下來該干什么了。”

不僅是華為，任何一個有遠見的領導者都會把危機感作為生

存的第一意識。因為競爭太激烈了，環境變化太快了，消費者愈加地

注重自己所獲得的權利了，如果你還想看到明天的太陽，就不得不這

樣做。

國人大多數是在經歷了2003年SARS后，才真切地感受到政

府也同樣面臨著不可預知的危機。

“SARS”疫情的兇猛促使我們靜下心來梳理近年來爆發的社

會危機：東南亞金融危機、美國9?11事件、日本阪神大地震、莫斯

科軸承廠劇院劫持人質事件、北京沙塵暴、長江洪災、“5?7”空難、

發生在世界各地的一起起恐怖事件……一次又一次的重大社會危機，

不禁讓我們每一個人驚呼：這個世界怎么了？

與企業，樣，?個成功運轉的政府也要時刻擁有危機意識。

美國無論在科技能力，還是在經濟實力上，在世界上都無疑是最強大

的，但是我們常常發現，美國人總是不斷強調自己在某某方面又落后

了，強調又遇到什么威脅，不斷發表警告性文章，如《幸福》雜志就

曾分析過上個世紀八十年代的美國，說它因為機器設備老化，勞動力

成本高等原因，使得美國的產品競爭不過日本、德國的產品，結果很

多美國的本土資本家不愿在國內投資，把錢花到國外去，于是形成了

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老化的機器越發不能更新換代的惡性循環。《幸福》雜志于是驚呼，

美國正在發生“空心病”，如果再找不到有效的措施，就有淪為二等

強國的危險。美國的古德基金會也曾大聲疾呼：“美國是敢做敢為地

去占領新技術革命前沿，還是心甘情愿地維持舊有陣地而眼看日本人

表演、歐洲人復興？現在是該做出回答的時候了。”

毫無疑問，在美國短暫的發展歷史上，它的這種危機意識無

疑為它的強大埋下了伏筆。

這種有益的危機意識不僅僅體現在強大的美國身上，西歐的

一些國家同樣具有深刻的危機感。他們驚呼西歐到處是后退的潮水，

并且提出了很多具有警報性的報告，這些呼吁加劇了人們的危機感，

于是歐洲國家紛紛成立“歐洲風險資本協會”、“技術風險公司”O

并協調各國的高技術研究工作，提出了尤里卡計劃，擺出了重振昔日

雄風，在世界舞臺上再決雌雄的架勢。除了歐洲以外，世界經濟強國

日本也深深懂得自己缺少資源的薄弱性。可以說日本是危機感最強烈

的國家，這也正是日本經濟發展迅速，在競爭中不斷取勝的因素。他

們把技術和貿易的爭奪稱為“智戰”、“商戰”，象真正打仗一樣，

用破釜沉舟、魚死網破的氣勢去拼搏。例如，口本精工商社即使在自

己領先的情況下也不放松研究對手。它給科技情報部門規定的任務，

就是要如實反映情況，要制造危機感、使整個組織在危機中就象一個

上緊了發條的鐘表。

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上面我們一直在講危機意識對組織的重要性，其實，擁有危

機意識對個人同樣重要。未來是不可預測的，而人也不是天天走好運

的，正是因為這樣，我們才要有危機意識，在心理上及實際行動上有

所準備，好應付突如其來的變化。如果沒有準備，不要談應變，光是

心理受到的沖擊就會讓你手足無措。有危機意識，或許不能把問題消

彌，但卻能夠把損害降低，為自己找到生路。

中國有句格言叫“生于憂患，死于安樂”，用在本書中，就

是要有“危機意識”。

到目前為止，我們的觀點已經非常明確了，一個國家如果沒

有危機意識，遲早會出問題，一個企業如果沒有危機意識，遲早會垮

掉，一個人如果沒有危機意識，必會遭到不可測的橫逆。在后面的章

節中，我們會用大量的事例來說明這個道理。

第2節沒有危機感是最大的危機

美國康乃大學曾經作過個有名的“青蛙試驗”。試驗人員

把一只健壯的青蛙投入熱水鍋中，青蛙馬上就感到了危險，拼命一縱

便跳出了鍋子。試驗人員又把該青蛙投入冷水鍋中，然后開始慢慢加

熱水鍋。開始時，青蛙自然悠哉游哉，毫無戒備。一段時間以后，鍋

里水的溫度逐漸升高，而青蛙在緩慢的變化中卻沒有感受到危險，最

后，一只活蹦亂跳的健壯的青蛙竟活活地給煮死了。

“蛙未死于沸水而滅頂于溫水”的情況不僅發生在動物界，

類似的情況也常常發生在我們人類身上。

上世紀50年代末期，在美國的汽車制造商身上就曾發生過

這樣的失敗案例。當時，在底特律的汽車制造商眼中，買外國車的只

不過是一些愛表現的名校大學生而已。因而，美國的汽車制造商們依

I日閉門造車，輕視外國車的設計、制造品質以及對消費者的吸引力。

而這時他們的競爭對手，卻通過自己的創新，不斷壯大，開創了汽車

行業的新格局。為此底特律喪失了汽車業的盟主寶座。現在看來，當

時美國汽車工業的命運和溫水中的青蛙沒有什么兩樣。

又如，當年上海的“上菱”冰箱銷售得紅紅火火，上海市民

為能購得一臺“上菱”冰箱而幸慶，所以，當青島的“海爾”開始登

陸上海灘時，上菱冰箱廠并不把它放在眼里，但沒過多久，上海的冰

箱就被“海爾”徹底打敗。又如，上海生產的空調在全國起步較早，

牌子老，信譽也不錯，但由于它缺乏應有的市場敏感性，沒過幾年就

被地處泰州的春蘭空調把它的領地給占領了。

“蛙死溫水”現象和上面的兩個例子道出缺少危機感的危

害性，說明了在一種漸變的環境中，即使你已經很成功，已經很強大,

但如果不能保持清醒的頭腦和敏銳的感知力且對新變化做出快速的

反映，而是貪圖享受，安逸于成功的現狀，那么當你感覺到環境的變

化已經使得自己不得不有所行動時，你也許會發現，行動的最佳時機

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早已錯過了，所有的行動只是徒勞，等待你的只是悲哀、遺憾和無法

估計的損失。

道理雖然這么說，但在現實生活中，令人感到悲哀的是，“青

蛙”的悲劇依舊在不斷上演，而且還有逐步加劇的可能。

據調查，在世界500強企業名錄中，每過10年，就會有1/3

以上的企業從這個名錄中消失，或落魄、或破產，在總結這些企業衰

落的原因時，人們發現，春風得意之時正是這些企業衰落的開始，因

為止是在這個時候，他們忽視了危機的存在，忘記了產品開發以及經

營管理的超前性。

反觀在500強中長期站住腳的企業，則對危機意識有著另一

種認識。百事可樂公司的負責人韋瑟魯普在公司蒸蒸日上的時候，反

而提出了“末日管理”理論，他經常以大量令人信服的信息讓員工體

會到危機真的會來臨，“末日”似乎不遠，以此激發員工不斷積極向

上的斗志，并要求公司的年經濟增長率必須保持在15%以上。近幾年

百事可樂快速追趕并超過可口可樂的業績充分說明“末日理論”的實

用性。比爾?蓋茨同樣是個危機感很強的人。當微軟利潤超過20%的

時候，他強調利潤可能會下降；當利潤達到22%時，他還是說會下降;

到了今天的水平，他仍然說會下降。他認為這種危機意識是微軟發展

的原動力。微軟著名的口號“不論你的產品多棒，你距離失敗永遠只

有18個月“，正是這種危機意識的體現。

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在我國，這種危機意識也在不斷被企業家們所重視，但是和

西方的一些大企業相比，我們仍然稍遜一籌。“好三年，壞三年，縫

縫補補又三年”正是對一些體制不健全的國有企業無危機意識的寫

照。之所以會這樣，一部分原因是現有的體制導致經營者沒有蓋茨的

“恐懼”心理，沒有熱水中青蛙的危機觀念。現在不得不承認，在我

們企業中，有著一點陶醉，一點懶散，一點無所謂想法的人很多，一

再強調居安思危，反而讓有些人多了一份漠然。

不過，無論思危也罷，不思危也罷，危機就真真切切地存在

于我們身邊。應該說，外界的危機并不是最可怕的，可怕的是我們對

這種危機的麻木不仁和茫然無知。這樣，我們會在已經開始走下坡路

的時候還陶醉于以往的一點點成績，當危機臨頭時已喪失了對抗風險

的能力。

第3節堅固的防御是最好的進攻

據說春秋末年，伍子胥在輔佐吳國整軍時:不是先練怎樣打

勝仗，而是先練打敗仗后如何處置，因此在多次大戰中獲勝。可見，

古人早就知道一個道理，防患于未然遠勝于一味的進攻。

2004年歐洲足球錦標賽中，希臘隊奪冠讓很多球迷感到意

外，因為，從希臘隊的整體水平來看，并沒有什么特別優秀的球員，

就算卡拉貢尼斯是一個，也只是在國際米蘭連主力都打不上的替補而

己，更不用說默默無聞的其他隊員。或許正是因為隊員們不是超級巨

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星，很多隊伍都沒拿希臘當回事，至少沒有很好的去了解、研究希臘

的戰術打法，從而被打了個措手不及。細究起來，希臘隊取勝的法寶

很簡單，只不過是希臘主帥雷格哈爾尊重每一場比賽，仔細分析每一

個隊伍的戰略，使希臘踏實地一步步前進，最終笑到了最后。

從希臘第一場和葡萄牙比賽開始，大家就可以明顯看出，雷

格哈爾要求希臘隊不以進球為首要任務，而是跟敵人耗耐心，比耐力,

等到對手攻的不耐煩的時候，再以突襲出奇制勝，這場比賽中希臘進

的兩個球都是在防守反擊中攻進的。同法國和捷克的比賽更是把這種

戰術發揮得淋漓盡致，希臘不僅凍結了法國的超級前鋒亨利和特雷澤

蓋以及捷克的前鋒巴羅什和高大的中鋒科勒，而且在中場一次又一次

地瓦解了對方強大的攻勢，一次次嚴重削弱了對手的進攻欲望和耐

心，兩場比賽的致勝球都是在對方幾乎失去耐心的時候取得的。

如果嚴格的談論進攻，希臘絕對算不上很強，至少比進入四

強的其他隊伍都要弱。可為什么希臘走的最遠，關鍵就是其出色的防

守。雷格哈爾再一次用“防守”給現代足球上了一課，出色防守和進

攻一樣重要，甚至更重要,希臘隊創造的神話就是最有說服力的事實。

之所以要寫這么長的引子來作為本節的開場白，只是想說明

一個問題：即在某些時候，甚至是絕大多數時候，決定危機管理成敗

的關鍵是危機來臨前的戰略防守，而不是危機到來后的戰術決策或者

是一些具體的措施、辦法。戰術只是一個表象，戰略才是致勝的法寶。

不戰而屈人之兵才是上之上策。

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歷史上我們熟悉的以守為攻，大獲全勝的出色案例還有不

少，比如三國時期諸葛亮的“空城計”就是經典的防守戰例。二戰中

著名的斯大林格勒保衛戰是軍事史上又一個精彩的防守戰例，它成了

歐洲戰場的轉折點。

危機上的防守就是我們常說的危機預防，像足球比賽中對方

的進攻一樣，我們常常會受到來自“危機”的偷襲，如果事前沒有充

分的防御措施，它們一旦偷襲成功，我們便會遭受巨大的損失。但與

足球有一點不同的是，在踢球時我們可以用進攻去代替防守，用凌厲

的攻勢突破敵人的防線。但在危機沒有爆發之前，我們沒有可以進攻

的地方，防守實質就是去預防。只要我們預防成功了，也就等于勝利

了。

1998年古井貢酒面對山西假酒案，未雨綢繆，在可能發生

的行業危機來臨前積極防御，得以安然度過危機，此種做法可算是成

功預防危機的典范。

1998年年初，正值春節白酒市場銷售的黃金季節，在山西

朔州發生了“1?26”假酒中毒案，不法商人用致命的工業酒精勾兌

為白酒進行銷售，此事一經揭露，舉國震驚，造成了惡劣的社會影響。

當時山西汾酒集團沒有立即意識到近鄰的不法行為將會殃

及池魚，舍不得投入一筆公關費來以正視聽，結果是謠言四起，以至

汾酒在全國遭受了被封存、拒售及出口訂貨量大幅度下降的厄運，此

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時的汾酒集團切實感受到消費者“恨屋及烏”的殘酷。直到1998年

4月中旬，國家技術監督局正式公布針對汾酒、竹葉青酒的產品質量

專項調查結果，才為其洗卻了不白之冤，但汾酒徹底恢復元氣還是花

費很長一段時間。

面對同樣的山西假酒案曝光事件，遠在千里之外的安徽古井

貢酒卻做出了與汾酒集團截然不同的反應。他們敏感地意識到，山西

假酒案公之于天下必然會引起公眾的恐慌。為了打消人們的顧慮，古

井貢酒公司積極防御，在全國各大媒體刊登了《古井貢酒公司致全國

消費者的公開信》，在信中除了表明自己的立場，還宣布無償為假酒

案中的死難者家屬提供撫恤金。此舉不但讓古井貢酒遠離了危機，而

且借危機為自身的發展創造了機會。

身處同樣的處境，兩家企業做出不同的反應，一個是積極防

御，既避免了危機還借機提升了企業形象；一個是無動于衷，聽任謠

傳肆虐，受到無謂牽連。從這個案例中不難看出企業進行危機預防的

重要性，危機管理正是要防微杜漸，以防萬一。

當然，有些危機是無法避免的，例如山體滑坡、泥石流、洪

水暴發等等，但是，自然與客觀規律始終存在，只要事前具備充分的

防范意識，即使危機發生了，這種預防可以在危機確實發生時減少其

損害規模，從而讓損失更小一些。

20

防御危機的偷襲需要我們精心的準備。凡是成功的組織或個

人，都是有防范風險準備的，他們不打無準備之仗。因為他們明白，

打無準備之仗，只會是失敗。只有做好準備，做好防守，預測未來的

事態發展，這樣才不會被突如其來的危機打暈頭腦，迷失方向。

拿企業來說，隨著市場競爭的加劇，企業的每一個漏洞都會

成為別人攻擊的目標，也會成為自己前進的“瓶頸”，這意味著企業

一旦遇到危機，不光自己受了傷，還會成為別人的靶子，在這兩者的

攻擊下，企業就會元氣大傷。

此外，別以為企業的規模大、實力強平時就可以不進行危機

預防了，從某種意義上說大企業和著名企業更易遭致危機風險。美國

管理學家JeffreyR<aponigro在其最新的企業管理著作中指出，處

于市場“第一品牌”的企業、迅速成長的企業和連鎖企業等10類企

業，是當今社會最容易發生意外的企業。可見，越是知名度高的企業

越要有防范危機的意識。

第4節眼光的長短決定你前進的距離

一只公雞在荒蕪的田野里尋找食物。找了很久，卻一無所獲。

就在它饑餓難忍之際，它發現了一塊寶玉，但它卻扔掉了寶玉，說：

“我需要的是一粒麥子，而不是一顆寶玉。”

危機管理也是這樣，也許它不是能讓你充饑的麥子，但是如

果使用得當，它會成為給你換來成千上萬粒麥子的寶石。

21

這個故事給我們的啟示就是，無論做什么事都要把眼光放長

一點，不能只看到現在而看不到未來。這是因為任何事物自身都包含

著一對既對立又統一的矛盾，矛盾雙方互相排斥、互相斗爭，同時又

互相依存，并依據一定的條件向自己相反的方向轉化。對于危機來說,

它同樣存在相互矛盾的兩個方面一一危機和機會。它們就象攣生兄弟

一樣，總是形影不離，在危機中孕育著機會，在機會中也有危機在暗

流涌動。一方面，危機在不同程度上會導致產品銷售額下降、產品市

場份額減少，甚至企業虧損、倒閉、破產等不良后果；另一方面，危

機中同樣存在可被企業借勢的有利因素，只要善于利用危機，企業有

可能借機提升企業和品牌的形象，鞏固并重塑市場信心與信譽，穩固

并延伸客戶群，從而在危機的邊緣贏得勝利。所以，無論是在沒有危

機還是危機來臨之際，我們都要把眼光放長遠一點，不要只把注意力

簡單地放在危機的危害上。

在沒有危機時，我們需要估計發生危機的可能性、可能發生

危機的方方面面。俗話說“人無遠慮，必有近憂”，市場風云變化莫

測，一場危機對于企業來說就像一場疾病那樣防不勝防。企業更應看

得遠一點，如果看不到前方的路，又怎能意識到前方的危機。也只有

看得遠一點，當企業陷于危機時，才能臨危不懼，有條不紊地應對，

才能在暴風驟雨中獲得新生，迎來艷陽天。如果只顧著腳下的路，一

旦遇到危機，就會被危機打個措手不及，自己也會驚慌失措，深陷其

中，從此一蹶不振，甚至粉身碎骨，“出師未捷身先死”。

22

要想看得遠一點，這就要求我們在危機發生之后，不能只想

著擺脫危機，而是要盡可能地利用危機，從危機中找出轉機。通用汽

車在9?11事件中的優秀表現就是一個成功的例子。

9.11恐怖襲擊發生后，通用汽車在北美的汽車銷量急劇下

滑，面臨空前的市場生存壓力。

9月13日北美通用汽車銷售下挫40%,個別地區達到50隊

而在災難發生地紐約更是無一人買車。

之所以出現這種情況，是因為當時整個美國的消費者都在購

買新車時舉棋不定，一方面他們對未來的經濟形勢有點喪失信心，另

一方面，更重要的是他們在購買新車時有一種負罪感，感覺自己是在

別人遭難時大把花錢享受，這顯然不是有道德有良心的人所應該做

的。

通用是全球最大的汽車制造商，它的一舉一動都直接牽動美

國汽車工業，甚至美國整個經濟的運轉。通用公司當時面臨著一個兩

難困境：

一一如果不進行促銷，銷售無疑會深陷低谷，同時對美國經

濟造成負面影響。

——如果進行促銷，可能會讓公眾產生“出風頭”或是“利

用這場悲劇獲利”的想法。

23

通過縝密思考和討論，通用美國總裁批準了主題為“讓美國

繼續轉動起來(KEEPAMERICAROLLING)”的促銷方案：方案的核心

是對通用的所有車型實施貸款購車零利息。

為了讓這項方案順利實施，通用公司采取了如下行動：

——9月18日，為了顯示工業界對美國經濟復蘇的信心，

通用公司與美國工業領袖們及商務部長、勞務部長在通用公司的底特

律哈姆特拉姆克組裝廠舉行了9.11事件追思紀念儀式，儀式上他們

一面沉痛地抒發哀悼之情，一面慷慨激昂地表達對美國經濟的美好展

望。

——為了避免刺激消費者感情，廣告畫面沒有采用國旗或其

他能夠直接和9.11聯系起來的圖片，而是確定為一條高速公路，文

字則以畫外音形式嵌入。

9月20日此方案在全美實施后，取得熱烈反響。“讓美國

繼續轉動起來”的呼聲激發了公眾對未來的信心，讓消費者感到自己

購車是在為國家經濟復蘇出力，不僅沒有了享受的羞愧感，相反增添

了共渡難關的豪情，申請購車貸款的數字翻番，并促使美國汽車工業

的利潤在第四季度增長了14.4%,顯示了持久的效力和感染力。雖然

不到30%的人選擇了零利息方案，但是“讓美國繼續轉動起來”的呼

聲把消費者重新召喚到了汽車展廳里。

24

“9.11”事件無疑是通用乃至整個美國汽車市場的危機，在

這場災難中，“讓美國繼續轉動起來”就是給企業帶來的機會，通用

勇敢地抓住了它，成了致力于振興美國經濟的英雄。當世貿中心大樓

轟然倒塌時，一些經濟學家悲觀地預測美國經濟將會從此一蹶不振。

但是通用公司卻巧妙地利用這一事件促進營銷，手法老辣，決策果斷,

不僅走出災難的包圍圈，而且還創造了市場上的奇跡，更為美國走出

世紀浩劫裝上了強大的引擎。

沒有比“讓美國繼續轉動起來”更切合9.11事件的營銷主

題了！也沒有任何事件能比9.11更能彰顯這一主題的號召力和感染

力！但是又有幾個公司能做到像通用這樣，畢竟不是每個公司都具有

長遠的眼光！畢竟不是每個公司都具有分辨機會和災難的能力！

第5節禍患常積于忽微

2004年2月，俄羅斯隆重舉行了“安全一2004”首長司令

部戰略演習，按計劃，“新莫斯科夫斯克”號和“卡累利阿”號核潛

艇應當分別在2月17日和18日發射“PCM—54”彈道導彈，可是意

外卻不期而至。原因是由于“新莫斯科夫斯克”號的導彈潛射系統發

生故障，造成發射自動終止。一天后，“卡累利阿”號雖然完成了發

射，但由于導彈偏離設定的軌道，在飛行了98秒后，自我銷毀系統

啟動，導彈不得不以墜毀作為最后的表演。事后，俄國防部展開了嚴

密的調查，結果發現，導致發射失敗的原因主要是控制系統中的一個

微小的計算細節錯誤所致。

25

看似不起眼的細節錯誤，何以具有如此大的破壞力，竟能使

一個國家的重要發射任務毀于一旦？道理其實很簡單，不管多大、多

復雜的事物，都是以細節為基礎，由一個個細小的因素所構成。細節

見證著品質，細節決定著成敗。哪怕就是萬分之一的細微失誤或疏忽,

也有可能導致巨大危機的產生，從而演變成百分之百的失敗。禍患常

積于忽微啊！

史書載：后唐時期，有個名叫馮道的人奉命出使中山，路途

經過險地時，他惟恐馬失前蹄，墜入山澗，時時小心翼翼，不敢放松

韁繩，因此化險為夷。可是，等到了一馬平川后，他便放松了警惕，

信馬由韁，任其馳驅，結果從馬背上摔下來，受了傷。由此，他悟出

了“禍患常積于忽微”的道理。

如今，我們企業存在的一些危機也正是因為平時不注意細節

性的問題而產生的。換句話說，我們的危機也是因為積于忽微。眾所

周知，曾幾何時在國內保健品行業奪目耀眼的三株集團，正是因為要

賭氣打贏“常德事件”的官司，結果因小失大，使企業一蹶不振。它

的破產無疑是細節錯誤引發滅頂之災的最好例證之一：

湖南省常德市78歲的老漢陳伯順曾經是“三株口服液”的

消費者，1996年9月，陳伯順的家屬認定他是喝了三株口服液才導

致死亡，并于同年12月向法院起訴，經過歷時一年的調查，湖南省

高級人民法院判定三株公司勝訴。而在這一年中，“三株口服液喝死

一條人命”的新聞被20多家媒體報道，在社會上造成極大的負面影

響，引發了公眾對三株口服液的諸多懷疑，甚至是對其產生了排斥的

26

心理。所以，盡管三株勝訴，但是三株公司沒落的悲劇卻已經無法避

免了。1997年三株口服液的銷售額接近2個億，而在事件發生后的

1998年4月，三株口服液銷售額只有幾百萬元。一審判決后，三株

正式員工從15萬人減為2萬人，直接損失40多億元，最后不得已走

上了破產的道路。

事實上，這本是一個可以“大事化小”的危機事件，三株曾

經有足夠的時間和機會避免這個悲劇的發生。事情開始的時候，原告

曾直接找到三株公司，要求其賠償20萬元，可三株公司拒絕了對方

的賠償要求，選擇對簿公堂。結果三株集團贏了官司卻賠掉了整個公

司。

細節錯誤能夠引起大危機，這不光出現在企業中，在我們的

人生道路上也一樣，如果不鏟除一個小錯誤，那么錯誤就會演變成大

錯誤，以至更大的錯誤。例如，現在個別干部把吃請一頓飯、喝一瓶

酒、拿袋茶、拿條煙當作是無傷大雅的“細節錯誤”，認為只要不犯

大錯誤，不搞大腐敗，犯點細節錯誤，得點小實惠，組織會寬容、原

諒。其實，任何人都不應該有“下不為例”的僥幸心理和“見好就收”

的投機心理。俗話說“小洞不補，大洞吃苦”，不少原本優秀的領導

干部之所以變得貪贓枉法、腐化墮落，往往是從吃一頓“便飯”、進

一次舞廳、收一回“紅包”等“小錯誤”開始，最終愈演愈烈，導致

銀鐺入獄甚至丟掉性命。

由“忽微”導致“危機”往往是一個“積”字在起作用。正

如宏圖偉業、凌云壯志并非一日能實現一樣，滅身之“危機”也非突

27

然從天而降。諸如胡長清、李嘉廷、孟慶平等人從黨的高級領導干部

墮落為罪犯，這種“人生墮落危機”的發生，不就是他們以權謀私、

索賄受賄、縱欲好色、腐化墮落“積”累所造成的惡果嗎？

可見，“忽微”并不可怕，可怕的是“忽微常積”，可怕的

是對“忽微”的放任。假如對自己的過失不以為然，因其小而忽視，

讓“忽微常積”，長此以往必然惡性膨脹，引發出致命的危機。有本

書上寫過這樣一段話：“世界上，想做大事的人很多，但愿意把小事

做細的人很少；我們不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的

執行者；不缺少各類管理規章制度，缺少的是對規章制度條款不折不

扣地執行。我們必須改變心浮氣躁、淺嘗輒止、眼高手低的毛病，提

倡注重細節、把小事做細。”

這句話如果用在危機的意識方面，也是言之切切。因此，為

了避免危機的發生，我們不要忽略了微小的細節錯誤

第6節危機最易發生的時候

中國有個成語，叫杞人憂天，說得是古代杞國有一個人整天

坐在家里發愁：假如有一天天塌下來怎么辦？為了這個問題，他終日

精神恍惚，臉色憔悴。朋友和家人都來勸他：“老兄啊！你何必為這

件事自尋煩惱呢？天怎么會塌下來呢？再說，即使真的塌下來，那也

不是你一個人憂慮發愁就可以解決的啊，想開點吧！”但是，無論別

人怎么說，他都不相信，仍然時常為這個不必要的問題擔憂。“杞人

憂天”歷來被認為是一種可笑的、愚蠢的悲觀心態，這個成語基本就

28

是“庸人自擾”的同義詞，但在某種意義上，重新理解這個成語是必

要的。

在今天看來，天是不會塌下來的，但是從天上掉下東西砸傷

人是有可能的：冰雹、暴雨、雪災、沙塵暴、隕石、失事的飛機……

豈止是天上，災難簡直可以說隨時隨地可以到來。所以，人不能沒有

防范來自大自然或人為的意外災難的憂患意識。政府、企業、個人都

是這樣，輝煌的時候要想到失敗，這樣，你就不會得意忘形，不會忘

乎所以，就不會尾巴翹到天上去。還是那句話，“所有的不幸皆來源

于自己”。別人是打不倒你的，只會自己打倒自己。

小天鵝集團有一個著名的“末日管理”，認為“企業最好的

時候往往是最不好的時候，末日往往就是這樣開始的。”“越是品牌

美好的時候，就越有可能發生衰退。”“攀登到一定高度，達到一個

制高點，就容易走下坡路。”“市場競爭是殘酷無情的，你能夠看到

氣魄非凡自詡不沉之舟的泰坦尼克號頃刻間被巨浪吞沒，也能看到一

些有相當實力的紅火的品牌，不多時就悄然無聲，被消費者所忘卻。”

等等。

小天鵝集團總裁朱德坤說：辦企業、做人都要有如臨深淵、

如履薄冰的心態，即使走在紅地毯上，也要有在懸崖邊上行走的感覺。

“末日管理”就是避免自己打倒自己的一種管理。謹慎和保

守其實是應對危機的一種有效反應，保守是長壽的秘訣。

美國柯達公司也是深諳此道的。

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當年，柯達曾面臨著富士、理光等眾多知名品牌的圍追堵截

和市場擠壓，如在中國市場上就一直在跟我們的民族品牌樂凱作殊死

搏斗，但柯達沒有倒下，因為柯達一直沒有把這些對手看成敵人，而

是看成推進自身發展的動力。它努力不斷地開發出新產品，然后用最

快的速度上市；它雇傭行業內的頂尖人才，然后用具有誘惑力的薪酬

留下他們為己所用，它采用了嚴格的品質監督，使柯達的產品成為“沒

有瑕疵”的代名詞；它將膠卷產品做精、做細，沒有盲目進入其他領

域……就是在柯達非常成功的時候，它仍堅持上述戰略，因為柯達的

管理者一直在告訴它的員工，成功的前面就是危機，你要想取得更大

的成就，你就要取的更大的成功。

柯達的危機意識說明了一個近來常被我們提起但又時常被

忽略的問題，那就是成功時候仍舊要提防危機的來臨。

對企業來說，成功的時候容易受到外界的攻擊，因為別的企

業都想打倒你自己出名，別的企業以你為榜樣，都想超越你。所以，

當一個企業成功的時候，也是它最危險的時候。

其實，不僅僅是企業，就是對個人來說，成功的時候也最容

易發生危機。可以說，成功本身就是危機，而且是對人各方面的考驗。

稍有不慎，就會掉進失敗的懸崖，這一點我們在昔日IT風云人物史

玉柱的身上可窺一斑。

1991年，巨人公司成立。推出M-6403,實現利潤3500萬元。

也就在此時，38層的巨人大廈設計方案出臺。

30

1993年是巨人集團輝煌的一年，一月份，巨人集團在北京、

深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，

員工增至190人。12月，巨人集團發展到290人，在全國各地成立

了38家全資子公司。當時可謂風光無限，一時無二。

1993年底，由于國際電腦公司的進入，中國的電腦業逐漸

步入低谷，巨人集團也受到沖擊。當時的巨人集團掌門人史玉柱為了

尋找新的產業支柱，開始邁向多元化經營之路，由于1993、1994年,

全國興起房地產和生物保健品熱，巨人也開始進軍生物工程。如果巨

人在這個領域深入開拓，或許也會成功，但是，史玉柱在1993年開

始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，又毅然向房地產這

一完全陌生的領域發起了沖擊。

1994年初，巨人大廈動土，計劃3年完工。史玉柱當年當

選為中國十大改革風云人物。

巨人大廈最初設計是30層，后因頭腦發熱一改再改，從38

層躥至70層，號稱當時中國第一高樓，所需資金超過10億元，這對

于當時僅有1億資產規模的巨人集團來說，單憑自身的實力，根本無

法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想法是：1/3靠賣樓花，1/3

靠貸款，1/3靠自有資金。但令人意外的是，大廈從1994年2月破

土動工到1996年7月，巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑

自有資金和賣樓花的錢來支撐。

在外界看來，此時的巨人依然是風采依舊，1995年，巨人

推出12種保健品，投放廣告1個億。史玉柱被《福布斯》列為大陸

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富豪第8位。然而多元化的快速發展使得巨人集團自身的弊端一下子

暴露無遺。1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的

全部資金調往巨人大廈，保健品業務因資金“抽血”過量，再加上管

理不善，迅速盛極而衰。巨人集團危機四伏。

1997年初巨人大廈未按期完工，國內購樓花者天天上門要

求退款。媒體“地毯式”報道巨人財務危機。不久，只建至地面三層

的巨人大廈停工。巨人集團雖未破產但已名存實亡。

失敗后的史玉柱總結了巨人失敗的四大失誤，涉及到了投

資、資金結構、管理、企業文化，卻單單沒有提到危機意識。毫不疑

問，巨人的失敗與史玉柱的個人危機意識是有很大關系的。我們不能

說史玉柱沒有危機意識，但是他的危機意識在當時還不夠超前。

巨人大廈本應成為史玉柱成功的一座豐碑，卻把他拖進一場

深重的災難。巨人大廈動工那年，史玉柱被評為“中國改革十大風云

人物”，可以說是吉星高懸，然而巨人大廈埋下的卻是個“重磅炸彈”,

最后竟然殃及“大本營”。仔細研究一下巨人由盛及衰的過程，我們

會發現一個致命的弱點，這就是一帆風順使他過于自信，頭腦發熱，

好大喜功，把主觀意志強加給客觀現實，動輒追求轟動效應，卻偏偏

忘了可能由此帶來的危機。如果巨人集團的巨人大廈不去爭什么“中

國第一樓”，而是量力而行，那么今天的史玉柱會是另一番風采。

應該說，史玉柱的失敗不僅僅代表他自己，而是相當一批企業的縮影。

總結上面的案例經驗，我們可以得出這樣一個結論：成功的時候就是

危機容易發生的時候，柯達的成功在于其領導者在成功時依然有危機

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的意識，而巨人的失敗證明了沒有危機意識的成功就等于在與失敗同

行。而兩者都可以說明這樣一個事實：在成功的時候，對危機沒有清

醒的意識，一個組織和個人都不可能走得太遠。

第二部分危機是我們的影子

2001年發生的“9?11”事件被喻為21世紀的珍珠港事件，人們認

識到，即使是極為富足、安全的美國也無法免受各類危機的傷害。當

人們還沒有從震驚中回過神來，2003年一場蔓延全球的SARS疫情，

又讓人們身臨其境地體會到了危機所帶來的沖擊。

第7節危機的名字叫“災難”

2001年9月11日對美國乃至世界人民來說，是一個噩夢般

的日子：美國紐約市著名的世界貿易中心雙子大廈和首都華盛頓附近

的美國國防部所在地五角大樓，先后遭到恐怖分子劫持的美國民航飛

機撞擊。

2001年9月11日，當地時間8點45分，紐約世貿中心發

生了第一次民航飛機撞樓事件，過了不到20分鐘，又一架波音767

撞擊了世貿中心的南樓。世貿中心雙塔樓毀于一旦。

當時，僅世貿大樓坍塌就造成5200多人失蹤，300多個生

命的死亡。事件發生后，美國總統布什隨即發表電視講話，宣布美國

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軍隊全部進入最高戒備狀態，并發誓要“追查并嚴懲”肇事元兇。當

天美國聯邦航空局下令關閉領空，這是美國歷史上第一次關閉領空。

緊接著，總統布什下令進行全面調查，“追緝做這勾當的家

伙”。可是，令他意想不到的是，一個小時之后，國防部也遭到一

架飛機的直接撞擊，把五角大樓的一邊撞塌了。

白宮在慘案發生之后，迅速成立了作戰室，并開始了全面運

作。國防部、國會和華盛頓及紐約的其他重要政府部門都疏散了工作

人員。華盛頓當局立即召來部隊，包括一個步兵團。美國從東岸到西

岸都進入了一級戒備狀態，美國和加拿大的邊界封閉了，各大戰略設

施都加強戒備。調查取證工作也在同步進行。

?9.11的惡性“饋贈”

2001年的“971”恐怖襲擊事件給美國社會和經濟造成了

前所未有的破壞，尤其事發地紐約更是一下子從歌舞升平的繁華盛世

跌入了經濟衰退的低谷。“9?11”到底給作為世界經濟中心的紐約

造成了多少經濟損失？2002年11月12日，美國聯邦儲備委員會的

統計專家給出了一個權威的估算答案:從2001年9月到2002年6月，

因為“9?11”事件而導致的直接財產損失、貿易損失、人員薪金損

失以及清掃世貿中心廢墟的費用一共是330億到360億美元之間。

這只是直接的經濟損失。

在這份評估報告中，專家們還說，“9?11"事件"在很大

程度上影響了紐約經濟發展的潛力”，特別是對航空業、餐飲業、旅

館業、金融業等眾多經濟產業都是一個很大的打擊。僅在2001年10

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月，上述行業便減少了總計42000到51000個職位。就業市場因其影

響所導致的經濟損失估計在36億到64億美元之間。

另外，專家們在研究中還發現，一些紐約居民在

事件后變得消沉，吸煙和酗酒現象增多，這從某種程度上來說也會影

響生產的發展。而且這種心理上的創傷也許一輩子也揮之不去。

◎美國政府的表現怎么樣？

災難發生后，布什政府和紐約當局的處理應該說是成功的，

并據此進一步完善了國家安全戰略和危機管理體系。

首先，布什政府對危機的定性快速準確。8點45分，世貿

中心發生第一次撞樓事件，9點30分，布什做了第一次電視直播講

話，在全美國和全世界觀眾面前對事件做了定性。由于事發當時只有

副總統切尼和總統國家安全事務助理賴斯“看家”，所以切尼的作用

在最初的一段時間里非常明顯，這也是美國政治運作機制中對權力順

序和個人作用安排比較明確的結果。

在紐約市，市長朱利安尼并沒有把指揮中心設在安全地點進

行遙控，而是在事件發生后的第一時間即趕到世貿中心現場指揮救援

工作，如果不是他親臨現場指揮，面臨空前的危機與混亂，參與救援

的市政各部門難以協調，災難的損失必然會更加慘重。

其次，各級政府部門事前都有“危機預案”。在突然爆發的

危機面前，不僅是美國聯邦政府各部門，其他各級地方政府都有一套

危機處理預案，遇到緊急情況可以自動運作，從而避免危機擴散。因

此，在9月11日上午樓內人員撤離大樓時非常有秩序，沒有因為發

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生慌亂而導致更大的傷亡。事件發生后，紐約市消防局立即通過電視

和廣播通知當天所有休假的消防人員，迅速回工作部門報到，以便投

入現場的救援行動。

與此同時，聯邦政府立刻成立國土安全辦公室，并對軍事指

揮系統進行調整；籌措巨額專項資金。布什在危機后立即請求國會撥

款200億美元，用于反恐和重建工作；同時調整外交戰略，把反恐、

打擊基地組織作為頭等大事，其他外交議題推后。

另外，媒體也在此次事件中發揮了積極的作用。

布什在危機爆發后1小時即通過電視講話向美國公眾闡明

危機的恐怖主義性質，3個小時之后又發表第二次電視講話。9月11

日當晚回到白宮后，布什再次在橢圓形辦公室向全國發表了講話。在

危機發生后的第二天，他又明確指示新聞官“至少每天一次將反恐進

展告訴美國公眾"，提醒民眾警惕新的襲擊，并控制不利于縮減危機

蔓延的信息和謠言。在紐約市，市長朱利安尼在媒體對事件剛反應過

來的時候，就出現在現場直播的屏幕上。他對全體市民說：“讓我們

回到正常的生活中，和平常一樣，外出購物，去教堂做禮拜，帶著孩

子到公園里玩耍。治愈我們精神創傷的辦法之一，就是向那些恐怖分

子展示我們有多么強大，他們的罪惡行徑不會使我們退縮。這個城市

的生活還要繼續。”布什和朱利安尼的講話，對于穩定遭受巨大沖擊

的民眾心理，恢復社會正常秩序和民眾正常生活，其作用難以估量。

在事件發生后的兒天中，布什以“反恐英雄”領導人的形象

在電視媒體上不斷出現，使美國民眾感覺到政府對危機正在進行積極

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的應對行動，同時他的情緒也感染著美國民眾，使民眾的心理從遭受

襲擊之后的恐懼、悲傷很快轉變為對恐怖分子的仇恨和團結抗敵的激

情。美國國內的媒體和輿論導向也與政府保持一致，整個國家掀起了

愛國浪潮。

◎美國政府的表現完美嗎？

回答是“不”。

盡管“9?11”事件的處理堪稱政府成功處理危機的典范，

但隨著事件的深入調查，人們發現，事件本來是有機會預防的，最起

碼危害可以更小一些。也就是說，美國政府在此次危機預防方面出現

了重大失誤。

?布什本人和有關部門對警報的忽視

2002年5月15日，事件發生近8個月后，美國哥倫比亞廣

播公司透露，布什在處理有關恐怖分子襲擊美國的情報方面曾出現重

大失誤，未采取任何事前預防措施，導致美國遭受重大損失。據美國

媒體的報道，聯邦調查局特工人員曾提請華盛頓總部注意數名在航空

學校學習的中東人，甚至明確指出有人可能在計劃劫持飛機撞擊紐約

世貿大廈。聯邦調查局隨后拘捕了嫌疑分子，但對恐怖分子可能劫持

飛機撞擊世貿大廈的情報并未予以重視。媒體還披露，布什在2001

年8月6日就接到中央情報局提供的一份題為《本?拉登決心攻擊美

國》的《總統每日簡報》，稱基地組織領導人本?拉登決心要把“攻

擊的矛頭延伸到美國境內“，并預言“基地”組織的成員將劫持美國

的民航飛機，但布什本人和有關部門對可能遭受恐怖襲擊的情報未予

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重視。此消息一出，布什一時陷入非常尷尬的境地，極力為自己的行

為辯解。從危機管理的角度來說，這是事后有關方面所總結出的教訓

之一，即"9-11"事件之前，美國政府的危機預警和風險評估的確

出現了漏洞。

?美國政府對風險確認有偏差

雖然情報部門對恐怖分子劫持飛機發出了警告，但只考慮到

傳統劫機方式，卻未考慮到恐怖分子會采取以被劫持的民航飛機作為

武器發動自殺性襲擊。同時，由于美國政府各情報機構之間，尤其是

中央情報局和聯邦調查局之間長期存在著各種矛盾，相互之間很少進

行情報交流，因此沒有對危機有全面認識。

伴隨著“9?H”事件的發生，已經暴露出美國政府危機管

理能力的脆弱性。最明顯的一點就是，它雖然有城市災害預警及應急

系統，但是并不完備，從城市大安全觀出發，城市上空防御能力的標

志不僅能防空，還應具備防空襲、防化學武器、防高技術戰爭的能力,

即不僅具有防自然災害的能力，也要具有防人為災害的能力，不如此

就不是高標準的防災保障體系。

美國世貿中心“雙子”大樓及其建筑群的毀滅，使號稱“世

界之窗”及“現代技術精華匯集”的紐約市標志性建筑永遠成為人們

記憶中的惡夢。一個災難性事件除了帶來一系列政治、文化、社會性

的啟示外，也讓世界各國深刻認識到，現代政府必須全面增強防災及

應付突變危機的能力。