Chapter7責任會計4/15/20251教學目的：通過對本章的學習，應掌握分權管理與責任會計的關系，責任會計的內容、根本原那么，責任中心的劃分及業績評價，內部結算價格的類型及優缺點，責任預算的編制以及業績考核。教學內容：一：責任會計概述二：責任中心及其劃分三：內部轉移價格四：責任預算的編制與業績評價4/15/20252第一節責任會計概述責任會計的涵義責任會計的產生責任會計的內容責任會計的根本原那么4/15/20253一、責任會計的涵義責任會計一詞源于西方，責任會計是指以企業內部的各個責任中心為

、以責任中心

的資金運動為對象、對責任中心進行控制和考核的一種會計制度。責任會計是會計核算和會計管理向企業內部縱深開展而出現的一種效勞于企業內部的會計制度。4/15/20254二、責任會計的產生實施的主要原因包括：1.信息的專門化2.反響的及時化3.下級管理人員的積極性4/15/20255責任會計制度的建立

三、責任會計的根本內容4/15/202562.確定業績評價的方法。主要包括以下五個方面：(1)確定衡量責任中心目標的一般尺度，可以是和利潤額等；(2)確定目標尺度的；(3)規定業績尺度的，如本錢分攤、內部結算價格等；(4)選擇預算或標準的形式，如固定預算或彈性預算；(5)確定報告的時間、內容和形式。4/15/20257

3.根據經濟責任完成情況制定相應的

。4/15/20258

實施責任會計同樣需要經過三個環節：1.編制

.2.核算預算的

.3.分析、評價和報告業績.

責任會計制度的實施4/15/20259四、責任會計的根本原那么原那么原那么原那么原那么原那么原那么4/15/202510第二節責任中心及其劃分4/15/202511一、責任中心的涵義責任中心是指根據其管理權限承擔一定的經濟責任，并能反映其經濟責任履行情況的企業內部單位。為了有效地進行企業內部控制，有必要將整個企業逐級劃分為許多個責任領域，即責任中心。4/15/2025124/15/202513二、本錢中心本錢中心的涵義責任本錢本錢中心的分類4/15/2025141、本錢中心的涵義本錢中心是指只發生而不取得收入的責任中心。任何只發生本錢的責任領域都可以確定為本錢中心。對這類責任中心只是考核本錢，而不能考核其他內容。4/15/2025152、責任本錢本錢中心所發生的各項本錢，對本錢中心來說，有些是可以控制的，即可控本錢；有些那么是無法控制的，即不可控本錢。本錢中心只對其可控本錢負責。一般來講，可控本錢應同時符合以下三個條件：4/15/202516(1)責任中心能夠通過一定的方式將要發生的本錢；(2)責任中心能夠對本錢進行；(3)責任中心能夠通過自己的行為對本錢加以。但凡不能同時符合上述三個條件的本錢通常為不可控本錢，一般不在本錢中心的責任范圍之內。4/15/202517本錢的可控與不可控是相對而言的，這與責任中心所處的上下、管理的大小以及控制的大小有直接關系。4/15/2025183、本錢中心的分類本錢中心是應用最為廣泛的責任中心，通常可以按以下標準分類。1.按管理劃分。企業內部的各個單位分別負責著不同的業務，因而擁有著各自的管理范圍.本錢中心據此可以分為以下幾種：生產車間或分廠、倉庫、管理部門。4/15/2025192.按管理劃分。如果說按管理范圍劃分本錢中心是橫向的，那么按管理層次劃分那么是在橫向劃分的根底上，對本錢中心進行縱向的劃分。(1)車間－(工段)班組－個人三級本錢中心。(2)倉庫－保管人員兩級本錢中心。(3)管理部門－管理人員兩級本錢中心。4/15/202520三、利潤中心利潤中心的涵義利潤中心的類型利潤中心的本錢計算利潤中心的考核指標4/15/2025211、利潤中心的涵義利潤中心是指對的責任中心。由于利潤是收入扣除本錢費用之差，因而，利潤中心既要對本錢負責，還要對收入負責。4/15/2025222、利潤中心的類型按照收入來源的性質不同，利潤中心可分為

利潤中心與

利潤中心兩類。

以對外銷售產品而取得實際收入為特征的自然利潤中心；以產品在企業內部流轉而取得內部銷售收入為特征的人為利潤中心。4/15/2025233、利潤中心的本錢計算對利潤中心的本錢計算，通常有兩種方式可供選擇：◎利潤中心只計算可控本錢，不分擔不可控本錢，即不分攤共同本錢。◎利潤中心不僅計算可控本錢，也計算不可控本錢。4/15/2025244、利潤中心的考核指標當利潤中心不計算共同本錢或不可控本錢時計算該利潤中心的邊際奉獻總額。當利潤中心計算共同本錢或不可控本錢時，計算該利潤中心的邊際奉獻總額、負責人可控利潤總額、可控利潤總額、公司利潤總額。4/15/202525例1利潤中心考核指標的計算：某企業的第二車間是一個人為利潤中心。本期實現內部銷售收入500000元，變動本錢為300000元，該中心負責人可控固定本錢為40000元，中心負責人不可控，但應由該中心負擔的固定本錢為60000元。要求：計算該利潤中心的實際考核指標，并評價該利潤中心的利潤完成情況。4/15/202526解依題意利潤中心邊際奉獻總額＝＝〔元〕利潤中心負責人可控利潤總額＝＝〔元〕利潤中心可控利潤總額＝＝〔元〕評價：該利潤中心各項考核指標的實際完成情況，為對其完成情況進行評價，需要將各指標與責任預算進行比照和分析，并找出產生差異的原因。4/15/2025274/15/2025284/15/2025294/15/2025304/15/2025314/15/2025324/15/2025334/15/202534評價：4/15/2025354/15/202536第三節內部轉移價格

內部轉移價格的內涵內部轉移價格的用途制定內部轉移價格的原那么內部轉移價格的類型內部轉移價格的應用4/15/202537一、內部轉移價格的內涵

內部轉移價格簡稱內部價格，是指企業內部各責任中心之間轉移

或相互提供

而發生內部結算和進行內部責任結轉所使用的

。

4/15/202538二、內部轉移價格的用途內部轉移價格主要應用于和內部。是指在發生內部交易業務的前提下，由接受產品或勞務效勞的責任中心向提供產品或勞務效勞的責任中心支付報酬而引起的一種結算行為。是指在生產經營過程中，對于因不同原因造成的各種經濟損失，由承擔損失的責任中心對實際發生或發現損失的責任中心進行損失賠償的賬務處理過程。4/15/202539三、制定內部轉移價格的原那么原那么原那么原那么4/15/202540四、內部轉移價格的類型

價格

價格

價格

價格4/15/202541案例分析：某企業有甲、乙兩個生產部門，均為利潤中心。甲部門生產的A部件既可以直接在市場上出售，也可以作為乙部門生產B產品的一種配件；乙部門生產的B產品作為最終產品向外部市場銷售。A部件與B產品的投入產出比為1：1。甲、乙兩個生產部門的有關單價和局部本錢資料如表2所示。五、內部轉移價格的應用4/15/202542表2相關收入、本錢及利潤資料4/15/202543要求：就以下不相關的情況進行如果確定內部轉移價格的分析。情況一：甲部門生產的A部件最大產量為1

000件，全部可以在外部市場上找到銷路，且該部門沒有剩余的生產能力。乙部門要求按甲部門的單位變動本錢作為內部轉移價格，即：甲部門按160元的單價將所生產的全部1000件產品銷售給乙部門，否那么，乙部門將不予購置。4/15/202544

情況二：甲部門生產的A部件最大產量為1000件，全部可以在外部市場上找到銷路，且該部門沒有剩余的生產能力。甲部門要求按A部件的外銷單價作為內部轉移價格，即：乙部門必須按200元的單價從甲部門購置1000件A部件；否那么，甲部門將不予對內銷售。情況三：甲部門生產的A部件最大產量超過2000件。尚有剩余的生產能力可以為乙部門額外生產1

000件A部件，但外部市場已經無法容納這些產品。甲部門要求按A部件的外銷單價作為內部轉移價格，即：乙部門必須按200元的單價從甲部門購置追加生產的1000件A部件；否那么，甲部門將不予對內銷售。4/15/202545

情況四：甲部門生產的A部件最大產量超過2000件，尚有剩余的生產能力可以為乙部門額外生產1000件A部件，但外部市場已經無法容納這些產品。乙部門要求按甲部門的單位變動本錢作為內部轉移價格，即：甲部門按160元的單價將追加生產的1000件產品銷售給乙部門；否那么，乙部門將不予購置。情況五：甲部門按外銷單價200元與單位銷售費用〔假定為20元〕之差180元作為內部轉移價格，乙部門按單位變動本錢160元作為內部轉移價格。情況六：為了鼓勵甲部門充分利用閑置的生產能力和乙部門積極從企業內部“采購〞，經甲乙雙方協商，決定采取雙方都能夠接受的170元作為內部轉移價格。4/15/202546解：在第一種情況下，可從甲部門的角度編制比較奉獻邊際表，如表3所示：表3比較奉獻邊際表單位：元4/15/202547

從表3可以看出，如果甲乙雙方按A部件的單位變動本錢作為內部轉移價格成交，甲部門將會因此而減少奉獻邊際40000元(＝0-40000)；假設甲部門從自身的利益出發，就不會將全部A部件賣給乙部門，而會優先考慮將其以200元的單價對外銷售。從整個企業的角度看，如果按A部件的單位變動本錢作為內部轉移價格，一共可獲得24

000元奉獻邊際〔＝0+24

000〕，比乙部門不生產B產品而直接由甲部門對外銷售A部件減少奉獻邊際16000元〔＝40

000-24000〕。總之，在第一種情況下，無論從甲部門的角度還是整個企業的角度，都不應當按照A部件的單位變動本錢作為內部轉移價格，而應考慮按其外銷單價作為內部轉移價格。4/15/202548在第二種情況下，可從乙部門的角度編制比較

奉獻邊際表，如表4所示：表4比較奉獻邊際表價值單位：元

4/15/202549

從表4可以看出，如果甲乙雙方按A部件的外銷單價作為內部轉移價格成交，乙部門將會因此而減少奉獻邊際16

000元〔＝-16

000-0〕；假設乙部門從自身的利益出發，那么不愿意從甲部門購置A部件，而是轉向市場尋求較低價格的產品，或是轉產其他產品。但這并不會阻礙甲部門按市場價格出售全部1000件A部件。在第二種情況下，如果甲乙雙方按A部件的外銷單價成交，企業雖然可獲得24

000元的奉獻邊際〔＝40000-16

000〕，但還是不如甲部門直接按市場價格出售全部1000件A部件獲得的40

000元〔＝40

000+0〕奉獻邊際多。4/15/202550

綜合前兩種情況的分析，可以得出以下結論：在供給部門生產能力可以充分利用，市場銷路不受限制的情況下，如果以市場價格為根底進行內部產品的轉移，并不會對該部門的奉獻邊際產生影響，但會對需求部門的本錢和奉獻邊際產生影響。因為不管需求部門是否愿意購置，供給部門生產的半成品都可以實現對外銷售，所以不應當以半成品的單位變動本錢作為內部轉移價格，而應以其外銷的市場價格作為轉移價格。4/15/202551在第三種情況下，可從甲部門的角度編制比較

奉獻邊際表，如表5所示：表5比較奉獻邊際表單位：元4/15/202552

從表5可以看出，如果甲乙雙方按A部件的外銷單價作為內部轉移價格成交，乙部門只會得到負值的奉獻邊際〔-16

000元〕，得不償失。假設乙部門從自身的利益出發，就會拒絕從甲部門購置追加生產的1000件A部件，而是轉向市場尋求較低價格的產品，或是轉產其他產品。從整個企業的角度看，如果雙方按200元的價格成交，就可以得到總共24

000元〔40000-16

000〕的奉獻邊際，還是有利可圖的。如果甲部門堅持按200元的價格結算，導致乙部門拒絕從甲部門采購，無法成交，就會造成甲部門的剩余生產能力的閑置或已生產出來的A部件積壓，無法實現40

000元的奉獻邊際。4/15/202553在第四種情況下，可從乙部門的角度編制比

較奉獻邊際表，如表6所示：表6比較奉獻邊際表單位：元4/15/202554

從表6可以看出，如果甲乙雙方按A部件的單位變動本錢作為內部轉移價格成交，甲部門只會得到零值的奉獻邊際。假設甲部門從自身的利益出發，就會拒絕向乙部門出售追加生產的1000件A部件，導致甲部門的生產能力閑置。從整個企業的角度看，如果按A部件的單位變動本錢成交，還是有利可圖的。因為這樣雖然甲部門只會得到零值的奉獻邊際，但乙部門卻會因此而得到24

000元的奉獻邊際，使整個企業多得到24

000元的奉獻邊際。4/15/202555

綜合第三四種情況的分析，可以得出以下結論：在供給部門的生產能力有剩余，追加生產的半成品的市場銷路有一定限制的情況下，設法實現“銷售〞就成為當務之急。為刺激需求部門“購置〞的欲望，就不應當以半成品的市場價格作為內部轉移價格，而應以其單位變動本錢作為轉移價格。4/15/202556在第五種情況下，企業采用了雙重結算價格，

據此編制的奉獻邊際表如表7所示：表7奉獻邊際表單位：元

4/15/202557在第六種情況下，企業采用了協商價格，據此編制的奉獻邊際表如表8所示：表8奉獻邊際表單位：元4/15/202558

通過上例的計算分析可以看出，內部轉移價格的制定過程，實際上是企業內部各責任中心的利益分配的過程。為充分調動各責任中心的積極性，保證企業整體利益的最大化，各企業應具體問題具體分析，根據不同情況選擇適當的內部轉移價格。4/15/202559第四節責任預算的編制與業績評價

責任預算及其編制責任報告及其編制業績考核4/15/202560一、責任預算及其編制4/15/202561例4責任預算編制案例圖MC公司組織結構示意圖A公司B公司銷售部(經理)制造部(經理)行政部(經理)總公司〔經理〕銷售部(經理)制造部(經理)行政部(經理)4/15/202562

假設該公司采取分權組織結構形式，各本錢中心發生的本錢費用均為可控本錢。

MC公司編制的總公司和A公司20×4年度責任預算〔簡略形式〕如表9、表10、表11、表12和表13所示。4/15/202563表9MC公司20×4年度責任預算單位：萬元

4/15/202564表10A公司20×4年度責任預算單位：萬元4/15/202565表11A公司銷售部20×4年度責任預算單位：萬元4/15/202566表12A公司制造部20×4年度責任預算單位：萬元4/15/202567表13A公司行政部及銷售部20×4年度責任預算〔費用〕