甲方集團

供應鏈系統項目現狀分析階段報告2017年5月23日項目概況主要任務和交付主要任務交付分析甲方供應鏈計劃業務流程現狀，組織架構，KPI分析研究最佳實踐和明確改進方向未來流程設計（需求計劃、S&OP、供應計劃、數據管理）未來組織架構高階設計和高階供應鏈評估KPI設計RGB供應鏈現狀分析報告RGB供應鏈未來流程設計報告RGB供應鏈組織與績效方案報告項目范圍優化端到端的供應鏈管理流程體系優化供應鏈管理組織架構，實現高效運作項目目標組織范圍：深圳甲方-RGB電子有限公司（甲方集團彩電事業本部）業務范圍：甲方集團彩電事業本部下的所有顯示相關業務涵蓋區域：蟈內和海外正式運營的所有業務供應鏈系統軟件和實施服務項目已進展了5周，項目組已完成了所有現狀訪談、流程梳理，并研究了最佳實踐和改進方向階段工作模塊W0W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W13W14W153/134/184/245/25/85/155/225/296/56/126/196/267/37/107/177/24項目啟動T01項目啟動準備階段1現狀分析及改進方向T02分析甲方供應鏈計劃業務流程現狀T03研究最佳實踐T04明確改進方向階段2流程優化設計T05需求計劃未來流程設計T06S&OP未來流程設計T07供應計劃未來流程設計T08數據管理未來流程設計階段3供應鏈組織和績效設計T09未來組織架構高階設計T10高階供應鏈評估KPI設計T11端到端供應鏈計劃藍圖設計T12建立實施變革管理計劃項目啟動會現狀分析匯報未來流程設計匯報項目最終匯報4月18日當前乙方對甲方RGB開展了124人次的訪談，并收集了大量的資料，以此作為現狀分析的基礎RGB本部人次蟈內營銷總部22海外營銷總部16供應鏈管理部7制造總部35研發總部3戰略OEM部1酷開2產品部2海外產品部2質量管理部1分公司人次貴州分公司20深圳分公司8北京分公司1廣州分公司1佛山分公司1菲律賓分公司2共邀請124

人次參加訪談調研，包括高層管理5

人，覆蓋RGB10

個部門，6

個海內外分公司。我們在此表示誠摯的感謝！供應鏈運營現狀組織架構流程客戶協同數據和標準化供應商協同需求計劃、供應計劃、產銷協同計劃和數據分析的具體現狀和問題分析現狀問題和改進方向主要問題問題和根因分類最佳實踐改進方向12現狀分析問題清單主要問題主要問題需求計劃供應計劃產銷協同計劃數據管理2455

410最佳實踐高層管理:5人中層和執行層：95人需求計劃:7產銷協同計劃

:14供應計劃:14數據管理

:20共計：55資料分析數據分析訪談驗證人員角色和職責分工未來改進方向需求計劃供應計劃產銷協同計劃數據管理174553項目方法甲方需要建立集中供應鏈管理組織和端到端KPI體系來推動其向市場導向，快速反應導向的公司轉型S&OP關注解決短期問題，不能對供應鏈的潛在突發問題作出預防解決方案月度計劃頻率限制對市場的快速反應能力缺乏一個供應鏈管理中心的組織來推動供應分公司/營銷/生產的供應鏈計劃總部驅動的需求計劃流程，缺少市場感應缺乏端到端的供應鏈計劃來保證計劃的連續性和庫存優化缺乏端到端的供應鏈KPI架構將業務指標與日常運營結合起來關鍵的供應鏈數據進行手動維護，對計劃員缺少足夠的可視性1234567

7個主要發現啟示甲方目前供應鏈計劃主要問題甲方供應鏈成熟度分析A-需求計劃甲方的需求計劃流程缺少跟客戶協同和與市場驅動的一致性結構甲方需要每周進行至上而下的需求計劃的驗證過程，同時密切監控預測準確性C-供應計劃甲方還需在供應商協同、端到端供應能力可見性等方面進行提升物流網絡和相應的庫存計劃與監控仍然較弱B-S&OPS&OP關注解決需求和供應的沖突，欠缺對年度財務計劃的考慮應盡快提高IT支持的整體水平，并加快決策速度甲方海爾三星*具體打分標準參加Excel

需求計劃現狀理解S&OP現狀理解供應計劃現狀理解數據管理現狀理解附錄目錄需求計劃現狀理解需求計劃主要工作范圍及工作重點項目階段No.工作任務主要工作第一階段：現狀分析及改進方向1分析甲方需求計劃流程現狀訪談RGB需求計劃相關管理團隊，了解對供應鏈轉型的愿景和需求對當前需求計劃流程中各行動與會議的負責人員開展訪談和調研，收集整理各行動與會議的關鍵內容實際參與需求計劃流程各行動與會議，驗證收集信息，發掘痛點總結需求計劃現狀和繪制現狀流程圖2研究行業需求計劃最佳實踐根據業務現狀分析發現的關鍵痛點，明確最佳實踐研究的范圍和深度搜集，整理并分析行業內需求計劃最佳實踐資料總結并制定本次項目對標的最佳實踐案例分享和討論最佳實踐，分別與甲方項目組進行溝通討論對未來改進方向達成有效的共識3識別關鍵問題與根因分析根據最佳實踐案例，結合需求計劃現狀總結，分析和明確當前需求計劃流程與最佳實踐的差距，識別關鍵問題對于關鍵問題進行根因分析3確認未來改進方向在現狀分析，最佳實踐研究，關鍵問題根因分析的基礎上，明確需求計劃改進方向愿景，提出未來需求計劃改進方向對未來需求計劃改進提出指導性意見根據改進目標的關鍵性和實現的復雜度，制定供應鏈轉型工作的優先級部門訪談人職位訪談人姓名訪談內容蟈內營銷總部全渠道業務管理中心副總（連鎖）李彩云調研連鎖相關業務副總（分銷、商業、運營商）單朝暉調研會員客戶相關業務副總（電商）程萬軍調研電商渠道相關業務副總（直銷）黨雅莉調研直銷渠道相關業務副總（行銷）蘇海園調研計劃物流相關業務副總（政策價格）曹小偉調研政策價格相關業務計劃物流經理李雅調研計劃物流部相關業務蟈內營銷總部市場部市場部總監俞建偉調研市場部相關業務蟈內分公司總經理、計劃物流經理、市場部長、辦事處經理、各渠道銷售業務員、零售主管、財務經理貴州分公司調研貴州分公司相關業務總經理、計劃物流經理、辦事處經理、各渠道銷售業務員深圳分公司調研深圳分公司相關業務計劃物流經理白秀紅調研北京分公司相關業務計劃物流經理廣州、佛山計劃物流經理總部補貨負責人調研分公司計劃物流業務需求計劃小組已經與40余位甲方人員進行了20場訪談部門訪談人職位訪談人姓名訪談內容海外營銷總部總監劉冰調研海外需求計劃相關業務供應鏈支持郭彬彬調研海外品牌業務供應鏈相關業務調研海外分分公司供應鏈相關業務銷售支持余衛衛調研海外OEM相關業務業務骨干李錚調研海外東芝相關業務品牌業務部總監周琦調研品牌業務需求計劃相關業務調研品牌分公司需求計劃相關業務海外品牌分公司品牌業務部總監周琦調研菲律賓分公司需求計劃相關業務戰略OEM部項目經理陳格調研戰略OEM需求計劃相關業務酷開供應鏈總監楊坤調研酷開需求計劃相關業務需求計劃小組已經與40余位甲方人員進行了20場訪談訪談部門訪談角色訪談進度備注首輪后續蟈內全渠道業務管理中心副總（連鎖）梳理需求計劃相關現狀流程分析核心問題及原因副總（分銷、商用、運營商）梳理需求計劃相關現狀流程分析核心問題及原因副總（電商）梳理需求計劃相關現狀流程分析核心問題及原因副總（直銷）梳理需求計劃相關現狀流程分析核心問題及原因副總（行銷）梳理需求計劃相關現狀流程分析核心問題及原因副總（政策價格）梳理需求計劃相關現狀流程分析核心問題及原因計劃物流經理梳理需求計劃相關現狀流程分析核心問題及原因驗證流程、問題及原因蟈內分公司貴州分公司梳理需求計劃相關現狀流程分析核心問題及原因驗證流程、問題及原因深圳分公司梳理需求計劃相關現狀流程分析核心問題及原因驗證流程、問題及原因北京分公司梳理需求相關現狀流程分析核心問題及原因計劃物流經理梳理需求相關現狀流程分析核心問題及原因訪談覆蓋需求計劃主要業務人員

完成進行中

訪談部門訪談角色訪談進度備注首輪后續海外營銷總部行銷部總監梳理需求計劃相關現狀流程分析核心問題及原因品牌業務供應鏈支持梳理需求計劃相關現狀流程分析核心問題及原因驗證流程、問題及原因行銷部銷售支持梳理需求計劃相關現狀流程分析核心問題及原因驗證流程、問題及原因東芝業務骨干梳理需求計劃相關現狀流程分析核心問題及原因品牌業務總監梳理需求計劃相關現狀流程分析核心問題及原因海外分公司菲律賓分公司梳理需求計劃相關現狀流程分析核心問題及原因戰略OEM部項目經理（供應）梳理需求相關現狀流程分析核心問題及原因酷開酷開總監梳理需求相關現狀流程分析核心問題及原因訪談覆蓋需求計劃主要業務人員

完成進行中

需求計劃–現狀RGB本部蟈內營銷總部全渠道業務管理中心連鎖縣鄉、商用、運營商蟈內分公司分公司計劃物流部海外營銷總部行銷部東芝業務部海外戰略業務部區域業務部戰略OEM部酷開項目管理（供應）供應鏈管理部辦事處計劃組供應鏈管理部成本與價格組政策價格蟈內各分公司品牌業務部海外品牌分公司電商市場部計劃物流部各業務小組各業務小組各業務小組印尼/越南品牌分公司供應鏈管理部供應鏈支持直銷銷售管理分公司市場部印尼/越南等海外供應鏈代理部分OEM業務分公司市場部計劃物流組采購組需求計劃-組織架構

甲方RGB主要包含蟈內營銷、海外營銷、戰略OEM及酷開四個業務板塊大部門部門子部門角色及主要職責蟈內營銷總部--總經理：審核并下發月度1號文全渠道業務管理中心計劃物流部計劃物流經理：制定年度物量規劃，制定蟈內3個月物量規劃，進行蟈內月度訂貨商用/運營商/電子商務渠道計劃員：制定本渠道3個月需求計劃政策價格部副總-政策價格：制定政策及價格方案，指導3個月物量規劃市場部-市場部總監：制定產品策略及市場策略，制定新品首單2000臺到分公司的分配計劃，審核總部新品及高端產品3個月物流規劃蟈內分公司-分公司總經理：審核分公司月度購銷合同計劃物流部分公司計劃物流經理：制定分公司4/5周銷售預測，制定分公司購銷合同，制定要貨計劃市場部市場部經理：負責制定分公司市場活動方案，指導分公司銷售預測辦事處辦事處經理：協助計劃物流經理制定購銷合同及銷售預測渠道經理：協助計劃物流經理制定購銷合同及銷售預測業務員：協助計劃物流經理制定購銷合同及銷售預測海外營銷總部行銷部計劃組FCST專員：匯總、評審各業務部13周FCST供應鏈支持供應鏈支持專員：負責海外品牌分公司13周FCST錄入系統，參與FCST評審及相關協同工作區域業務部/海外戰略業務部/東芝業務部各業務小組組長：審核、修訂業務組到客戶13周FCST業務員：制定到客戶13周FCST，錄入客戶訂單海外品牌分公司-分公司總經理：審核分公司市場方案，審核分公司13周FCST供應鏈管理部分公司供應鏈總監：制定分公司13周FCST，下達向總部的采購訂單各業務單元業務員：制定到客戶的1-2個月的銷售預測需求計劃-關鍵部門及關鍵角色（1/2）

甲方蟈內需求計劃由計劃物流經理制定；海外需求計劃由業務員及分公司供應鏈總監編制需求計劃-關鍵部門及關鍵角色（2/2）

酷開及戰略OEM業務有獨立的需求計劃團隊，酷開通過采購業組與RGB溝通物量及訂貨大部門部門子部門角色及主要職責酷開供應鏈管理部采購組采購經理：負責與RGB供應鏈部對接訂貨、物量相關業務計劃物流組計劃物流經理：負責制定酷開3個月物量規劃及月度訂貨銷售部-銷售業務：負責提報酷開各客戶3個月需求計劃，溝通客戶并落實客戶訂單戰略OEM部戰略OEM部-戰略OEM總經理：負責審核戰略OEM的3個月物量規劃、訂單戰略OEM項目經理（供應支持）：負責匯總各業務單元3個月FCST，制定總體3個月FCST，匯總訂單，根據客戶提貨能力及要求在發起客戶系統建單戰略OEM銷售業務員：負責與客戶的FCST溝通，訂單溝通，制定客戶3個月FCST年度月度周度日度生產總部分公司Planname年度BPHorizon12個月Bucket每年未考慮庫存Planname年度銷售目標Horizon12個月Bucket每月未考慮庫存Planname年度物量規劃Horizon12個月Bucket每月考慮CDC+RDC庫存Planname分公司年度銷售目標Horizon12個月Bucket每月未考慮庫存Planname3個月物量規劃Horizon3個月Bucket每月考慮CDC+RDC庫存Planname總部月度訂貨Horizon1個月Bucket每月考慮CDC+RDC庫存Planname物料采購計劃(長周期)Horizon3個月Bucket每月考慮物料庫存及供應商反饋Planname4周MPSHorizon4周Bucket每周考慮物料庫存及產能Planname6日生產計劃Horizon6天Bucket每天考慮物料庫存及產能Planname分公司月度購銷合同Horizon1個月Bucket每月考慮RDC庫存Planname分公司4/5周銷售預測Horizon5周Bucket每周未考慮庫存Planname

日補貨計劃Horizon1-3日Bucket每天考慮RDC庫存物料采購Planname缺料表Horizon12天Bucket每天考慮物料庫存及供應商反饋Planname

物料交付計劃Horizon4周Bucket每周考慮物料庫存及供應商反饋Planname日要貨計劃Horizon1-3日Bucket每天考慮RDC庫存Planname總部4周凈需求Horizon5周Bucket每周考慮CDC+RDC庫存需求計劃重點關注蟈內需求高階流程

蟈內需求計劃主要由總部制定3個月滾動預測及月度購銷合同，指導物料采購及月度生產Planname物料采購計劃(短周期)Horizon4周Bucket

每周考慮物料庫存及供應商反饋參考參考1.11.21.41.3年度月度周度日度生產總部品牌分公司及ODM/OEM業務小組Planname年度BPHorizon12個月Bucket每年未考慮庫存Planname年度銷售目標Horizon12個月Bucket每月未考慮庫存Planname年度物量規劃Horizon12個月Bucket每月考慮CDC+RDC庫存Planname品牌分公司及OEM/ODM業務年度銷售目標Horizon12個月Bucket每月未考慮庫存Planname分公司/OEM客戶13周FCSTHorizon13周Bucket每周分公司考慮RDC庫存物料采購Planname分公司/OEM客戶訂單Horizon不定Bucket每天分公司考慮RDC庫存需求計劃重點關注海外需求高階流程

海外需求計劃主要由分工公司及OEM/ODM業務制定13周滾動FCST，13周FCST指導長周期物料準備；4周訂單指導生產及短周期物料交付Planname物料采購計劃(長周期)Horizon3個月Bucket每月考慮物料庫存及供應商反饋Planname4周MPSHorizon4周Bucket每周考慮物料庫存及產能Planname6日生產計劃Horizon6天Bucket每天考慮物料庫存及產能Planname缺料表Horizon12天Bucket每天考慮物料庫存及供應商反饋Planname

物料交付計劃Horizon4周Bucket每周考慮物料庫存及供應商反饋Planname物料采購計劃(短周期)Horizon4周Bucket

每周考慮物料庫存及供應商反饋2.22.32.4Planname分公司/OEM客戶13周FCSTHorizon13周Bucket每周分公司考慮RDC庫存2.1部門流程編號流程定義流程責任人備注蟈內營銷DP_1.1蟈內營銷總部3個月需求計劃蟈內營銷總部制定3個月需求計劃蟈內營銷總部計劃物流經理

DP_1.2蟈內營銷總部月度訂貨蟈內營銷總部制定1個月購銷合同和訂貨蟈內營銷總部計劃物流經理

DP_1.3蟈內分公司4/5周銷售預測蟈內分公司制定4/5周銷售預測蟈內分公司計劃物流經理DP_1.4蟈內分公司月度訂貨蟈內分公司制定1個月購銷合同和訂貨蟈內分公司計劃物流經理海外營銷DP_2.1海外營銷總部13周FCST海外營銷總部匯總、評審、修訂13周FCST行銷部FCST專員DP_2.2海外區域業務/東芝業務/海外戰略業務OEM模式13周FCST海外區域業務/東芝業務/海外戰略業務的OEM模式制定13周FCST各業務組業務員DP_2.3海外品牌分公司13周FCST分公司業務，菲律賓/香港東芝的雙品牌運營中的品牌業務部分制定13周FCST海外品牌分公司供應鏈總監DP_2.4海外供應鏈代理OEM業務模式印尼工廠代理東芝，越南分公司代理東芝等品牌分公司供應鏈代理OEM業務制定13周FCST海外品牌分公司供應鏈總監戰略OEM部DP_3.1戰略OEM部3個月FCST（TV不含專案訂單）戰略OEM部制定3個月FCST戰略OEM部項目經理（供應）酷開DP_4.1酷開3個月需求計劃流程酷開制定3個月需求計劃酷開計劃物流經理需求計劃-現狀流程清單需求計劃現狀流程

--DP_1.1蟈內營銷總部3個月需求計劃

蟈內營銷3個月需求計劃主要受到月度BP驅動，分公司預測僅做參考需求計劃現狀流程

--DP_1.2蟈內營銷總部月度訂貨

總部月度訂貨主要參照3個月需求計劃，分公司購銷合同僅做參考需求計劃現狀流程

--DP_1.3蟈內分公司4/5周銷售預測

分公司銷售預測由計劃物流經理制定，銷售業務未參與預測流程需求計劃現狀流程

--DP_1.4蟈內分公司月度訂貨

分公司月度訂貨僅做參考，未嚴格執行，總部對分公司訂貨缺少回饋需求計劃現狀流程

--DP_2.1海外營銷總部13周FCST

海外營銷總部對13周FCST僅做匯總及評審，未參與FCST制定當中需求計劃現狀流程

--DP_2.2海外區域業務/東芝業務/海外戰略業務部OEM業務13周FCST

OEM/ODM業務FCST由業務員制定，缺少客戶參與及數據輸入需求計劃現狀流程

--DP_2.3海外品牌分公司13周FCST（分公司業務、菲律賓/香港東芝雙品牌運營中的品牌業務部分）

品牌分公司FCST由物流經理制定，缺少銷售業務參與，缺少客戶數據支持需求計劃現狀流程

--DP_2.4海外供應鏈代理OEM業務模式（印尼工廠代理東芝，越南分公司代理東芝）

海外分公司代理部分OEM業務，FCST由供應鏈經理制定，需求由業務員提供需求計劃現狀流程

--DP_3.1戰略OEM部3個月需求計劃（TV不含專案訂單）

戰略OEM部采用3個月需求計劃指導物料籌備，通過訂單+FCST指導生產需求計劃現狀流程

--DP-4.1.酷開業務3個月需求計劃及訂貨

酷開業務提供3個月需求計劃，并按第1個月需求計劃執行月度訂貨業務部序號名稱最長周期頻率完成時間輸出數據時間單位產品顆粒度組織顆粒度主要根據編制部門編制角色蟈內1蟈內分公司4/5周銷售預測5周1次/周每周一RDCout周SKU（型號）分公司市場需求蟈內分公司蟈內分公司計劃物流經理2蟈內分公司購銷合同1個月1次/月每月1號RDCin月SKU（型號）分公司銷售計劃庫存周轉蟈內分公司蟈內分公司物流經理3蟈內總部年度物量規劃12個月1次/年每年3月份完成下個財年

RDCout&Factoryout月SKU（型號）大渠道銷售計劃蟈內行銷部蟈內總部計劃物流經理4蟈內總部3個月物量規劃3個月1次/月每月20日初稿RDCout&Factoryout月SKU（型號）大渠道銷售計劃庫存周轉蟈內行銷部蟈內總部計劃物流經理5蟈內總部月度訂貨1個月1次/月每月4號Factoryout月SKU（型號）大渠道銷售計劃庫存周轉蟈內分公司蟈內總部計劃物流經理海外7海外分公司要貨計劃13周每周次周周三前Factoryout周SKU（PID）分公司市場需求海外分公司海外分公司供應鏈總監8海外區域/戰略/東芝要貨計劃13周每周次周周三前Factoryout周SKU（PID）客戶市場需求海外OEM/ODM各業務部OEM/ODM銷售業務員需求計劃相關計劃信息（1/2）

蟈內需求計劃采用總部3個月度滾動需求，每月向工廠訂貨一次；海外需求計劃采用13周滾動FCST，根據客戶及分公司訂單每天向工廠下達采購訂單需求計劃相關計劃信息（2/2）

戰略OEM部采用3個月需求計劃，將需求計劃及客戶訂單相結合，向工廠下達采購訂單；酷開采用3個月需求計劃，采用月度訂貨業務部序號名稱最長周期頻率完成時間輸出數據時間單位產品顆粒度組織顆粒度主要根據編制部門編制角色戰略OEM9戰略OEM3個月物量規劃3個月1次/月每月20日初稿RDCout&Factoryout月SKU（型號）客戶銷售計劃庫存周轉戰略OEM部項目經理（供應）酷開10酷開個月物量規劃3個月1次/月每月20日初稿RDCout&Factoryout月SKU（型號）客戶銷售計劃庫存周轉酷開供應鏈管理部酷開計劃物流經理11酷開月度訂貨1個月1次/月每月4號Factoryout月SKU（型號）客戶銷售計劃庫存周轉酷開供應鏈管理部酷開計劃物流經理缺乏客戶分級，無法根據不同的客戶分級進行系統的客戶協同和數據獲取。從客戶獲取的數據完整度差異較大。目前總部的需求預測以月為單位進行月度規劃，預測周期較長，無法對市場進行快速反應預測方法較為簡單，目前主要以Excel進行預測，缺乏科學的預測模型作為輔助缺乏正式的內部協同機制來進行銷售預測一致性的達成沒有正式的訂單優先級，訂單分配和訂單承諾流程訂單的錄入、執行以及傳遞以手動形式進行KPI描述KPI數據截取時間最佳實踐預測準確率22.33%2017年3月50-60%庫存周轉天數46.6天2016財年4-2月35天需求計劃KPI甲方需求計劃相關KPI落實情況較弱，蟈內預測準確率考核分公司計劃物流經理4/5周預測準確率；庫存周轉天數僅考核計劃物流部門預測準確率和庫存周轉速度與最佳實踐存在一定差距需求計劃成熟度0甲方22.33%最佳實踐50-60%0甲方46.6天最佳實踐35天預測準確率庫存周轉天數甲方需求計劃KPI及成熟度分析

庫存周轉及預測準確率低于行業水平，成熟度相對最佳實踐存在一定差距甲方需求計劃成熟度平均分1.80，行業領先實踐平均分3.83（三星），蟈內領先實踐平均分2.97（海爾）2016財年庫存周轉速度及2017年3月預測準確率客戶協同041預測周期預測方法內部協同透明度和訂單承諾訂單管理2甲方海爾3三星需求計劃–主要問題&根因分析問題描述根因分析職責定位分公司及辦事處業務人員的主要職責是完成銷售目標，缺少對預測、庫存管控的職責。分公司物流經理的預測及訂貨僅作為總部參考，物量制定主要由總部制定，缺乏與分公司互動。預測準確率考核形同虛設，多要一點貨是普遍的想法。2.數據支持整體上缺乏客戶PSI數據（縣鄉客戶尤為嚴重），導致預測只能依靠同期及近期出庫數據制定，與實際業務脫軌。3.考核導向分公司各級業務大多沒有將銷售預測作為重要工作推進，即使預測大多也是對銷售目標的分解及執行。4weeks1-3Day1-3Day原料CDCRDCLDC蟈內工廠業務員不做銷售預測總部計劃物流經理分公司計劃物流經理4/5周銷售預測1個月購銷合同分公司銷售預測及訂貨僅做參考，流于形式月度訂貨周排產3個月需求計劃補貨客戶訂單訂單業務員銷售目標NPI/EOL市場活動價格政策渠道政策補貨計劃總部需求計劃主要受目標驅動，脫離市場蟈內營銷總部問題一：蟈內缺乏自下而上的需求計劃

總部需求預測主要受目標驅動，銷售業務員不做預測，需求與市場脫節月度目標驅動物量，受利潤及規模目標驅動，分公司層面的市場信息未得到充分考慮，導致需求計劃與市場脫節。總部高端機訂貨擴大，銷售未達預期，導致高端機庫存提升現狀&問題影響*數據來源:2016年11月蟈內訂貨及出庫數據蟈內庫存典型數據分析

目標驅動下放大高端產品訂貨，未充分慮分公司及市場情況，銷售未達預期，導致庫存攀升受銷售目標驅動，提升高端機訂貨量，對市場估計過于樂觀。分公司要貨及預測相對保守，但總部并未按分公司意見訂貨交貨后為降低CDC庫存并驅動銷售，總部主動推送庫存到RDC實際銷售未達預期，庫存提升。系列型號總部訂貨工廠交貨分公司要貨分公司預測總部補貨實際銷售庫存提升

ABCDEFG=B-FG750G725000181709080107013963210782738860G780008045371153891660639524093問題二：海外FCST與客戶脫節

品牌分公司業務員無正式銷售預測，FCST與市場脫節

OEM/ODM業務多數客戶不提供預測及PSI數據，FCST準確性較低問題描述根因分析SDO4周訂單總部行銷部FCST專員分公司供應鏈總監OEM/ODM銷售業務FCST評審，指導意見4weeks2~4weeks1weeks原料CKD/SKDCDC組裝CKD/SKD/CBURDCFG海外工廠分公司客戶蟈內工廠CKD/SKDOEM/ODM客戶13周FCST13WrollingFCSTDailyOrder總部產品部及市場部未參與到FCST制定中分公司業務員不做銷售預測，需求與市場脫節1.職責定位海外總部缺少強力的產品部、市場部、營銷部進行自上而下的政策制定及市場策劃。總部并未參與到FCST的制定過程中，只做調整及信息匯總傳遞。海外分公司業務員未參與需求計劃，FCST與市場需求脫節。2.數據支持缺少客戶數據支持，總部無法了解到客戶情況，分公司及OEM業務員預測缺少依據。3.考核導向當前預測準確率只有通報沒有考核，整體導向未要求業務員及供應鏈總監對準確率負責。問題描述根因分析可全面獲取可獲取但不全面較難獲取1.客戶條件限制縣鄉客戶自身缺乏IT系統及數據管理能力，無數據可供參考。客戶提供的數據質量較差，無法整合利用。客戶數據不對外公開AVC及GFK數據主要覆蓋城市市場，對蟈內縣鄉市場指導意義較弱。2.數據管理流程及系統缺失缺少流程幫助獲取市場數據缺少系統記錄數據缺少分析數據的方法及系統工具3.數據采集系統落實困難目前未給客戶提供數據上載的有效工具，金力系統內的客戶PSI模塊主要由業務人員錄入，由于缺少持續有效的手段推動業務員錄入，導致系統內數據情況較差，總部基本無法使用。甲方目前市場數據情況業務部渠道類型銷售額占比（16財年）預測數據庫存數據零售數據客戶PSI數據銷售額占比蟈內總計100.0%

全蟈家電連鎖21.7%

較好58%電商17.9%

區域家電連鎖8.9%

城市巷戰5.5%--

全蟈超市連鎖4.3%

會員客戶32.8%

較弱42%百貨商場2.5%

運營商2.4%

商用專戶1.6%

----

區域超市連鎖0.8%

海外總計100.0%

東芝12.8%

較好39%

松下9.5%

LG17.3%

普通OEM客戶49.7%

較弱61%分公司客戶10.6%

問題三：缺乏市場數據

獲取及運用市場數據的能力較弱，預測缺少數據支持蟈內針對TOP100客戶要求每周進行客戶PSI數據分析，但數據來源及數據質量均存在問題。每周均投入時間精力統計PSI數據，但在制定需求計劃時用處不大。現狀&問題影響[數據質量]數據不連貫：部分客戶數據時有時無，累加的月度總數也不準確，導致數據不可信，實用性差。數據不準確：部分數據不是系統取數，而是業務員每周提報，本身準確性較差。.數據不全面：原始數據字段太少或不統一，導致可用的信息較少；庫存缺少類別（正品/樣機/殘次/等）、庫齡，零售缺少實際零售價格及到天的零售時間。[取數方法]目前沒有與客戶構建系統直連取數，所有客戶數據均依賴Excel的形式傳遞及匯總只有蘇寧可以使用SCS系統登錄式取數，其它渠道均依賴客戶提供，獲取不穩定。客戶數據是否能夠獲取與當地業務合作的順暢程度有關，有些直接取，有些只能靠手抄，效率及質量差異均較大。*數據來源:2017年3月27-4月02蟈內TOP客戶PSI報表現有TOP100客戶進銷存報表示例示例周中，TOP100客戶有16個客戶未提報數據蘇寧地方連鎖客戶系統給數后業務員做Excel客戶發系統原始Excel賬號登錄客戶系統下載Excel客戶人工統計后業務員做Excel蟈美地方連鎖（較弱）現有主要取數方法典型客戶及時準確數據質量較差準確一般蟈內總部現有進銷存數據質量情況分析

蟈內總部針對TOP100客戶進行每周PSI統計，海外總部無對客戶進銷存的統一管控問題描述根因分析1.組織與流程缺少明確的組織推動分公司與總部，總部各部門之間的一致性協同缺少明確的流程指導各級部門之間的一致性協同總部政策主要針對次月發布，分公司得不到中長期指導，只能做短期規劃，無法與總部做中長期協同。2.數據支持缺少市場數據反饋營銷活動結果缺少量化的各類政策及價格的投數據，無法進行投入產出分析。3.考核導向分公司銷售部門的主要任務為完成市場目標，對物量及庫存不責任，缺少參與物量協同的主動性。問題四：缺乏一致性需求計劃

總部內部、分公司內部、總部與分公司之間無正式一致性預測

市場部全渠道業務管理中心-行銷營銷總部全渠道業務管理中心-政策價格銷售目標EOL/NPI政策價格市場活動總部計劃物流部3個月物量各渠道市場及政策與需求計劃兩者之間缺乏量化關系，市場部門未正式參加預測XEOL/NPI節奏與辦事處具體情況不合拍政策價格與物量激發缺乏測算方法活動針對當月目標，缺乏長周期規劃客戶需求優先級無有效管控，訂單OTD得不到保障。預測與銷售目標缺少協同分公司市場部分公司與總部之間缺少正式的部門促進一致性協同分公司計劃物流部X購銷合同總部對分公司購銷合同無協同無回饋XXXXX市場部門計劃物流部門總部分公司辦事處客戶訂單1.組織與流程缺少RTF閉環流程，對分公司預測及訂貨只做參考，不做承諾。分公司預測未到客戶顆粒度，且僅限5周，不能作為分配依據。2.方法與規則總部采用推動式的補貨方式，背離了按需求補貨的原則。對需求優先級缺少合理定義及管控，無法合理分配資源。3.客戶信息缺失客戶信息自始至終沒有貫穿在預測及分配過程中，總部及分公司無法做出合理判斷。4.IT系統不支持訂單管理，需求預測，資源分配均依靠Excel表格；溝通依靠QQ電話，無法實現精細化管控。4周

MPS月度購銷合同5周滾動預測總部訂貨CDC庫存在途RDC庫存RDCCDCFactory客戶訂單總部計劃物流經理分公司計劃物流經理業務員MPS計劃員“未按預測分配資源”

客戶總部分公司“不可視”ATP無反饋問題五：未按預測分配資源，分公司僅RDC庫存可用

總部未按照分公司需求分配資源，且無到貨承諾及可視化的庫存管控，造成分公司只能根據現有庫存溝通客戶訂單，對未來資源缺少認知問題描述根因分析GBMVD事業部R&D市場戰略部品牌營銷區域市場市場戰略制造分公司全球運營中心質量商業計劃部流程優化HR/財務/

創新蟈內中蟈北美英蟈….銷售分公司北美中蟈~采購蟈內市場銷售供應鏈訂單管理品牌營銷物流HR財務/創新

GBM組織架構共享服務中心架構一致協同計劃訂單閉環需求優先級獲利情況促銷計劃渠道均衡NPI/EOL時間表產品規劃20個工廠36銷售分公司和21個辦事處市場戰略產品價格渠道促銷媒體宣傳*VD:VisualDisplay=TV+顯示屏 GBM:GlobalBusinessManager,全球業務管理中心最佳實踐—需求計劃組織需求管理最佳實踐—根據計劃提前期以及鎖定規則制定一致性需求計劃物流提前期倉儲提前期制造提前期采購尋源提前期計劃提前期現在排定計劃展望周期新計劃展望周期計劃展望周期新需求預測

-預測準確率85%

-預測分配(RTF)完成率

95%渠道供應商物料交付供應管理工廠一致協同-需求關閉-優先級-價格/促銷-NPI/EOL區域市場部(HQ)銷售經理

(銷售分公司)業務員（銷售分公司）渠道全球運營中心GOC每周S&OP周預測預測分配(RTF)渠道訂單客戶協同客戶需求計劃和預測分配銷售不持有庫存確認的1周SOP一致協同直接發貨CEO總部市場部和區域分公司每周/每天就需求塑造進行溝通區域市場部經理銷售經理

/

供應鏈經理每周需求塑造會議(SCM日)總部市場戰略部市場趨勢

(客戶/競爭對手)NPI/EOL/產品問題銷售/庫存問題價格/促銷8周預測分公司業務員區域A業務員區域B業務員區域C業務員區域D渠道

4周銷售計劃

市場趨勢促銷效果庫存問題

二銷情況市場報告R&DSCM

(GOC)產品問題銷售/庫存問題全球供應鏈系統需求計劃4周需求計劃供應計劃5-8周需求計劃9~12周需求計劃需求計劃預測分配（RTF）約束/優先級產品（SKU）客戶業務員區域

R&D

時間表最佳實踐—需求塑造及一致性預測初始庫存W0W1W2W3W4~W8預測550500400500600~300

RTF550500350500600~300-庫存(DC)300-在途100200-鎖定生產計劃50-已確認生產計劃100300350-供應計劃500600~300[預測分配表

]分配數量客戶銷售訂單銷售分公司訂單管理需求提出時間700ea/W0實時ATP信息按預測分配政策和基于預測分配（RTF）的實時訂單承諾（ATP）每周S&OP系統每周/每天更新最佳實踐—預測承諾（RTF）及實時訂單承諾（ATP）-降低渠道庫存

-提升按時交付 -提升預測準確率

-降低庫存跌價損失

-提升品牌忠誠度①客戶協同(CPFR/PSI/分銷商信息)：將海外客戶銷售和計劃等數據發至三星內部系統，并根據客戶需要將供應信息發出②B2B銷售管理：提供銷售機會記錄和管理不同銷售階段的數據③在線訂單管理：接受客戶線上訂單，發送至三星內部系統并向客戶提供訂單處理結果

新產品，市場和銷售資料（宣傳單，目錄等）

培訓資料718個客戶客戶訂單實時ATP信息庫存訂單處理信息（預計到貨信息）客戶預測57個分公司和辦事處全球SCM全球

ERP訂單ATP客戶預測/PSI信息基于業務直連和互利共贏的協同系統百思買案例*GSBN(三星全球業務網絡)基于以客戶為中心的業務流程進行對市場的快速響應庫存

15%↓訂單相應周期

5%↓

訂單按時交付9.6%↑

預測準確率20%↑最佳實踐—客戶協同需求計劃–改進方向需求計劃未來藍圖

打造需求驅動預測、一致性預測、按預測分配、客戶協同式的需求計劃流程

計劃周期&計劃時界排定計劃新計劃僅允許突發訂單(小于5%)只允許削減訂單，不允許增加預測準確率：85%

65%

加權滾動預測準確率基于準確供應鏈提前期的計劃周期和需求時界通過全球化的系統實現基于一致性協同預測和分配流程流程計劃原則周滾動預測市場需求驅動預測一致性預測按預測分配角色&職責業務員辦事處經理總部需求計劃員MPS計劃員1~5周6~9周10~13周13周9周5周清晰的職責分配需求驅動預測W1W2W3W4W5W6W7W8~W13預排定計劃需求塑造需求感知13周需求計劃周S&OP供應計劃預測分配（RTF）NPI/EOL銷售目標價格促銷渠道產品(SKUs)客戶業務員區域產品組合銷售組合

-客戶/區域訂單庫存零售預測

每周/日信息共享蟈內海外戰略OEM酷開RTF*ReturntoFCSTA1建立基于真實市場信息的需求計劃流程

劃分短中長周期，定義R&R，轉型為以真實市場數據為基礎的需求計劃現狀辦事處業務及經理未參與銷售預測，只進行訂單溝通月度訂貨由總部計劃物流經理制定，分公司上報量僅做參考現狀問題預測與真實市場需求脫節，預測準確性低

改進方向建立總部與分公司一致性為基礎的需求計劃流程基于客觀市場數據（客戶庫存，零售，競品趨勢）的需求計劃效用與愿景提升預測準確率，降低庫存（DC及渠道庫存）現狀未來愿景訂單客戶銷售業務分公司計劃物流經理總部計劃物流經理CDCRDC購銷合同市場信息“銷售部門及市場部門不做預測”產品信息客戶零售客戶庫存競品信息?客戶銷售業務辦事處經理總部計劃員CDCRDC產品信息客戶零售客戶庫存競品信息W5W4W3W2W1W9W8W7W6W13~W10MPS計劃員13周預測Factory“基于真實市場信息的需求預測”市場信息目標驅動預測A2建立一致性需求計劃流程

強化總部、分公司、辦事處在需求、市場、產品、價格政策等多方面的一致性協同現狀目市場各部門未參與到需求計劃流程中各部門針對需求計劃缺少一致性流程政策激發需求變化無法進行衡量現狀問題缺乏一致性需求計劃流程改進方向每周/日一致性預測流程基于市場信息的各部門協同一致性方案效用與愿景提升預測準確率提升市場響應能力（價格/促銷/產品/庫存）現狀未來愿景“總部與分公司之間每周/每日一致性預測協同”全渠道業務管理中心市場部（待定）分公司市場部（待定）“每周需求計劃會議”營銷總部市場趨勢(客戶/競品)NPI/EOL/產品問題銷售/庫存問題價格政策/市場策略1-13周銷售預測分公司銷售業務

(客戶

A)銷售業務

(客戶B)銷售業務

(客戶

C)銷售業務

(客戶

D…)客戶

5周目標

市場趨勢活動效果

客戶庫存

客戶零售需求計劃系統需求計劃1-5周銷售預測9-13周銷售預測產品(SKUs)客戶銷售員RDC/LDC/CDC銷售目標辦事處產品(SKUs)渠道6-8周銷售預測3個月需求計劃月度訂貨

市場部全渠道業務管理中心-行銷營銷總部全渠道業務管理中心-政策價格銷售目標EOL/NPI政策價格市場活動總部計劃物流部3個月物量各渠道市場及政策與需求計劃兩者之間缺乏量化關系，市場部門未正式參加預測XEOL/NPI節奏與辦事處具體情況不合拍政策價格與物量激發缺乏測算方法活動針對當月目標，缺乏長周期規劃客戶需求優先級無有效管控，訂單OTD得不到保障。預測與銷售目標缺少協同分公司市場部分公司與總部之間缺少正式的部門促進一致性協同分公司計劃物流部X購銷合同總部對分公司購銷合同無協同無回饋XXXXX市場部門計劃物流部門總部分公司辦事處客戶訂單A3建立預測分配及ATP管控流程

根據滾動13周預測分配資源，提升ATP可視度現狀總部統一分配，缺少按分公司預測分配庫存的過程分公司可賣庫存只有RDC存貨，庫存可視度低現狀問題缺乏預測分配流程，庫存可視度低，無優先級管控改進方向主計劃員根據預測排產并補貨根據預測分配資源（NoFCST,Noallocation)效用與愿景降低庫存，提升訂單響應速度提升ATP資源可視度現狀未來愿景4周

MPS月度購銷合同5周滾動預測總部訂貨CDC庫存在途RDC庫存RDCCDCFactory客戶訂單總部計劃物流經理分公司計劃物流經理業務員MPS計劃員“未按預測分配資源”

客戶總部分公司“不可視”ATP無反饋新計劃6-8周

銷售預測1-13周銷售預測排定計劃預排定計劃庫存

(CDC+RDC)RDCCDC工廠總部需求計劃員分公司計劃物流經理業務員MPS計劃員“按預測分配資源”客戶總部分公司1-5周

銷售預測ATP提升可視度(按預測分配)在途訂單供應鏈網絡A4提升客戶協同及客戶數據收集能力

對客戶進行分類分級，運用系統方法收集客戶數據，實現數據共享現狀獲取及運用市場數據的能力較弱，預測缺少數據支持現狀問題缺乏依據客戶分級的改進方向提升甲方數據收集能力提升與客戶的協同能力，如CPFR協同效用與愿景提升預測準確率提升市場的響應能力（價格/促銷/產品/庫存）現狀未來愿景轉化為統一的模板與格式供應鏈系統通過接口獲取客戶進銷存數據，保障需求計劃人員能夠及時查詢客戶進銷存數據。IT能力較弱，有共享庫存意愿的客戶IT能力強，有合作意愿的客戶IT能力較弱，沒有共享庫存意愿的客戶數據收集客戶分類數據收集Portal數據錄入客戶自有系統系統對接數據互動數據處理后臺智能手機數據互動需求計劃報表及數據共享數據整合數據共享

需求計劃現狀理解S&OP現狀理解供應計劃現狀理解數據管理現狀理解附錄目錄S&OP現狀理解項目階段No.工作任務主要工作第一階段：現狀分析及改進方向1分析甲方產銷協同流程現狀訪談RGB產銷協同相關管理團隊，了解對供應鏈轉型的愿景和需求對當前產銷協同流程中各行動與會議的負責人員開展訪談和調研，收集整理各行動與會議的關鍵內容實際參與產銷協同流程各行動與會議，驗證收集信息，發掘痛點總結產銷協同現狀和繪制現狀流程圖2研究行業產銷協同最佳實踐根據業務現狀分析發現的關鍵痛點，明確最佳實踐研究的范圍和深度搜集，整理并分析行業內產銷協同最佳實踐資料總結并制定本次項目對標的最佳實踐案例分享和討論最佳實踐，分別與甲方項目組進行溝通討論對未來改進方向達成有效的共識3識別關鍵問題與根因分析根據最佳實踐案例，結合產銷協同現狀總結，分析和明確當前產銷協同流程與最佳實踐的差距，識別關鍵問題對于關鍵問題進行根因分析3確認未來改進方向在現狀分析，最佳實踐研究，關鍵問題根因分析的基礎上，明確供應鏈改進方向愿景，提出未來產銷協同改進方向對未來產銷協同改進提出指導性意見根據改進目標的關鍵性和實現的復雜度，制定供應鏈轉型工作的優先級產銷協同現狀分析的工作范圍和關注點是現狀流程、事件、最佳時間、關鍵問題、根本原因和未來方向訪談人姓名訪談人部門訪談人職位訪談內容余建偉蟈內營銷總部-市場部總監蟈內市場營銷政策制定與下發流程現狀鄧媛產品部副總監蟈內PAC會議/EOL/NPI流程現狀周琦海外營銷總部-品牌業務部副總經理兼品牌業務部總監海外品牌分公司業務流程現狀與痛點對于供應鏈改革項目的意見與建議劉冰海外營銷總部-行銷部總監海外行銷部業務流程現狀與痛點對于供應鏈改革項目的意見與建議袁平發海外產品部副總監海外PAC會議/EOL/NPI流程現狀蘇海園蟈內營銷總部-全渠道業務管理中心-

計劃物流部總經理助理兼計劃物流部部長計劃物流流程現狀與痛點蟈內營銷策略會丁燕玲供應鏈管理部副部長供應鏈管理流程現狀與痛點供應鏈管理KPIMPS周生產計劃會議李雅蟈內營銷總部-全渠道業務管理中心-

計劃物流部經理，蟈內需求計劃管控物量規劃會-準備會訂單評審會購銷合同會計劃物流部KPI研產供銷業務協調會研產供銷協調會產銷協同計劃組已經對14位甲方人員進行了超過20次訪談訪談人姓名訪談人部門訪談人職位訪談內容余衛衛海外營銷總部-行銷部經理，海外銷售支持研產供銷業務協調會研產供銷協調會劉紹星海外營銷總部-行銷部經理，屏與玻璃供應管控屏供應評審會郭彬彬海外營銷總部-行銷部經理，品牌分公司供應鏈支持海外品牌分公司PSI會議海外品牌分公司供應鏈會議王翠英海外營銷總部-行銷部經理，海外需求計劃管控預測評審會周計劃會張采鳳供應鏈管理部計劃員，供應鏈計劃新品協調會物量規劃會預測宣講會資源評估會研產供銷業務協調會研產供銷協調會孫浩海外營銷總部-行銷部計劃員，IC供應管控IC供應評審會產銷協同計劃組已經對14位甲方人員進行了超過20次訪談訪談部門訪談對象訪談進度備注首輪后續供應鏈管理部新品協調會將會申請參加最近一次會議驗證所收集的信息以及根因分析結果物量規劃會驗證所收集的信息以及根因分析結果與未來流程整合以及會議形式內容再造預測宣講會將會申請參加最近一次會議驗證所收集的信息以及根因分析結果研產供銷業務協調會驗證所收集的信息以及根因分析結果與未來流程整合以及會議形式內容再造研產供銷協調會驗證所收集的信息以及根因分析結果與未來流程整合以及會議形式內容再造訂單評審會將會申請參加最近一次會議驗證所收集的信息以及根因分析結果全渠道業務管理中心物量規劃會準備會將會申請參加最近一次會議驗證所收集的信息以及根因分析結果營銷策略會驗證所收集的信息以及根因分析結果與未來流程整合以及會議形式內容再造購銷合同會將會申請參加最近一次會議驗證所收集的信息以及根因分析結果制造中心周生產計劃會驗證所收集的信息以及根因分析結果與未來流程整合以及會議形式內容再造資源評估會驗證所收集的信息以及根因分析結果與未來流程整合以及會議形式內容再造產品部PAC會議驗證所收集的信息以及根因分析結果與未來流程整合以及會議形式內容再造

訪談進度總結

蟈內市場

完成進行中

訪談部門訪談對象訪談進度備注首輪后續海外行銷部預測評審會驗證所收集的信息以及根因分析結果與未來流程整合以及會議形式內容再造屏供應評審會驗證所收集的信息以及根因分析結果與未來流程整合以及會議形式內容再造IC供應評審會驗證所收集的信息以及根因分析結果與未來流程整合以及會議形式內容再造海外品牌分公司PSI會議驗證所收集的信息以及根因分析結果與未來流程整合以及會議形式內容再造海外品牌分公司供應鏈會議驗證所收集的信息以及根因分析結果與未來流程整合以及會議形式內容再造制造中心周計劃會驗證所收集的信息以及根因分析結果與未來流程整合以及會議形式內容再造供應鏈管理部研產供銷業務協調會驗證所收集的信息以及根因分析結果與未來流程整合以及會議形式內容再造研產供銷協調會驗證所收集的信息以及根因分析結果與未來流程整合以及會議形式內容再造海外產品部PAC會議驗證所收集的信息以及根因分析結果與未來流程整合以及會議形式內容再造

訪談進度總結

海外市場完成進行中

S&OP–現狀蟈內營銷物量需求預測跟蹤新品開發進度、新品上市時間總部內部各個渠道之間，商用、電商、運營商、連鎖渠道、會員、分銷對物量達成共識更新未來3個月物量需求需求計劃預產銷協同產銷協同執行供應計劃蟈內市場-物量規劃會評估未來3個月物量需求(屏和IC、模具、產能限制)協調研發新品閉環進度滯銷庫存，呆料約束后的未來三個月蟈內營銷的物量需求研產供銷會回顧銷售達成情況回顧生產訂單完成情況協調研產供銷業務協調會未能解決的問題最終確認當月與次月蟈內市場生產訂貨CEO對未來市場政策以及業務要求做出指示海外營銷物量需求預測回顧生產訂單交貨情況回顧IC備料進度回顧屏供應情況更新未來5-17周物量需求（未來4周為實際生產訂單）財務財務年度銷售計劃產品毛利率研發成本研產供銷業務協調會回顧蟈內與海外的未來物量需求協調研發新品閉環進度協調供應短缺更新當月與次月蟈內市場生產訂貨無約束未來3個月需求有約束未來3個月需求有約束未來17周需求有約束未來3個月需求有約束未來17周需求供應規劃蟈內與海外的訂單評審產能，物料瓶頸規劃屏，IC,長周期物料采購供應資源限制生產排產4周主生產計劃6日生產計劃常規物料MRP工廠訂單(每日)蟈內市場工廠訂單(當月與此月)4周供應需求行動會議產銷協同重點關注流程高階產銷協同流程現狀蟈內市場產銷協同流程現狀

整個產銷協同流程為月度，與流程相關的會議也以月度會議為主起點/終點數據/報告過程會議起點/終點數據/報告過程會議海外市場產銷協同流程現狀

整個產銷協同流程為月度，但是與流程相關的會議以周會議為主No會議名稱計劃周期會議頻率計劃時段會議日期輸入輸出會議內容參與方1PAC會議一年月度月兩月一次產品部未來12個月產品規劃簽發的會議紀要包括：產品方向，市場推廣方向，新品上市時間，EOL產品確定未來1年的產品規劃未來1-2年技術方向的探討CEO，銷售總經理，研發總經理，供應鏈總監，研發院長2新品協調會2個月月度月每月底R&D新品規劃及產品變更研發新品開發進度會議紀要跟蹤新品開發進度、新品上市時間供應鏈管理部，產品部，研發部，制造總部，質量部，計劃物流部，價格政策科，酷開3物量規劃會準備會3月月度月每月20號左右合并后每個渠道三個月的滾動物量需求達成共識的各渠道未來三個月蟈內營銷物量需求物量規劃會匯報PPT總部內部各個渠道之間，商用、電商、運營商、連鎖渠道、會員、分銷對物量預測達成共識六大渠道總監，計劃物流部，價格政策科4物量規劃會3個月月度月每月20號達成共識的各渠道未來三個月蟈內營銷物量需求物量規劃會匯報PPT考慮供應因素的更新版未來三個月蟈內營銷物量規劃更新訂貨合約書評審未來三個月蟈內營銷物量需求(屏和IC、模具、產能的限制,研發進度）更新未來三個月物量需求供應鏈管理部，銷售總經理，物流計劃部，市場部，制造總部，價格政策科，用戶服務部5預測宣講會3個月月度月每月25號未來三個月蟈內營銷物料規劃會議紀要停產規劃函長周期物料管控，備料呆料清理計劃供應鏈管理部(采購工程師，計劃主管），制造總部6營銷策略會1個月月度月每月27號市場銷售情況第三方市場報告下個月各分公司價格政策根據第三方市場報告，年度銷售計劃，上個月銷售情況制定下個月各分公司相關價格政策價格政策科，市場部，計劃物流部7周生產計劃會4周每周周每周三未來4周需求規劃供應計劃(屏，IC)缺料計劃工廠產能計劃未來4周MPS確定未來4周各生產基地生產目標內銷MPS計劃員，研發部代表，各生產計劃員8研產供銷業務協調會2個月月度月每月3號本月與此月訂貨調整報告匯報材料(蟈內營銷，海外營銷，酷開，戰略OEM)本月與此月訂貨初稿待解決問題清單總結匯報銷售、供應等情況協調蟈內營銷、海外營銷、酷開、戰略OEM，供應質量等方面的需求供應鏈管理部，制造總部，研發部，海外行銷部，酷開，物流計劃部，價格政策科，戰略OEM部9研產供銷協調會2個月月度月每月4號本月與此月訂貨初稿匯報材料(蟈內營銷，海外營銷，酷開，戰略OEM)本月與此月訂貨終稿會議紀要確認未來2個月銷售政策方向解決研產供銷業務協調會未決事項CEO,供應鏈管理部，產品部，質量部，制造總部，研發部，蟈內營銷總經理，市場部，海外營銷總經理，酷開，物流計劃部，價格政策科10訂單評審會2個月月度月每月7號訂貨合約書初稿當月生產問題訂貨合約書定稿問題協調方案會議紀要(無法滿足需求)協調解決當月和次月生產問題核對新品研發進度，解決當前量產型號存在問題供應鏈管理部(計劃組)，物控部，工程部，平板廠，研發部11資源評估會1個月月度月每月25號左右內外銷資源評估表更新訂貨合約書次月每周屏的到貨數量未決問題清單評估次月內銷外銷的核心資源(屏，IC，模具）供應情況供應鏈管理部(計劃組)，物控部，計劃物流部12購銷合同會1個月月度月每月26號購銷合同相關信息總部物量可供應情況營銷策略會部分信息當月出庫情況通報、結構分析、分公司存貨周轉會議紀要下個月購銷合同意向下個月購銷合同制定計劃物流部，各分公司總經理，計劃物流經理研產供銷流程相關會議清單-蟈內市場

有12個相關會議，除了1個周會之外，均為月度會議No會議名稱計劃周期會議頻率計劃時段會議日期輸入輸出會議內容參與方1PAC會議12個月季度年每季度初品牌規劃、OEM規劃、ODM規劃和未來技術趨勢未來一年新產品規劃匯報品牌規劃、OEM規劃、ODM規劃和未來技術趨勢討論確定未來一年新產品需求確定未來一年新產品規劃CEO，銷售部總監，產品部總監海外產品研究院院長，供應鏈總監，質量部總經理2預測評審會13周每周周每周三未來4-17周海外物量需求預測初稿訂單聯動表未來4-17周海外物量需求預測確定稿未出庫訂單及庫存分析下單進度分析回顧上周海外中心倉訂單出庫情況以及延遲出庫分析上周物量預測的下單情況物量預測合理性評審以及確認跟蹤樣機預測海外行銷部，區域業務部，海外戰略業務部，東芝業務部，供應鏈支持3周計劃會4周每周周每周四上一周的4周MPS整個月的訂單出貨計劃海外訂貨訂單的更改信息未來4周MPS初稿其他無法滿足MPS的通報信息，各工廠產能，物料短缺等未來4周MPS計劃定稿通報海外供應訂單完成進度(產能、進度、美工、新品試產等)需求變更協調（無預測下單/少于預測下單/超預測下單）供應延期預警(美工、物料、軟件、出貨計劃)海外訂單交貨延期/交貨提前海外行銷部，供應鏈管理部，計劃物控部，整機廠及配套廠計劃經理，研發部，工程部4屏供應評審會13周每兩周周每周一最新海外物量需求預測屏的庫存情況未來13周屏采購計劃會議紀要(不定期)，包括重大屏切換(產品+研發)供應評審報告評審未來屏的供應情況新產品的研發進度，屏切換與導入協調屏物料短缺未來屏切換計劃調整未來13周采購計劃供應鏈管理部,海外行銷部，產品部，研發部5IC供應評審會13周每周周每周四最新海外物量需求預測IC庫存情況IC未來13周采購計劃供應評審報告評審未來13周IC需求分析IC庫存水平，分析庫存過高，預警供應短缺回顧IC備貨情況供應鏈管理部,海外行銷部，計劃物控部6海外品牌分公司PSI會議13周每周周每周四未來5-17周需求預測分公司sales,inventory數據，采購需求當周各分公司的采購需求更新的產品規劃與產品部進行產品開發和認證的溝通分公司銷售，庫存情況分評估分公司采購需求行銷部(供應鏈支持組)，品牌業務部，產品部7海外品牌分公司供應鏈會議4周月度月每月第一周分公司匯報材料總部匯報材料問題協調方案分公司改進需求分公司總體供應鏈庫存分析、超期庫存分析、困難與支持總部上月問題答復、FCST變動情況分析、訂單交貨風險點、當月資源通報行銷部(供應鏈支持組)，各分公司供應鏈管理負責人，品牌業務部，產品部8研產供銷協調會預備會2個月月度月每月3號本月與此月訂貨調整報告匯報材料(蟈內營銷，海外營銷，酷開，戰略OEM)本月與此月訂貨初稿待解決問題清單總結匯報銷售、供應等情況協調蟈內營銷、海外營銷、酷開、戰略OEM，供應質量等方面的需求供應鏈管理部，制造總部，研發部，海外行銷部，酷開，物流計劃部，價格政策科，戰略OEM部9研產供銷協調會2個月月度月每月4號本月與此月訂貨初稿匯報材料(蟈內營銷，海外營銷，酷開，戰略OEM)本月與此月訂貨終稿會議紀要確認未來2個月銷售政策方向解決研產供銷業務協調會未決事項CEO,供應鏈管理部，產品部，質量部，制造總部，研發部，蟈內營銷總經理，市場部，海外營銷總經理，酷開，物流計劃部，價格政策科研產供銷流程相關會議清單-海外市場

有9個相關會議，除了3個月度會議之外，均為周會議甲方最佳實踐S&OP會議機制供應鏈管理部、銷售分公司、和市場部參與月度S&OP會議事業部領導會參與每周S&OP會議并協調需求和供應問題S&OP和財務整合財務和S&OP之間沒有協同財務計劃與S&OP緊密銜接S&OP組織銷售預測和供應計劃工作由不同部門不同人員負責，缺乏一個集中的供應鏈組織去推動S&OP有集中管理的供應鏈組織來推動S&OPS&OPITS&OP工作缺乏系統支持，手動操作，Excel居多供應鏈模型和可視化系統需求和供應約束可視度高產品上市管理有正式的上市流程，但是上市節點信息沒有及時更新產品研發過程實時更新，透明度高產品退市管理缺乏正式的退市流程產品退市計劃在上市前已經做好并在整個產品生命周期持續更新甲方三星01234成熟度分析海爾S&OP–主要問題&根因分析問題描述根因分析缺乏集成的供應鏈計劃系統支持跨部門的數據收集和共享效率低下現有的手動計劃模式無法支持