中小學校長在學校行政班子會上講話：先“修煉”自身，再賦能教師各位行政班子的同事們：大家好！今天我們聚在一起，深入探討中層管理者在學校管理工作中的關鍵作用與職責。在學校的組織架構中，我們很多人已經身處中層管理崗位，無論是年級組長、學科教研組長，還是各職能部門的負責人，一旦走上這個崗位，工作內容和性質便發生了本質性的變化。今天，我們就來一同思考，作為學校的中層管理者，到底該管理什么。從宏觀角度來看，管理的內容可分為人和事。但事因人為，所以歸根結底，管理就是管理人。在學校環境里，中層管理者對上承擔著執行學校決策的角色，對下則是領導角色，需要帶領教師團隊，落實各項教育教學目標，這其中都離不開管理工作。要做好管理，我認為需要牢牢把握兩個關鍵要素：一是先管理好自己，二是有效管理教師團隊。首先，談談自我管理。這是中層管理者開展工作的基石。一、自我崗位職責的分析我們要清晰地剖析自己的崗位職責、學校對我們職位的期望與定位、職位所擁有的發展空間以及可支配的資源。只有梳理清楚這些，我們在工作中才能有的放矢。以學科教研組長為例，學校期望其在學科教學質量提升（組織教學研討活動、推進教學方法改革、開展教學質量監測與分析等）、教師專業成長引領（指導青年教師備課、聽課、評課，組織教師參加培訓與學習交流活動等）、課程建設與實施（參與校本課程開發、落實國家課程標準等）等方面發揮重要作用。我們要明確各項工作的現狀與現有資源配置，進而將任務細化分解，制定出切實可行的工作計劃。否則，工作方向不明確，就容易顧此失彼，遺漏重點工作。二、自我能力優劣勢分析認識自己是提升自我管理能力的關鍵。我們要經常分析總結自身的優勢與擅長領域，從而摸索出適合自己的管理方式與行為風格。每個人的性格特點、做事方式都有所不同，形成的管理風格也各異。比如，有的同事做事果斷、雷厲風行，這類中層管理者就需要制定詳細的計劃來約束自己，避免工作推進過快而出現脫節；有的同事思維縝密、處事謹慎，就需要更多地向教學一線、學生管理前沿推進，增強工作的張力，提升自身的魄力與實踐能力。同為中層管理者，有的擅長傾聽，有的善于表達。善于傾聽的，在管理教師時可多采用書面匯報的方式，以免因自己思考不周全給教師造成誤判；善于表達的，則可多采用口頭匯報，及時反饋自己的思路與想法。我們要根據自身的性格與喜好，選擇合適的管理方式。如果不確定自己的優勢，不妨向周圍熟悉的同事尋求反饋并加以分析，大家共同提及的特點往往就是我們的優勢與劣勢所在。我們要善于發揮長處，改善和彌補短板，做到人盡其才。三、自我時間管理分析對于我們每一位管理者而言，時間都是有限的。除了日常的例行工作，每天還會面臨各種臨時性工作（學校會議、上級檢查、家長溝通、突發校園事務等）。如果沒有良好的時間管理與規劃，很容易陷入疲于應付的狀態，導致工作混亂、效率低下。在這里，我建議大家將工作計劃表與工作分類法相結合。有了新的臨時工作，及時添加到工作計劃表中，并按照工作分類法的不同等級進行優化處理。每天晚上休息前，只要當天工作計劃中的事務都已完成，且對下一步工作計劃進行了適當微調并添加到計劃表中，就可以安心休息。長期堅持這樣的做法，能讓各項工作按照既定節奏穩步推進，不會因臨時事務而受到太大影響，我們處理工作時也會更加游刃有余。接下來，談談管理教師，這是中層管理者工作成效的關鍵體現。（一）職位職責管理我們要精心制定職位職責書，讓每一位教師清楚知曉自己的工作職責，這樣就能避免在關鍵時候出現問題相互推諉，將一些消極怠工的想法扼殺在萌芽狀態。同時，教師明確工作范圍后，若得到其他同事的幫助，更容易心懷感恩，有利于營造團結協作的內部氛圍。清晰的職位職責不僅能指導教師的日常工作，也是我們考核教師的重要依據。要讓每一位教師根據自己的工作職責制定工作計劃書，我們再進行適當的微調和修正，然后讓教師按照計劃書執行并進行考核。在實際工作中，如果這一點做不好，就可能出現職位職責書形同虛設的問題。原因主要有兩點：一是職位職責書內容不明確。我們在制定時，切不可抄襲其他學校相應崗位的內容，一定要依據本校對該崗位的要求和期望來制定。內容要做到簡潔明了、具體細致，避免長篇大論，這樣教師才容易理解和執行。二是管理者沒有嚴格按照職位職責書來考核教師，而是常常憑借自己對教師是否“忙碌”的主觀判斷來確定獎勵。要解決這個問題，作為管理者，我們要注意以下幾點：首先，要對每一位教師的工作內容了如指掌。雖然每天的工作匯報可能有些繁瑣，但對于學校管理工作而言非常有效。只有清楚了解教師手頭的工作任務，哪些可以緩一緩，才能更好地進行管理。否則，可能會在安排臨時工作時，錯誤地分配給原本就很忙的教師，讓教師不知所措。其次，要對每一位教師的工作能力有清晰的認識。再次，考核必須有依有據，要以職位職責書為主導。臨時安排的工作不能作為日常考核的主要內容，而應作為額外加分項，即獎勵教師完成工作職責之外的任務。最后，職位職責一定要區分核心職責和一般職責。每個崗位的核心職責不宜超過三項，且必須是可量化的。例如，班主任的班級紀律達標率、教學成績提升幅度、學生滿意度等；學科教師的教學成績目標達成率、教學成果獲獎情況等。核心職責是考核的主要依據，若有任何一項未完成任務，就可判定工作不合格。一般職責是輔助性工作，只有在做好核心工作的基礎上，才有可能成為優秀教師的考量條件。（二）教師的績效管理“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。”學校的整體教育教學目標需要分解成一個個可實施的小目標，才能逐步實現。我們要將一學期或一學年的部門目標分解到每個月，在教學旺季和學期前半段可以適當多分配任務。然后再進一步細化到每位教師每周的任務指標。對于教師，我們可采用月績效考核、周匯總考核、日匯報考核的方式。通過早晚例會制度，早上利用20分鐘時間，讓每位教師闡述當天的工作計劃、昨天的工作完成情況、未完成的原因分析以及需要的資源和其他部門同事的配合需求。這樣既能給教師帶來一定的業績壓力，又能讓每位教師清楚了解同事們的工作進展，從而反思自己的工作是否出色、飽滿、主動。作為管理者，我們也能借此清楚了解教師每天的工作動態、每位教師的工作狀態以及整個部門的工作氛圍。只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年的工作目標順利實現。（三）團隊建設管理團隊建設涉及的問題眾多，如教師的培訓、激勵溝通、職業生涯規劃等，每位管理者可能都有自己行之有效的方法。由于不同學科組、不同年級組等團隊性質存在差異，管理方法也不盡相同，這里我就不詳細展開具體方法。但我認為團隊建設中至關重要的一點，就是價值認同和利益認同，這需要我們每一位管理者格外關注。每個人的發展都以自我為中心，以自身利益訴求為半徑形成一個“圓”，而學校的發展同樣也是一個“圓”。當雙方都在不斷提升利益訴求半徑時，這兩個“圓”可能只是短暫相切，也可能會有一段相交的時期。作為學校的教職工，很難做到個人與學校的發展完全重合。所以，我們開展團隊建設的目標，就是要在一定時期內，讓教師與學校的價值認同和利益認同達成一致，延長兩個“圓”相交的時間。同時，學校只有將價值觀相同的人凝聚在一起，才能形成具有強大凝聚力的教育組織。而只有在組織內部實現利益（包括薪資待遇、職業發展機會等現金利益和增值利益）分配的認同，才有可能留住人才，讓組織得以持續發展。就像史玉柱的成功，不僅源于他自身能力卓越，其團隊的穩定也是關鍵因素。整個團隊能夠死心塌地跟隨他，除了物質利益，還得益于他像導師一樣給予團隊成員持續的指導，像父母一樣進行激勵溝通，像過來人一樣為成員