用系統復制成功

-——連鎖企業組織設計與人員管理

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本PPT材料部分參考中國知識總庫及其它公開資料,本人尊重所有引用資料的知識產權.

第三篇連鎖經營的管理體系商業模式管理模式

資本模式價值觀核心理念

公司治理結構企業領導的核心管理體系設計原理連鎖企業的管理體系設計與企業發展階段的關聯管理體系

界定工作任務的分解、組合、協調的方式獨立工作精細化的程度控制跨度命令鏈集權/分權責任承擔者

日本連鎖便利店的組織設計

服務體系加盟商總部組織特許經營管理體系

門店

加盟店

合作店連鎖經營模塊體系連鎖經營的類型業態地區產權連鎖直營連鎖加盟連鎖（特許經營）自由連鎖

連鎖經營的精髓盈利模式簡單化標準化專業化

組織形式的聯合化和標準化經營方式的一體化和專業化管理方式的規范化和現代化

連鎖經營體系特點有機模型

機械模型成本領先戰略

明確的職責分工，高度的中央集權。嚴格的成本控制標準的操作程序，高效的資源獲取和分銷系統；以滿足嚴格定量目標為基礎的激勵；密切監督，有限的員工授權；經常和詳細的控制性報告。差異化戰略

有機的，寬松方式的行動，部門間較強的協調性；在研究與開發，產品開發和市場營銷部門之間的密切合作；重視主觀評價和激勵，而不是定量指標；輕松愉快的工作氛圍，鼓勵創造性強，思維開闊，創新的員工；較多的授權目標集聚戰略

高層指導與下屬決策在特定戰略目標上結合；獎勵和報酬制度靈活，與客戶關系密切；衡量提供服務和維護的成本；強調客戶忠誠；加強員工與客戶接觸的授權。

不同競爭戰略的組織結構特征

認知可感知的服務

期望服務認知服務可感知的服務質量公司形象功能力量顧客接觸態度服務意愿外觀（如何？）接近性內部關系行為技術力量知識技術性解答服務人員技術能力（什么？）科技化系統ZionConsultingConfidential

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管理體系組織管理運營管理人員管理

組織管理集權管理模式（分權管理模式）混合管理模式契約管理模式集權管理的優缺點（一）、優點1、控制能力強，指揮能力強，容易進行整合及控制；2、整體統一規劃，便于達到管理的標準化、統一化；3、談判能力強，議價能力強；4、達到規模經濟的概率較大5、出現職權重復的情形可能性降低；6、幾乎不會有獨立行事、不可信賴的任何小團體出現；7、權力集中的部門能提供技術及經驗給其他部門。集權管理的優缺點（二）、缺點1、過多的協調活動與控制影響部分上層決策者的權勢，影響工作士氣；2、當決策是由距離分部很遠的階層所制定時，就無法對現實狀況有最正確的掌握及回應。3、一旦連鎖企業成長到一定規模，或是涵蓋的地理區域擴張到一定程度，協調管控將變得十分困難。在人員的安排調整上以及內部控制程度上，勢必有所變動。4、分部的管理者難以獲取擔當更高級管理者所需的經驗及技術5、分部地區性的產品或服務較易迎合消費者需求的改變，而過分集權則會影響分部人員的積極性。分權的優缺點（一）、優點1、總部的管理事項少，分店的自主空間大；2、分店的管理能力強，運作效率高；3、總部人力成本較低；4、更適宜區域范圍廣的連鎖企業；5、各分店的自主運作彈性大，適應市場變化能力強。（二）、缺點1、總部控制能力弱，難于達到標準化、統一化的要求；2、整體規劃能力弱；3、服務提供容易產生不致；4、對分店長要求高；5、促銷成本高。組織管理設計的關鍵因素企業的經營環境企業的發展戰略企業的發展階段總部職能VS門店職能

總部各部門職責VS門店職務職責

培訓教育

總部職能督核考察

積累經驗引導營銷運營管理財務分析研發產品物流配送選址ZionConsultingConfidential

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管理體系組織管理運營管理人員管理

例如總部財務的損益平衡新址開發人力資源營銷（E=MC*2最佳雇主形象）總部職能

最重要的因素

選址選址選址連鎖企業網點擴張規劃1、符合連鎖企業的發展戰略、品牌戰略、競爭戰略2、符合本企業的發展經營效益規劃3、充分考慮財務規劃（傭金、壓金、訂金、租金、賠償金等問題）4、符合連鎖企業物流配送的常規法則（特殊法則）考慮擴張的支持系統包括資金因素、人才因素、管理體系、物流體系

案例－普爾斯馬特的中國“滑鐵盧”美國普爾斯馬特是全球最大的會員制倉儲超市之一，1997年通過特許經營方式進入中國，先后共開設了15家普馬會員店與28家諾瑪特大賣場。普馬在資金循環上采取的辦法是集中在一家超市積累資本，通過銀行貸款、拖欠房租、拖延帳期、收取進店費及其變種方式占有資金，然后抽出發展其他連鎖超市，再采用同樣的方式延伸自己的產業連鎖。由于擴張過快，加上經營不善等原因，普爾斯馬特（中國）資金鏈出現問題。，2004年12月16日，普馬總部在美國發布公告，宣布中止與中國普馬在商標和專利特許領域的合作。2005年初，普爾斯馬特重組無望，在全國范圍內陸續關門，使得大批供應商陷入困境，僅重慶一家諾馬特目前共拖欠供應商2400多萬元及中國建設銀行3000萬元逾期貸款。普馬事件引出如何保護供應商或其他業主權利問題。有專家認為：“超市資金來源一般具有負債性，但一般債僅人不能對超市資金進行有效監管，這時需要政府或相關行業協會出面，在建立一整套監管機制的前提下，對超市的資金運作予以強制監督監督。資料來源：中國商報網站網點擴張的模式

推進式優勢：a降低廣告費用

b提高形象成數

c節省人力

d發揮配送優勢降低管理成本劣勢：a速度較慢

b對當地的消費評估網點擴張的模式

跳躍式優勢：a快速的占領最佳位置

b先進入的區域使消費者產生依賴風險：a由于市場的差異性大，經營風險加大

b增大物流成本

c對門店人員要求較高

d對總部的管理系統產生效益背反。網點擴張的路徑自建、加盟、合作、并購、選址確定商圈次級商圈中心商圈55%-70%15%-25%的顧客邊緣商圈5%—10%單店類型特點

1批發型單店可口可樂/耐克低2零售型單店7-11超市低3整體服務型美容美發

4生產+服務蛋糕店5零售+服務4S安利6生產+零售+服務中餐3

人員管理工作績效人員發展潛能忠誠度職涯規劃后繼人計劃

略連鎖企業的人力資源特點分散性密集性一線性復雜性管理主體多樣性最佳雇主的工作（不可激怒員工）連鎖經營的培訓體系戰略性的培訓體系與企業的可持續發展1個體群體文化經驗內源

學習型組織

行為態度運動技能認知過程思維整體意識/判斷過程/語言信息/創新思維企業的階段/與危機

遞進式的培訓與戰略成本領先技能類使用差異化營銷類知道企業大學

企業供應鏈培訓系統企業商學院

企業培訓中心企業大學社會化提升顧客滿意度人員教育訓練加強行銷與促銷活動人才招募與留才建立CIS強化商店形象導入科技資訊系統提供新商品或新服務迅速擴充店數建立顧客資料庫物流共同配送開發加盟店開發新業種聯合異業促銷股票上市運用Internet網路販賣門市與社區的結合建教合作兼職人員的運用異業策略聯盟舉辦公益活動推展復合式商店與大賣場結合進駐海外拓店與國際化

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連鎖店經營重點問題調查

文化能力管理能力品牌能力經營能力可持續性發展企業的能力結構資本能力創新能力管理者的道德標準/信仰技能培訓人的內源性培訓科技/法律解決一部分大量依靠培訓國外公司員工的培訓路徑遠程教育專業教育政府教育

靈活的方式靈活的文憑隨時設計名人講堂政府機構專業協會市場運作企業大學專業機構

技術技能人文技能初級管理人員高級管理人員中級管理人員50.334.842.41237.739.417.922.842.7理念技能

Ccccccccccccc

mM

軌跡3專業層次1

xxxxx

Z軌跡1專業層次2軌跡3專業層次1軌跡3專業層次3

f

A

BK

技術技能人文技能初級管理人員高級管理人員中級管理人員

培訓體系培訓師

培訓內容認證培訓形式培訓與企業緯度培訓需求培訓費用培訓管理培訓與戰略培訓架構任職職業發展培訓設計效果轉化培訓計劃培訓評估3

企業緯度職務2

虛擬模式客戶模式學院模式1競爭對手策略學院模式培訓管理者銷售培訓財務培訓管理培訓生產培訓專業領域客戶模式培訓管理者銷售培訓財務培訓管理培訓生產培訓業務職能部門矩陣模式培訓管理者診斷者行政領域負責人培訓領域培訓專業知識專業領域知識培訓職能部門的六級水平

一級水平

剛剛意識到需要培訓，培訓負責人會選擇一些流行的課程對員工進行培訓（如執行力、全面質量管理等），或根據培訓公司的菜單選擇課程培訓。其培訓的目的是解決企業眼前遇到的問題（如服務意識和技能欠缺等）。二級水平

開始設計年度培訓計劃，但過于依賴培訓公司的建議，甚至要由培訓公司幫助做年度計劃；由于計劃中缺乏長遠觀點，培訓管理者每年為員工該上什么課程煩惱；同時，對培訓的重視程度較高，認可培訓是提高員工素質的一種投資。培訓職能部門的六級水平

三級水平

使不同部門的培訓呈現差異化，依據崗位要求和員工職業發展設計課程；有自己的明確目標，按要求篩選培訓公司課程；培訓和人才發展的結合更加緊密，使培訓成為上崗資格的一部分。四級水平

培訓工作進入到較高階段，有能力根據自己的業務設計開發培訓課程，用企業或行業案例講授課程；發展內部培訓師隊伍，核心課程由自己培訓的內部培訓師講授；企業高層越來越重視并依賴培訓，培訓成為管理者的管理工具與員工溝通的手段之一。培訓職能部門的六級水平

五級水平

由單純的培訓轉為人才培訓，通過自我發展、在崗輔導、輪崗培訓和脫崗培訓綜合培養人才；根據公司未來人才的需要儲備關鍵人才，與公司的發展戰略緊密結合；培訓成為企業文化的一部分。六級水平

由單純為企業內部培訓人才，發展到同時為企業的供應商、經銷商和客戶培養人才；培訓部門成為業務部門的戰略伙伴；企業的人才培養系統成為一種核心競爭力。企業大學/商學院意識

建立培訓體系的步驟

1654327培訓升華：追蹤培訓轉化

了解培訓需求制訂培訓計劃設計培訓課程選定培訓方式組織培訓實施統籌培訓評估

形象工程型在中國5S最成功的工廠5S導入5S宣傳5S培訓5S跟進5S活動總結5S持續的宣傳，改進中國的趨勢意識到存在極大的教育與培訓市場。中外合資企業與非國有企業資助大學。與一些大學的合作關系一些國內企業投資成立民辦大學一些大學成立遠程學習機構未來展望企業商學院將不斷增加，在中國要比美國與歐洲增長速度快更多的大學參與公司的策略性指導更多的學習機會合作關系，資源共享，調整內/外包比例更多評估系統企業的緯度類型1生產技能型2服務溝通型3科技創新型企業大學是一個教育實體。它做為一種策略性工具，支持母公司實現使命。通過眾多的活動，推動個人和集體的學習以及知識和智慧的發展。企業大學是以企業文化，企業戰略為核心。

運用現代管理手段，按著混合式培訓模式設立的虛擬化、器物化的企業學習基地。它以企業員工培訓體系為基礎，通過文化的導入和學習習慣的培育。形成企業知識管理人才復制，市場競爭的智力平臺。最終成為企業戰略規劃的有力武器。

企業大學的定義

學者的定義

職工大學研究專家（MarkAllen）2002提出一所職工大學是一個教育實體，是做為戰略工具，借不同的活動來啟發及培養個人和組織的學習，以協助行業達成目標。從業者的定義

是一個為行業中創造價值的人提供教育、發展機會的學習互動舞臺是傳承文化無形到有形的育種中心是職工全職涯發展規劃的臺階企業大學的定義

培訓中心Vs企業大學局限于企業內部培訓擴展到整個價值鏈培訓資源分散在組織各部分培訓資源集中管理針對課程針對企業戰略培訓與其他模塊分離培訓與HR其他模塊無縫對接戰術的層面實現戰略目標的工具培訓與績效無關培訓與績效直接相關基于救火式的需要培訓基于戰略構架的系統課程歷史上的四次培訓革命第一階段農牧/家庭第三階段傳統培訓/技能普及第四階段管理培訓第五階段全價值鏈未來培訓第二階段師徒GE克勞頓學院

麥/摩托羅拉1961/1974－19821956手工業工業化北京錫恩企業管理顧問公司ZionConsultingConfidential

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企業性

主動性開放性虛擬性非學歷性123456企業大學的特點

創新性xxx大學的構造圖大區職能學院－營銷學院GM學院（全球總部）

P＆G學院（各大區總部）大區職能學院－供應鏈學院大區職能學院－IT學院大區職能學院－PE學院1全球職能學院－TE學院大區職能學院－PE學院2全球總部GM學院覆蓋范圍xxx三大職位系列A系列T系列職位系列A3A2A1A4M2M系列M6M5M4M7M3M1T系列T7T6T5T8T4T2T3T1職能學院覆蓋范圍P&Gxuey及職能學院覆蓋范圍62四位一體體制——xxx大學成功的基礎能力評估：優勢能力及待改進能力業績評估：業務成績＋組織發展貢獻個人發展：員工行動＋主管行動前一年工作機會－過去一年工作業績－--未來一年工作計劃xxx銷售人員職業階梯D培訓生C大店經理B城市經理A大區經理任務：負責一個區域市場的管理時間：3年左右任務：負責成都一類的城市銷售業務時間：3-6月任務：負責大店的銷售時間：2個月任務：負責小店銷售xxx的三維立體培訓體系模型入職職涯早期職涯中期職涯后期基礎素養專業素養管理素養T職位系列M職位系列A職位系列全程職業生涯維度全職位維度方位內容維度9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花