騰訊公司績效管理制度

第一章總則

1.1目的和原則

1.1.1績效管理是以戰略為導向，以經營目標計劃為基礎，以關鍵業績指標（KPI）為核心，

通過持續改進，不斷提升組織強調績效的管理過程。

1.1.2績效管理過程是不斷循環的過程，包括四個環節：

依據企業目標和計劃以及上一考核期的經驗檢討，確定績效指標和標準；

依據對KPI的不斷統計進行績效監控；

依據考核期初確定的績效指標的達成狀況實施績效考評，在肯定成績的同時進行經營檢討，

分析考核期內存在的問題，從自身去尋找問題根源，確定改進方向，并將改進任務納入到下

一期的目標和計劃之中；

將考評結果與回報（獎懲）掛鉤。

1.1.3績效管理包括組織績效管理和員工績效管理，二者之間相互影響相互促進。

1.2績效管理體制

1.1.1管理組織與職責

執行委員會負責制定騰訊績效管理政策，審定績效管理制度和方案，并統一領導貫徹實施。

經營管理中心牽頭擬定或修訂騰訊績效管理制度、方案，并組織實施。經營管理中心會同財

金中心負責建立與維護績效監控體系，并分析、報告與反饋績效監控的結果。

專業騰訊經營管理委員會負責在政策及制度基礎上組織制定、審定本專業集團績效管理實施

辦法和實施細則并領導實施。經營管理部門負責擬定本專業集團績效管理實施辦法和實施細

則，并開展績效管理的事務性工作。

各專業騰訊的績效管理實施辦法和實施細則須上報集團管理中心，經領導批準后實施。

各成員企業可根據公司政策及制度以及公司的績效管理實施辦法和細則制訂內部實施方案，

經總經理審定后實施。

公司策委會負責公司及各專業戰略目標、成功關鍵因素（CSF）及年度經營方針、經營策略及

經營計劃審定。

督委會參與績效監控的各項活動，對績效管理過程中出現的重大問題獨立提出意見和建議。

各級管理者都是各自職責范圍內績效管理的責任人。

1.3適用范圍

本制度適用于騰訊公司各級組織和所有員工。

績效管理環境

2.1戰略規劃與CSF

2.1.1戰略規劃是績效管理的基點和根本依據。通過戰略規劃，確定集團總體、專業集團和

成員企業實現戰略目標的成功關鍵因素（指最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素，簡寫

為CSF）,形成三個層次的CSF體系并明確策略重點。

2.2經營目標與計劃

經營目標與計劃是實施績效管理的基礎和直接依據。經營目標與計劃的準確性直接影響績效

標準的先進可行性和績效考評的客觀公平性。

績效指標的確定

3.1績效指標定義

3.1.1績效指標是績效目標的載體，是績效監控、績效考評、經營檢討、績效改進的主要內

容。

3.1.2騰訊各級公司和部門的績效指標包括關鍵績效指標（以下簡稱KPI）和管理要項；員

工的績效指標包括關鍵績效指標和行為指標。KPI又分為常規KPI和改進KPI。

3.1.3關鍵績效指標（KPI）

關鍵績效指標是反映成功關鍵因素或策略重點的狀態或達成結果的指標。

常規KPI來自于對XX總體戰略目標的分解，是反映達成企業戰略目標的策略重點的階段性關

鍵業績指標。

改進KPI是針對改善企業經營業績的重點或關鍵點而確定的指標，是考核周期內必須改進

的，是對常規KPI指標的補充。

3.1.4管理要項

管理要項是針對目前無法用KPI指標表示或者相對比較綜合很難用單一的KPI指標表示但又

必須完成的關鍵管理職能和活動設置的指標，是對關鍵績效指標的補充。

3.1.5行為指標

行為指標由與員工的KPI密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成。

3.2績效指標確定原則

3.2.1確定目標責任書時，不得出現重復列項。在同一級組織中，同類指標之間存在直接因

果關系時，只取上一層的指標。

3.2.4績效指標的內容、衡量方法和評價方法必須客觀明確。

3.3績效指標確定的一般程序

3.3.1企業常規KPI的確定

綜合考慮公司總體戰略目標，通過經營分析，自上而下，逐層分解，各成員企業的策略重點

并選取相應的常規KPI。

企業的常規KPI指標由上一級績效管理部門提出，經雙方溝通確定。

企業常規KPI指標為3—7個。

3.3.2企業改進KPI的確定

企業經營班子在上級績效管理部門的指導下進行經營檢討，找出自身經營管理中的主要問題

和“短板”，提出對應的改進措施。上級績效管理部門在經驗檢討的基礎上，與企業確定下

一考核期的改進計劃，并提出相對應的KPI作為改進KPI,經雙方溝通之后確定。

改進KPI指標一般不超過5個。

3.3.3部門KPI的確定

部門的KPI指標由企業經營班子根據企業目標和計劃，結合部門職責和部門經營檢討結果，

經雙方溝通之后確定。

部門主管在企業經營班子的指導下進行經營檢討，找出自身經營管理中的主要問題和“短

板”，提出對應的改進措施。企業經營班子在部門經營檢討的基礎上，與部門確定下一考核

期的改進計劃，并提出相對應的KPI作為改進KPI,經雙方溝通之后確定。

部門KPI指標一般不超過5個。

3.3.4KPI指標值設置

關鍵績效指標設目標值和挑戰值。目標值是在現有的環境條件下，企業和部門依據戰略目標

分解確定的績效目標；而挑戰值是指通過捕捉新的市場機會、充分挖掘內部潛力和經營創

新，力爭達到的績效結果或表現。

常規KPI的目標值經雙方充分溝通確定后，由上一級績效管理部門直接下達，常規KPI中收

入和利潤的挑戰值由各級企業和部門自行確定，上一級績效管理部門追加的指標值也作為挑

戰值。

挑戰值的有效截止期為第二季度末。

3.3.4管理要項的確定

企業的管理要項確定方法同企業KPI的確定。

部門的管理要項確定方法同部門KPI的確定。

管理要項應該具體描述達成的時間、狀況并且制定詳細的評分項目和標準。

企業管理要項一般不要超過5個，部門管理要項一般不要超過7個。

3.3.5員工績效指標的確定

企業一把手及部門一把手的績效指標與其負責的企業或部門的績效指標一致。

績效考評

5.1組織的績效考評

5.1.1考評分類

組織的經營績效考評分為企業考評和部門考評兩類。

5.1.2考評組織

集團公司總裁領導集團的組織考評工作。經營管理中心是騰訊組織考評的歸口管理部門，負

責四大中心、專業騰訊的考評實施和考評結果的匯總、應用。

總經理領導本公司組織考評工作。經營管理部是專業集團組織考評的歸口管理部門，負責組

織實施對各部門、各成員企業的考評和考評結果的匯總、應用。

各成員企業總經理領導本企業的內部考評工作，由行政辦公部門或者計劃統計部門中的一個

部門負責企業部門考評的實施和考評結果的匯總。

5.1.3考評內容、標準及考評依據

各級企業和部門考評的內容以年初簽訂的目標責任書為準。

績效監控體系定期生成的數據和監控結果報告是考評的依據。

管理要項以上級績效管理部門或者直接主管制定的評價標準為考評依據。

5.1.4考評周期和考評方式

各級企業和部門均進行年度綜合述職考評。

實行季度自我考評，公司主管部門對其進行季度考評監控。

成員企業實行月度自我考評，主管部門對其進行月度考評監控、季度考評。

公司和成員企業內各部門實行月度考評。月度考評采取自評和兩級主管評價結合的方式。

月度、季度考評在每月度/季度財務、統計數據上報后的一周內完成，年度考評在年度財務、

統計數據形成后的二周內完成。

5.1.5述職評價小組

公司總部和各部門成立述職評價小組

述職評價小組的成員分為正式成員和列席人員，正式成員有評價打分權，列席人員只有評議

質詢權。若小組成員是被考評單位的成員時，應回避。

5.1.6述職考評程序

每年年末，被考評單位需在經營分析和經營檢討的基礎上，提出下一年度本企業、本系統、

本部門的策略重點、策略執行方式、KPI指標（關鍵業績指標）、管理要項指標、指標值（或

指標達成狀況描述）和指標權重。

被考評單位同上級績效管理部門溝通，就以上內容進行討論、評議和審定。達成共識后，由

被考評單位將確認的內容分別填入《XXXX目標貢任書》和對應的《管理者述職考評表》中。

考評期末，被考評單位將績效目標完成情況記入《目標責任書》和相應的《管理者述職考評

表》中。

考評期末，考評者（述職評價小組或成員企業總經理）聽取被考評單位及個人的述職，并根

據目標達成情況和述職評議情況對被考評單位做出評價、確定等級。

考評期內，因發生不可抗力致使計劃難以完成時，可以申請對原訂的績效目標進行階段性調

整。

5.1.8考評得分和等級確定

各級組織的考評得分是《目標責任書》各項指標考核評分的加權之和。

指標項目的評分依據《目標責任書》中制定的具體評分細則及相關制度規定進行。

組織排序。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區間確定等級，等級確定方法，如下表所

示：

等級ABCD

分數區間110分以上95—11080—9580分以下

同一級部門根據其綜合得分在同一級組中進行排序，并按照強制比例劃分考評等級。

上級組織考評結果對下級組織的影響。專業集團的考評等級決定專業集團下屬部門的考評等

級比例分布；成員企業的考評等級決定成員企業下屬部門的考評等級比例分布。強制比例關

系每年由集團經營管理中心提出方案，報集團執委會審議決定。

部門績效考評結果與部門員工的考評等級試行掛鉤關系如下：

考評結果ABCD

公司考評會

A25%30%30%15%

B20%25%35恭20%

C15%20%40%25%

D10%15%40%35%

5.2員工績效考評

5.2.1員工分類

依據考評特征的不同，把公司員工劃分為管理類、專業技術類（業務類）、操作類三大類，分

別采取不同的考評方式：

類型適用范圍考評方式考評責任者考評周期

KPI、管理要項、行年度

上級述職評價小組

公司和部門任為能力改進與工作創（企業領導）

管理類成員企業總經理

職者新。季度/年度

（成員企業部門）

述職評價和兩級考評（部門負責人）

專業類、技術KPI和行為指標考

專業技

類、營銷類職評，直接主管月度

術類

位任職者兩級考評

技工、操作工

工作任務完成和行為

（包括班組長、

作業類指標考評，直接主管月度

生產技工、操

兩級考評

作工、輔助工）

5.2.2管理人員的考評

一把手績效關聯制。各級企業總經理和部門負責人（包括實際承擔企業或部門經營管理職貢

的非一把手任職者）承擔所負責企業或部門的績效責任；其所負責企業或部門的績效考評結

果，占其個人考評結果的80$;個人的創新和行為改進占其考評結果的20%。

企業一把手每年中期述職著重考察企業一把手的個人能力、素質，年終考評分值由該企業1

月至11月的績效完成情況進行評價，季度考評成績僅作參考。部門一把手的年終述職占60席

的權重，月度或季度考評占40%的權重。企業或部門中若存在非一把手的管理者，他們亦向

相應級別述職小組進行述職，年終考評與日常考評的權重確定參照與其職位相近的一把手。

各種兼職管理人員的績效考評得分，由其所兼任的單位對其進行的考評結果加權匯總得出。

如是一把手則由其負責的各單位考評分加權匯總得出。

管理類員工考評周期與其所負責的組織考評周期相同。

5.2.3非管理類員工的考評方式和考評責任者

非管理類員工原則上實行兩級考評。

員工的直接主管為一級考評者，對考評結果的公正、客觀性負責；直接主管的上一級主管為

二級考評者，對考評結果負有監督、指導責任，保證一級考評者之間考評結果的一致性。

二級考評者對考評結果有異議，可責成一次考評者重新考評，或者進行修改；若修改，應向

一級考評者反饋。

非管理類員工進行月度考評，考評時間為下月第一天。年終考評得分為月度考核成績的均

值。

5.2.4考評過程和溝通

1.員工每月月底必須回顧與總結本月工作計劃完成情況，認真填寫《員工月記表》，上交直接

主管。

2.一次考評者根據被考評者績效指標的完成情況，對被考評者績效結果進行衡量與評價，在

《員工績效考評表》中填寫評語與建議，并對員工的績效打分。

4.雙方經充分溝通達成對考評成績、問題與改進方法等的共識。在此基礎上，確認下期績效

目標。

5.最后，由被考評者和考評者共同確認考評結果。被考評者如對考評結果有異議、經溝通未

取得共識時，可按本制度規定提出考評申訴。

5.2.5考評得分與考評等級評定

無論年度或月度考核，一級考核者只評分但先不評級，考評等級待排序后按強制比例要求確

定。

員工的月度考評得分是其各項指標得分的加權之和。

3.考評等級比例的控制：

員工的月度考評遵循下列比例強制分布：

考評結果ABCDE

部門考評

A25%30%30%15%—

B20%25%35%15%5%

C15%20%40%20%5%

D10%15%40525%10%

備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內起評人數為10人，若低于10

人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。

4.考評等級確定。員工的月度考評首先將所屬人員考評得分按從高到低的順序排列，然后依

據上述規定的員工等級分配匕例劃分，確定每個人的考評等級。

5.2.6年度考評

部門績效考評結果與部門員工的考評等級比例掛鉤，具體掛鉤關系由集團執委會每年根據各

專業集團的不同情況設定。

公司經營管理中心會同人力資本中心在年度述職評價結束后2個工作日內，匯總統計考評結

果并提交集團執行委員會，執行委員會召開會我確定各企業業績與總部各部門業績的掛鉤比

例。

部門績效考評結果與部門員工的考評等級試行掛鉤關系如下:

考評結果ABCDE

部門考評或

A25%30%30%15%—

B20%25%35%15%5%

C15%20%40*20%5%

D10%15%40*25%10%

備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內起評人數為10人，若低于10

人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。

4.員工年度考評等級評定依據部門的年度業績考評結果確定該部門所屬員工的等級分配比

例。先將部門人員年度得分按從高到低的順序排列，再按等級比例分割，確定每個人的考評

等級。

5.各系統、各部門在每年1月25日前完成上一年度內部員工的年度考評等級計算評定工

作，并于25日前匯總上報集團人力資本中心。

5.3考評結果的應用

5.3.1企業的經營結果與薪酬總額掛鉤，具體辦法由薪酬的相關制度規定。

5.3.2員工當期考評結果直接與員工個人當期的浮動工資掛鉤。年終考評結果將影響員工的

年終獎及下年度的薪酬水平，具體辦法由薪酬的相關制度規定。

5.3.3年終考評結果也是被考評者職務晉升、培訓和調配的依據之一。

5.3.4連續兩年的績效考評積分應用于任職資格調整，具體辦法由任職資格制度規定。

績效考評結果存檔與申訴

6.1考評結果存檔

6.1.1企業經營領導層和中心負責人的述職考評結果和相關材料于每年1月25日前由公司人

力資本中心匯總建檔，永久保存。

6.1.2公司和成員企業各部門主任的月度考評結果，于考評下一月10日前由其人力資源部門

匯總至考評者的直接上級處審核后存檔；年度述職考評結果于下一年的1月25日前由公司人

力資源部匯總建檔；保存期兩年。

6.1.3一般員工的考評結果由所屬企業人力資源部門匯總保存，保存期限為一年。

6.1.4存檔期屆滿時，由各保存單位負責銷毀。

6.1.5如需查閱其他部門人員的考評檔案，須向主管檔案的人力資源部門提出書面申請，同

意后方能查閱。

6.2考評申訴

6.2.1考評單位向被考評單位反饋考評結果。如果被考評單位不同意考評結果，應先行溝

通，也可按本制度中有關規定逐級申述。

6.2.2被考評者如對考評結果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權向二

次考評者申述；如果被考評者對二次考評者的考評結果仍有異議，可以向人力資源部門提出

申訴。

6.2.3人力資源部門接到被考評者的申訴后，通過調查和協調，在十日內，向申訴者答復處

理結果。

6.2.4員工如對處理結果仍不滿意，可按集團投訴管理制度的有關規定，向集團督察機構進

行投訴。督察機構應及時進行調查，并按投訴管理制度有關規定處理。

7、附則

7.1解釋權

本制度的解釋說明權屬騰訊公司經營管理中心和人力資本中心。

7.2實施細則

公司可在不違背本制度的前提下制定相關實施細則，報集團經營管理中心和人本中心備案。

7.3修改、廢除權

本制度的最終決定、修改和廢除權屬騰訊公司執行委員會。

7.4實施時間

本制度的實施時間為年月日。

附件：（以下表格均為電子版）

附件1《騰訊公司企業目標責任書》

附件2《騰訊公司部門目標責任書》

附件3《企業目標責任書調整表》

附件4《企業目標責任考核表》

附件5《騰訊公司企業季度考評表》

附件6《騰訊公司部門月度考評表》

附件7《2003年度騰訊公司財務部門月度考核表》

附件8《騰訊公司管理者述職表》

附件9《騰訊公司普通管理者月度績效考評表》

附件10《騰訊公司非管理類員工月度績效考評表》

附件1企業目標責任書

運營班子成

單位第一責任人考評期年度

KPI指標(％)

序號常規KPI指標(%)指標類別指標說明目標值挑戰值權重

改進KPI指標(%)指標類別指標說明目標值挑戰值權重

序號

管理要項(%)

序號管理要項衡量方法衡量標準權重

有

關

說

明

上級企業負貴人：被考核企業負力人：

時間：時間：

附件2部門目標責任書

單住部門部門責任人考評期隼度

KPI指標(％)

序號常規KPI指標(%)指標類別指標說明目標值挑戰值蚊重

改進KPI指標(%)指標類別指標說明0標值挑戰值權至

序號

管理要項(%)

序號管理要項衡量方法衡量標準權支

有

關

說

明

企業總經理：部門負責人：

時間：時間：

附件3企業目標責任書調整表

申請變更單住第一負責人中請變更時

W

申請變更內容

變更理由

上級企業總經理：

時間：

上級企業?意見

申請企業總經理:

時間：

附件4企業年度考核表

坯營班子成

單位第一責任人考評期年度

員

KPI指標（％）

目標值達成情況達成情況評價

實際完成比述取評

序號常規KPI楮標（%）目標值挑戰值權重實際完成日評得

率價小組得分

值分

（%）

目標值達成恬況達成情況評價

實際完成比述職評

序號改進KPI指標（%）目標值挑戰值權重實際完成日評得

率價小組得分

值分

（%）意見

管理要項（%）

序號管理要項衡量標準權重自評得分述職評價小組態見得分

考評得分合計箸級述職評價負責人：祓考評企業負或?人：

KPI完成：分A:優秀B:良好C、合格

管理要項：分D:需要改進E、不合格

加減分項：分

附件5企業季度考核表

單住第一責任人考評期第一4度

KPI指標（%）

本季達成情況達成情況評價

本季累計目

實除實際完經營管

序號黨規KPI指標（%）指標類別指標說明度目標達成權重自評

完成成比率理部門得分

標值比率得分

使（%）意見

達成情況達成情況評價

本季累計目

實除實際完經營管

序號改進KPI指標（%）指標類別指標說明度目標達成權重自評

完成成比率理部門得分

標值比率得分

（%）意見

管理要項（%）

經營管理

序號管理要項衡量方法衡量標準權重自評得分得分

部門意見

考評得分合計等級考評負責人：被考評企業負責人：

KPI完成：分A:優秀B：良好C、合格

管理改進：分D:需要改進E、不合格

加減分項：分

附件6部門月度考核表

單住部門部門責任人考評期第____月份

KPI指標(%)

本月達成情況達成情況評價

本月累計目

常規KPI指標實際實際完所屬企業

序號指標類別指標說明目標標達成權重自評

(%)完成成比率總經理意得分

值比率得分

值(%)見

本月達成情況達成情況評價

本月累計目

改進KPI指標實際實際完所屬企業

序號指標類別指標說明目標標達成權重日評

(%)完成成比率總經理意得分

值比率得分

值(%)見

管理要項（%）

所屬企業

自評得

序號管理要項衡量方法衡量標準權重總經理意得分

分

見

考評得分合計等級企業總經理：部門負賁人：

KPI完成：分A：優秀B：良好C、合格

管理改進：分D:需要改進E、不合格

加減分項：分

附件7財務部門月度考核表

單住部門部門責任人考評期____月份

KPI指標(%)

累計本月達成情況達成情況評價

本月

常規KPI指標目標實際實際完所屬企業

序號指標類別指標說明目標權重自評上級財務

(%)達成完成成比率總經理意得分

值得分主管意見

比率值(%)丸

累計達成情況達成情況評價

本季

目標實際實際完所屬企業

序號改進KPI指標指標類別指標說明度目權變自評上級財務

達成完成成比率總經理龍得分

標值得分主管意見

比率值(%)見

管理獎項（%）

所屬企業

上級財務

序號管理要項衡量方法衡量標準權支自評得分總經理意得分

主管意見

見

考評得分合計等級企業總經理：上級財務主管：部門負責人：

KPI完成：分A:優秀B:良好

管理改迸：分C、合格

加減分項：分D:需要改進E、不

合格

附件8管理者述職表(績效部分)

考評層

姓名單位職務考評期年度

次

KPI指標(％)

達成情況自評達成情況評價

常規KPI指標挑戰祓考

序號指標類別能標說明目標值權重述職評價

(%)值評者得分得分

小組評價

自述

達成情況自評達成情況評價

改進KPI指標挑戰被考

序號指標類別報標說明目標值權重被考評者

(%)值評者得分得分

自述

自述

管理要項（%）

序號管理要項桁量方法衡量標準權重述職評價小組評價得分

有

關

說

明

管理者述職表（個人潛能、索質和能力改進部分）表三

姓名部門取分考評層次考評期隼度

能力改進與工作創新（20%）

項目權重自我總