第1章戰略管理導論第一部分本章概要1.1重要概念1.戰略管理（StrategicManagement)：一個組織長期的發展方向和業務范圍，組織根據環境變化動態配置資源，不斷滿足利益相關者期望，構筑組織持續競爭優勢。2.公司戰略(CorporateStrategy)：又稱總體戰略，是指組織整體發展方向和業務范圍的謀劃，以滿足客戶/消費者、股東、員工和其他利益團體的需要或期望，其關鍵任務是決定公司應選擇哪些業務，進入哪些領域。3.經營單位戰略(BusinessStrategy)：是關于如何在特定市場上競爭并取得成功的戰略，通常發生在事業部或業務層次上，重點強調公司產品或服務在某個產業或事業部所處的細分市場中競爭地位的提高，其關鍵任務涉及如何在所選定的領域內與對手展開有效的競爭。4.職能戰略(FunctionalStrategy)：是關于組織中各部門如何根據它們自身的資源、過程、人員和技能，有效地實現公司或事業部的戰略，其關鍵任務是解決好如何使企業不同職能部門（如人事、營銷、財務、研發、生產等）更好地為各級戰略服務，提高整個公司的運作效率。1.2關鍵知識點1.戰略管理理論發展歷程戰略管理理論發展大致可分四個階段，即早期戰略管理理論階段、古典戰略管理理論階段、競爭戰略管理理論階段、動態復雜戰略管理理論階段。早期戰略思想階段（20世紀初至20世紀50年代）代表人物為法約爾和巴納德，其中巴納德在《經理人員的職能》一書中，首次把戰略概念引入管理領域，認為管理和戰略是與領導人有關的工作，提出了組織與環境相適應的觀點，成為現代戰略分析方法的基礎。古典戰略理論階段（20世紀60年代至80年代初），出現了戰略管理研究的第一個熱潮，產生多種戰略管理的理論流派。這些流派具體一下共性：以組織與環境間關系作為研究立足點；戰略是企業產品或業務的組合；組織結構必須圍繞戰略作出相應的變革；企業戰略管理主要是高層管理者的工作等。這些都為戰略管理成為一門重要的管理學科奠定了基礎，并為戰略管理的進一步研究提供了多種視角。競爭戰略理論階段（20世紀80年代以來），復雜多變的環境迫使西方企業認識到規模擴展與盲目多元化的危害，轉而重視企業競爭力。于是，實踐界逐漸都把戰略問題焦點轉移到如何從競爭中獲得優勢上來，理論界也將企業競爭戰略理論置于學術研究的重要地位，有力地促進了競爭戰略理論的發展。動態復雜戰略理論階段（20世紀90年代以來），隨著外部環境的快速變化，非線性競爭態勢逐漸顯現，競爭與合作相互交融并序，形成了日益復雜多變的商業環境。該階段的戰略管理理論關注到了知識的重要性，知識管理對企業在復雜動態環境中獲取持續競爭優勢具有關鍵作用。2.戰略管理的主要理論視角表1-3戰略管理的主要理論視角與問題焦點理論視角主要關注點解決問題焦點結構-行為-績效（SCP）/定位產業結構關注產業結構，在產業內部尋求一個獨特的位置產業利潤競爭者定位交易成本經濟學產品和服務的市場可得性什么樣的產品和服務能夠由市場而不是由企業來提供？內部生產成本代理理論管理者與所有者之間的激勵、控制與契約為鼓勵管理者產生好的績效，需要采用什么樣激勵和控制措施？博弈理論競爭者的行為和動態反應分析競爭者行為，決策采用什么樣的博弈以及如何調整戰略行為行為理論識別利益相關者分析利益相關者的目標和力量，尋求戰略制定過程得到利益相關者的支持理解利益相關者的目標和力量理解組織內部的決策制定過程管理者理論管理者的動機與行為管理者如何努力工作以實現好績效？組織宗旨與目標資源基礎觀識別組織內部獨特和有價值的資源組織能否構建未來成功所需的能力？動態能力識別組織內部導致獨特和有價值資源存在的內在機制和過程組織績效差的內在原因是什么？能否客服嗎？演化理論分析組織過去的學習過程和現有的學習能力為了組織存活下來，組織必須適應哪些外部環境要素？噪聲/復雜理論理解組織系統的構成要素聚焦改進環境適應能力、組織柔性和反應速度理解組織所存在的環境系統理解組織如何在環境系統中適應、發展、自我組織或者失敗來源：Hubbard，Rice，&Beamish.Strategicmanagement：Thinking，Analysis，Action.Pearson，2008.3.戰略管理的內涵對戰略管理內涵的理解，應包括以下六個基本要義：要義一：戰略是長期發展方向?；卮鹌髽I“去哪里”的問題，包括企業使命、目標、愿景等基本要素，由此界定企業對組織未來狀態的期望，確立起統率全部利益相關者價值和期望的最高準則。要義二：戰略是業務活動范圍?；卮鹌髽I“做什么”的問題，包括企業的核心業務和相關業務是什么，圍繞業務開展哪些活動。要義三：戰略是業務環境匹配。回答企業“如何選擇業務”的問題，包括企業如何根據外部環境變化來動態優化業務或活動。要義四：戰略是稀缺資源配置?；卮鹌髽I“如何健康發展”的問題，即如何通過資源、能力和其他生產要素的組合匹配，構建起企業獨特的競爭力。要義五：戰略是各方價值期望?；卮鹌髽I“為誰創造價值”的問題，企業要界定好利益相關者及其優先度。要義六：戰略是持續競爭優勢。這個要義是企業戰略管理所追求的過程績效，企業作為經濟主體要追求超額利潤，持續競爭優勢就是保證活得久并產生財務回報的基本條件。4.戰略管理的過程從整合視角看，戰略管理是一個反復比較修正的動態過程，也是組織自身學習提高的過程，按照Hubbard等（2008）的觀點，整合視角下戰略管理過程包括十個具體步驟。第一步，外部環境分析。包括對組織外部的宏觀環境和產業環境進行系統分析。第二步，企業能力分析。包括對組織內部的人員配置和水平、現有職能、經濟效益、管理系統等相關內容進行客觀分析和評價。第三步，業務戰略評價。一是外部環境中存在的機會和威脅情況；二是組織內部的能力要素情況；三是組織所堅持的愿景和使命；四是利益相關者的期待；五是組織管理者尤其是高層管理團隊的價值導向。在評價業務戰略時，往往會涉及到兩方面的一致性評價，一是外部環境與業務戰略類型是否一致，二是組織能力與業務戰略類型是否一致。第四步，組織績效評價。實施現有業務戰略，組織可以獲取的績效水平如何？在評價組織績效時，需要與關鍵利益相關者的預期進行一致性評價，如果企業自身認為現有業務戰略帶來了較好的績效結果，但是，關鍵利益相關者，如股東、政府部門、客戶等，并不一定認可這種績效表現，則說明組織的績效還是存在問題的。第五步，戰略缺口分析。在上述比較分析和一致性分析之后，組織就可以清楚的知曉戰略缺口所在，這位戰略選擇提供了最為直接的參考。第六步，提出備選戰略。備選戰略包括了多種類型，主要包括一般戰略、業務戰略、職能戰略、產品和服務戰略、市場戰略等，構成一個比較完善的戰略要素。第七步，開展戰略決策。在備選戰略中選擇特定的戰略類型。這個過程需要重視兩方面因素，一是分析實施特定戰略時，組織關鍵利益相關者的反應（支持還是反對），二是競爭者對于組織實施該戰略的反應（接受還是對抗）。第八步，實施特定戰略。戰略實施過程所涉及到的組織戰略實施能力，組織結構與戰略的匹配，組織領導力與戰略的匹配，戰略性人力資源管理體系，組織組織文化與戰略的協同，實施戰略時組織部門和人員之間的溝通方式，等等。第九步，測量戰略績效。組織需要有科學合理的績效測量方法和工具對戰略實施的結果進行評價，這種評價需要時系統性的，而非僅僅關注到組織績效的局部情況，如僅關注組織的財務績效，但沒有關注組織文化、創新性等非財務績效。第十步，戰略績效評價。對戰略績效進行科學合理測量之后，依據戰略目標對戰略績效進行評價。第二部分復習思考題參考答案2.1復習思考題戰略管理思想發展的歷程主要包括哪些階段？各階段有哪些代表性觀點？相互之間有何關聯？答案：戰略管理理論發展大致可分四個階段，即早期戰略管理理論階段、古典戰略管理理論階段、競爭戰略管理理論階段、動態復雜戰略管理理論階段。早期戰略思想階段（20世紀初至20世紀50年代）代表人物為法約爾和巴納德，其中巴納德在《經理人員的職能》一書中，首次把戰略概念引入管理領域，認為管理和戰略是與領導人有關的工作，提出了組織與環境相適應的觀點，成為現代戰略分析方法的基礎。古典戰略理論階段（20世紀60年代至80年代初），出現了戰略管理研究的第一個熱潮，產生多種戰略管理的理論流派。這些流派具體一下共性：以組織與環境間關系作為研究立足點；戰略是企業產品或業務的組合；組織結構必須圍繞戰略作出相應的變革；企業戰略管理主要是高層管理者的工作等。這些都為戰略管理成為一門重要的管理學科奠定了基礎，并為戰略管理的進一步研究提供了多種視角。競爭戰略理論階段（20世紀80年代以來），復雜多變的環境迫使西方企業認識到規模擴展與盲目多元化的危害，轉而重視企業競爭力。于是，實踐界逐漸都把戰略問題焦點轉移到如何從競爭中獲得優勢上來，理論界也將企業競爭戰略理論置于學術研究的重要地位，有力地促進了競爭戰略理論的發展。動態復雜戰略理論階段（20世紀90年代以來），隨著外部環境的快速變化，非線性競爭態勢逐漸顯現，競爭與合作相互交融并序，形成了日益復雜多變的商業環境。該階段的戰略管理理論關注到了知識的重要性，知識管理對企業在復雜動態環境中獲取持續競爭優勢具有關鍵作用。戰略管理的含義是什么？包括哪些最基本的概念？數字戰略的含義是什么？數字戰略與傳統戰略有何異同？答案：戰略管理定義為一個組織長期的發展方向和業務范圍，組織根據環境變化動態配置資源，不斷滿足利益相關者期望，構筑組織持續競爭優勢。任何組織要制定戰略和執行戰略，就應該明確界定好戰略的基本要素，具體包括戰略使命、愿景、總體目標、具體目標、核心能力、戰略制定、戰略實施與戰略控制等相關概念。數字戰略是通過利用數字技術，更優地配置數字資源來創建和實現新的數字能力、打造數字化組織，更好地服務于公司業務組合、業務單元發展和客戶需求導向地戰略體系。成功的戰略是“道”和“術”的結合，在“道”的層面上，數字戰略和傳統戰略或許并無本質區別，但在“術”的層面上，戰略形態確實因為數字技術的加成發生了巨大變遷。因為數字技術的賦能，企業變得更加包容和更具洞察力；因為數字技術的賦能，企業得以發現更多機會、滿足更多需求、連接更多行動者。結合我國企業現階段發展某方面的實際問題，談談如何從戰略角度來分析？答案：略。根據戰略計劃學派和設計學派的觀點，企業可以而且應該制定長期發展的規劃。但由于環境的不確定性和決策的有限理性，有觀點認為企業要制定長期戰略（如5年發展戰略）是不可能的。你認為企業制定5年或更長時間的發展戰略是可能的嗎？答案：略。中國企業面臨著新的獨特的戰略管理環境，在此背景下企業是否如何去完善優化適合環境變化的戰略管理過程？要優化戰略管理過程，其關鍵點是什么？答案：略。如何認識數字時代的產業組織變遷？產業組織情境變遷是否意味著戰略本質改變？答案：公司層戰略變遷。在數字技術賦能下，交易成本不斷下降，組織內部流程不斷簡化，中間交易機制正在重構，利益相關者間的溝通方式越來越虛擬化，行業和地理邊界愈發模糊。公司層戰略選擇不再是基于如何充分利用和發揮內部資源和能力優勢，而是轉向如何更好地連接和利用外部資源和能力，去進行業務跨界融合布局。業務層戰略變遷。數字資源的新屬性不僅降低了企業對資源的控制程度，也擴大了企業資源獲取的范圍，改變了企業競爭優勢基礎的來源。企業間競爭戰略從產品競爭升級到了商業模式競爭和生態競爭。競爭戰略不再尋求“決一勝負”，而是追求“你好我也好”的共生結局，尋找更多的生長機會和空間。職能層戰略變遷。數字賦能下的企業職能部門界面讓人人都可以參與戰略的制定和實施。企業研發過程呈現出透明化、個性化的特征，組織架構變得更加網絡化、平臺化，任務分工和協調越來越數字化，企業的治理主體和治理模式也日漸多元化。數字經濟時代，企業獲得競爭優勢的思路如何發生變化？答案：數字經濟時代，戰略的本質并未改變，依然是通過創造差異來維持競爭優勢。但事實上，由于數據要素本身的非競爭性、使能性和生產消費統一性的特征，無論是公司層、職能層還是業務層的具體戰略形態都發生了一定的變化。第三部分教學拓展3.1閱讀材料1中國創新的五個轉向作者|魏江技術變革是常態，經濟全球化也是常態，如何掌控技術變革與利用創新全球化服務于本國經濟是變數，而能夠撥開霧霾看清方向則是戰略。因此，在曲折且充滿荊棘的“創新”之路上，需要正確判斷“位”與“勢”，才能讓我們走得更好。要在變數中捕捉到確定性，需要正確判斷好關鍵轉折點的戰略機遇點，兩點合一，實現趕超。中國要走出創新發展過程中國際國內變數所帶來的迷局，要把握好5個“位”與“勢”的問題。從改良型創新走向集成型創新從創新供給看，改革開放30多年來我國一直在共享先進國家的創新成果，我們企業的新技術、新產品，基本上是通過引進國外先進技術，再進行復制模仿、工藝創進、產品改良等局部創新實現。這種破壞性創新的路子總體上是成功的，“以市場換技術”，依靠我國強大的市場潛力和低成本制造，實現了第一階段的“改良型創新追趕”。目前的互聯網產業、制造業和農業等，基本上都屬于改良型創新的典型。但從最近三、五年看，作為第二經濟大國的中國，自身缺少核心技術和系統技術供給，靠“共享”別人成果的發展路子，不但成果原始供給方不答應，我們自己也不好意思，實際上也是難以為繼了。我以為，目前的主導創新范式已經到了“集成型創新追趕”階段了。這個概念有兩層基本含義：一是在未來20-30年內，我們仍處于技術學習為主導的創新追趕階段；二是我們有自己的技術集成系統和技術標準了，構建起自己的話語體系了。這個階段可以稱為“以市場換單元核心技術”。為什么這樣判斷？因為，國外的單元技術仍領先于我們，但他們手里的單元技術缺乏足夠的市場化應用空間，而中國握有最重要的法寶——巨大市場，那么，我們仍有可能將別人的核心單元技術拉進我們的整體產品中，我們則依靠創新資源整合，去實現技術工程化、系統化及產業化，構建起具有自主知識產權的技術系統和技術標準。到了“集成型創新追趕”階段絕對不能盲目樂觀地認為自己進入“原始型創新引領”階段了。未來30年的創新供給，機會在于集成。這個與我們國家科技發展三步走也是基本一致的，到第二個“一百年”，也就是新的30年。目前，我國已經在“集成型創新追趕”上走出了成功的探索，比如高鐵、超高壓、隧道、橋梁技術等。這些技術就是依靠中國強大的市場需求，來整合全球先進的單元技術，然后形成自己的系統技術標準和全球話語權。這種路子將為我國重大基礎設施及重大工程的發展創造良好的機會。接下來，將在信息技術、大數據、智能制造等領域，出現依靠集成創新構建市場型話語體系的新機會。從引進來創新轉向走出去創新這個判斷來自于我對創新成本的分析：盡管單獨看一般性人力資源成本，我國相比較于歐美仍有優勢，但由于制度成本（如高稅收、高收費）、高端人才成本、生活成本等的趨高，走出去創新會比引進來創新成本低。近期，媒體上炒得沸沸揚揚的“福耀玻璃”制造業外遷就是一個明證。不管國際還是國內，高端人才集聚區域的人才成本反而比落后區域要低。再如，歐美的住房成本、醫療成本、教育成本已經比我國要低，這樣，尤其去引進高端人才來創新，還不如走出去利用低成本高端人才來創新，更何況發達國家科技和知識資源的長期積淀，創新生態系統更有明顯優勢。對于企業走出去創新是市場規律作用的結果，媒體不要去胡亂地、動不動就“扣帽子”、“打棍子”。還有一個重要的問題是保護主義抬頭。貿易壁壘的提高，使我國企業去引進或模仿別人的高端技術，依靠“共享”別人成果來發展的路子越走越窄。無論是從美國還是歐洲，我們必須要清醒地意識到，未來要獲取高技術會越來越困難，追趕型企業要繼續分享先發國家的技術和知識，應早日考慮通過走出去創新來繞開貿易壁壘。以美國為例，2016年貿易總量下降甚至負增長，2017年貿易形勢很可能比2016年更加艱難，要提前做好準備。因此，2017年中國企業會加快從引進來創新向走出去創新轉變。我已經注意到越來越多的民營企業在海外布局研究開發中心，在國外收購技術型企業，或者到發達國家進行技術導向型投資，比如，海爾在歐洲、美國、日本、澳洲布局研發中心；華為在全球布局了26個研發中心；萬向在美國已經收購了20多家技術型企業。再如，我們觀察到一批隱形冠軍憑借海外研發來中國實現產業化，取得了很大的成功。在這樣的態勢下，政府和行業組織在2017年要盡快開展相關政策的研究，支持企業開展“走出去創新”。相信在未來，越來越多企業依靠走出去創新，再帶動產品和服務走出去，最后推動整個國家創新系統從本土走向全球，實現“引進來創新”到“走出去創新”與“引進來創新”協調發展。從創新集中化走向創新民主化請大家注意一個非常重要的事實：互聯網、大數據領域創新成功的企業幾乎100%來自體制外，小米、阿里巴巴、騰訊、百度、新浪等，有哪個企業來自體制內的？即使是我們引以為傲的信息技術領域，龍頭企業華為也是體制外的。當然，大家會說傳統產業的重要技術創新幾乎都來自國有企業，如高鐵、橋梁、重工、隧道、超高壓等，這個當然也是事實，因為這些產業民企想進也進不去。那么，為什么顛覆性技術來自體制外？因為互聯網、大數據等技術是沒有辦法規劃出來的，往往是由小企業在不受體制束縛下通過“野蠻創新”才會涌現，體制內企業中大部分顛覆性技術還沒有出來就被扼殺了。只有傳統產業內，可以依靠國有企業的強大資源投入和市場壟斷地位來實現技術追趕。遠一點看，體制內的企業在顛覆性技術創新上，未來是否有可能超越體制外的企業呢？我認為不可能。因為顛覆性技術就是要顛覆傳統的既得利益，那些依靠體制生存的企業怎么可能去放棄既得利益呢？以汽車產業為例，那么多的上汽、北汽、一汽、二汽等龐然大物都沒有搞出自主技術，卻是吉利這家體制外企業，竟然引領了我國汽車產業的創新發展。原因就是體制內企業不具有創新民主化氣質。反思過去，我們過于強調創新依靠大型企業、國有企業或者國有研發機構，因為它們具有資源、資金、人才和體制等積累的優勢，自然而然地，創新也呈現集中化格局。無可否認，這是發揮社會主義制度優勢，集中力量辦大事的體現。但千萬不要懷疑：體制內創新肯定是低效率的；體制內創新是不會去顛覆現有技術范式的。這是兩個基本結論。隨著產業結構調整與供給側結構性改革，必須要遵守創新的基本規律。無論是數據技術、智能制造、工業4.0，還是其他顛覆性技術出現，一定要給創新創造民主化氛圍，創新是生產力，不是意識型態。目前情況看，隨著“國進民退”，新興工程師、高端人才、民間創業等被不斷邊緣化。從長遠發展看，這些群體的創新動力如果不能激發出來，那么，對我國未來技術創新的破壞將是毀滅性的。創新民主化就是要調動全社會所有人的創新積極性，讓每個人都有創新的機會和空間以及實現創新的可能性，比如創新資源的配置、資金投入、風險資金接入、社會包容性創新氛圍等因素的綜合考慮。這樣，不但能為國家未來發展埋下創新的種子，更是深層次解決社會經濟持續發展的基礎性問題。2017年是十九大召開之年，相信體制和機制的束縛會被釋放，建立在資源優化配置、社會包容創新、人才自由發揮基礎上的創新民主化，會邁出重要的步伐。當然，要邁出這一步的挑戰也較之前更大。從一次元創新轉向多次元創新我國現有的創新制度和機制設計存在一個非常突出的問題，就是把技術要素與周邊互補要素割裂開來。從組織治理設計看，政府部門設計就存在嚴重的缺陷，導致了科技工作與產業隔離，與市場脫節，與人才割裂；從制度設計看，單純國家層面的科技創新政策，據本人梳理過的就有300多個，有些政策不但空洞乏力，難以落實，而且相互矛盾；從機制設計看，創新前端、中端和后端相互割裂，如高?？蒲袡C構做出了無數“陽春白雪”的技術，但這些技術幾乎95%以上是不可能轉移到企業的，因為企業至今沒有能力承接前端技術，而中間機構缺失，創新鏈上工程化、產業化開發環節存在嚴重斷層。要把創新鏈做起來，必須還原創新的本來意義，創新絕對不是單純技術元的事情，要改變“為技術而技術”的一次元創新體系，撤除科技、市場、產業、人才等要素之間的厚厚籬笆，實現這些要素的多次元協同創新。我們來看技術追趕成功的產業，無論是高鐵、通信、重型裝備等相對傳統產業，還是互聯網、大數據等顛覆性新興產業，沒有一個是依靠單純的技術一次元創新取得成功的。高鐵的成功，與蘋果公司的創新一樣，根本上是技術創新與市場創新、商業模式創新融合的結果。中國作為后發國家，要實現核心技術追趕和技術體系的追趕，還需要幾十年的積累，當下，一定要堅持在引進、消化、吸收、模仿學習先進技術這條路上繼續前行，不能松懈。我們要冷靜地看到，技術差距難以在短時間內實現彌合，恰恰是在市場創新、商業模式創新上，我們更有可能在短期內追趕，依靠市場創新和商業模式創新，可以實現“借船出?！?、“借力打力”，為未來實現技術追趕贏得時間和空間。多次元創新有三個方面的明顯好處：一是墻外資源墻內激活，即國外技術資源在國內激活；二是創造和滿足內需，發揮市場的控制力來實現技術整合集成；三是有利于我國企業獲得國際技術和市場的話語權，利用商業化、市場化打造自主品牌，提升產業國際競爭力。為了實現從一次元創新向多次元創新轉變，根本上需要從國家、產業、企業多層面來改變創新治理體系，可以預見在不遠的將來（最好是十九大召開的2017年），在宏觀體制機制設計上就拆掉圍墻，盡快取消“一產、二產和三產”的過時劃分，在產業上消除人為分割，為企業實現多次元創新提供富于活力的空間。我相信，中國未來20年甚至相當長的一段時間內，通過多次元協同創新，一定可以實現以時間換空間，以市場換技術，打造出具有中國特色的創新發展道路。從追趕型創新到非對稱創新所謂追趕型創新就是循著別人的發展軌跡來提升自己的技術能力，而非對稱創新則是創造出一條具有我國自身特色的能力發展道路。之前我們要做追趕型創新道路，是因為我們的技術能力積累不夠，現在部分技術已經能夠與發達國家并跑甚至領跑了，就到了探索非對稱創新戰略的時候了。按照西方的理論，當后發企業面臨技術機會窗口和市場機會窗口時，就到了產業實現追趕的最佳時機了。但實際結果是，我國絕大部分產業（如汽車、光伏、制藥、家電、材料等等）面臨非線性技術變化時，不但沒有實現追趕，反而是拉大了差距。同時，我國部分產業（如高鐵、通訊、安防等）卻實現了國際水平的技術趕超。是什么原因讓有的產業抓住非線性技術變化的機會窗口？其中一個非常重要的原因是我們制定了非對稱創新戰略。非對稱創新戰略的核心在于創造獨特的創新路子，跨越西方國家的技術發展軌跡，這里面可以有很多模式值得探索，其中一個模式是利用制度型市場來實現技術跨越。制度型市場產生于國家在解決戰略需求過程中依靠制度變遷帶來的市場需求機會。國家通過制度創新和機制創新，給技術集成創造了市場機會、資源支持和議價能力。以高鐵為例，中國強大的市場需求是實現通過技術集成換來國際市場話語權的“本錢”，因為這個市場首先在中國迸發，這時候就不能天真地把市場拱手讓給技術先發企業，而是要利用國際規則來設計保護壁壘（美國、歐洲經常這樣干），為我們的后發企業贏得寶貴的超越機會。除了創造非對稱的市場機會外，還要企業創造出非對稱的技術學習策略。非對稱學習策略不是按部就班去引進消化吸收，而是應該用并進研發、資源控制、快速迭代、技術眾籌等多種手段組合起來，實現技術集成和產業化。比如，我國的安防產業發展就是在利用非對稱制度型市場機會的基礎上，采用了逆向技術整合戰略，迫使美國德州儀器、日本索尼等單元技術領先的企業，反過來與我國企業進行技術配套，我國企業則利用國內市場來技術集成，實現超常規技術躍遷。再如，目前正是應該是把非對稱創新戰略用到我國的大飛機產業上的好時機。我國大飛機產業核心技術遠遠落后于領先國家，這時就不能按部就班靠自己去突破每個單元技術、每個子系統技術，而是應該利用非對稱市場機會，去實現非對稱技術學習。從中央到地方各級政府都要為中國商飛創造制度型市場，再由商飛去整合全球創新資源，相信可以大大縮短技術追趕的時間。來源：運籌魏幄公眾號3.2閱讀材料2數字戰略：重構or發展作者|魏江以“ABCD+5G”為代表的數字技術洪流正在顛覆性地沖擊產業結構和經濟結構，引致了環境、市場、企業和個體關系重構，產業組織正處于快速變遷時期，企業組織資源與能力被重塑，給傳統企業組織戰略形態、戰略行為和表現方式帶來了挑戰，同樣也給數字經濟時代的戰略研究提出了巨大需求。我今天報告關于數字戰略的研究，重點是匯報對產業組織變革這一核心問題的看法，再系統闡述數字戰略的本質、戰略形態、戰略組織、競爭格局等微觀層面的戰略問題，目的是希望為管理領域的研究提供思考，為社會科學研究的學者提供啟示和借鑒。今天管理學者們已經言必稱“數字”，數字時代、數字經濟、數字管理、數字社會等等，那么，究竟“數字”是什么？為什么有的把“數字”翻譯成“Data”，有的翻譯成“digital”，有的翻譯成“Number”？什么是“數字經濟”？對此，可以從經濟歷史觀和社會發展論來認識。一、只有認識了“‘數字’是什么”，才能認識數字經濟當大家研究“數字戰略”的時候，有沒有想過“數字”究竟是什么？數字僅僅是0和1嗎？如果沒有弄清楚什么是“數字”，就沒有辦法談數字經濟、數字管理或者數字社會。要判定新的經濟時代是否出現，從經濟學意義上講，就要看有沒有出現新的生產要素。從廣義上講，“數字”目前確實成為了一種生產要素，“ABCD+5G”和元宇宙的背后就是數字技術，數字技術以“數字”為技術元素。但數字技術的發展并不說明“數字”已成為一般意義上的生產要素，數字技術仍屬于技術的一種，因此，這種經濟型態本質上仍屬于“技術經濟”階段?！皵底帧币蔀樯a要素，前提是數字能夠被確權、被資產化、資本化和股權化，也就是說誰擁有數字，誰就可以把數字作為生產要素參與投資和分配。要理解數字經濟，不妨從經濟型態演化的歷史觀去看。1995年前后，有一個詞非常熱，叫“知識經濟”。我印象非常深刻，當時一個基本觀點就是“知識”成為了生產要素，浙大還舉辦過很多“知識經濟”論壇。但今天，我們似乎不太提“知識經濟”了，這很大程度是上因為我們至今仍沒有回答清楚“知識到底是什么”，因此，知識至今仍難以確權，難以參與分配。再往前追溯，還有很多流行的概念，其中最為大家接受的是“技術經濟”，認為科技是最重要的生產要素。但是，大家思考一個問題：既然科技是生產要素，那我們手上擁有的某一項技術、專利，或者一篇論文，能被資產化和資本化嗎？我們高校和實驗室擁有成千上萬的發明專利，真正能以股權投資的有多少？能參與分配的有多少？事實是，技術要素雖然解決了確權問題，但仍難以評估其價值，科技金融至今舉步維艱。眾所周知，生產函數中有三大類基本生產要素，分別是資本、勞動力和科技。假設一瓶水的毛利是一塊錢，根據生產函數，這瓶水的利潤是科技、資本和勞動力共同創造的。其中，資本、勞動力價值是可以通過市場交易來衡量的，但是，科技沒有辦法評估，所以，在全要素生產函數的測度中，科技對經濟增長的貢獻是用“剩余值法”測算的，也就是把資本要素和勞動力要素的貢獻扣除后，籠統地把剩下來的都算作科技進步的貢獻。如果按照這樣計算，組織資本、社會資本、知識、數字、政府的貢獻在哪里？好像這些都不創造價值似的！結果，在創新動力如此不足、創新投入那么低的我國，竟然出現一個神奇的數據——科技進步對經濟增長的貢獻率高達70%。這怎么可能呢？如果科技的貢獻那么大，企業和區域對科技創新的追求不就“趨之若鶩”了？為什么企業對科技創新的投入動力那么弱？我們不妨比照知識的貢獻來理解數字的力量。知識經濟之所以“偃旗息鼓”是因為知識難以評估價值，難以資本化，因此難以成為生產要素。打個比方，假如一位優秀的大學教授擁有豐富的知識，這個教授去銀行申請信用貸款，銀行能夠給60萬額度已經很客氣了，但如果這個教授有一套價值1000萬的房子拿去抵押貸款，銀行可以貸600多萬，因為房子的價值可評估，用房子抵押，銀行不怕這個教授違約。這就出現一個悖論：究竟是這個教授有價值還是房子有價值？按照銀行的信用評估，這個教授的價值僅僅是房子價值的1/10，那么，究竟是教授的知識值錢，還是房子值錢？顯然是房子！可見，個體所擁有的知識和技術，從資本市場角度看是“不值錢”的。那何況數字呢！肯定更加不值錢！由于至今不知道“數字”為何物，于是，“Data”“digital”“Number”等用詞都可以與“數字”對應?，F在，數字技術越來越重要，數字技術的高速產業化蓬勃發展，但產業數字化非常困難，因為數字沒有辦法參與價值分配，只能憑借數字技術的力量，由此，我認為目前主體仍處于技術經濟時代，還沒有真正進入數字經濟時代！據觀察，我國能將數據變成資本的企業比例不會超過0.01%，進入數字經濟的路還很長。我多次呼吁，雖然數據在高速迭代，但別被大數據忽悠了！我們真正要重視的是對數字技術的應用，不能把“數字”等同于“數字技術”，不能偷換概念，要正確認識數字化轉型和數字經濟發展的規律。數字經濟的發展目前還處于起步階段。管理學者要嘗試回答的根本問題是，如何讓數字以最小的成本和最高的效率創造最大的價值。二、三個“基本猜想”及戰略管理場景重構數字經濟的主體是企業，數字時代的企業嵌入在產業組織中。那么，我們需要判斷：現在有多少企業已經是“數字企業”？有哪些產業組織已經是“數字產業組織”？對于第一個問題，答案已經闡述清楚了，99.99%的企業還不能成為“數字企業”，只能說是采用了數字技術的企業，確實，采用“ABCD+5G”的企業正在快速增長，但把數字作為生產要素的企業極少。對于第二個問題，數字產業組織主要是數字平臺企業、數字生態企業。比如，浙江在大力推動的數字經濟系統，就是把數字平臺建立在“產業大腦”基礎上，形成“產業大腦+未來工廠”的產業組織型態，形成未來工業互聯網的基本型態。相對應的，數字戰略也包括“數字企業的戰略”和“數字化轉型企業的戰略”兩類。眾所周知，不管哈佛學派還是芝加哥學派，都認為戰略研究之關鍵是弄清楚企業所處的產業組織情境，因此，我們也從產業組織切入來探討數字戰略。大家思考這兩個問題：如何去認識數字時代的產業組織變遷？產業組織情境變遷是否意味著戰略本質改變？那就必須再次強調戰略是研究什么的。企業戰略要問答的三個核心問題是“從哪里來”“到哪里去”“如何去”。要回答從“哪里來”，需要分析企業的內部條件以把握發展基礎，“到哪里去”是分析客戶和利益相關者的需求以確定發展目標、愿景和使命，“如何去”回答業務選擇和發展路徑以確定持續競爭優勢。不管經濟型態如何變化，以上基本問題是確定的——企業戰略解決的就是內外部環境、目標使命愿景、業務選擇和組合、戰略實施方案等。那么，在過去的十年、二十年，戰略有變嗎？就我的觀察來看，變化似乎并不大。帶著這樣的思考，我寫了《數字創新》(2021)《數字戰略》(2022)兩本書，試圖來系統回答很多關于數字時代的戰略規律和創新規律。要真正弄清楚數字戰略的“變”和“不變”，需要從底層邏輯上講明白企業管理研究的三個最基本要素：個體、組織、產業。不管哪個數字型態，如果我們孤立去看個體，其實沒多大變化，或者今天的個體特征與1000年前并沒有多大區別。但如果去觀察數字化背景下產業組織內人與人、人與組織、組織與組織之間關系時，這些關系及其鏈接方式確實發生了顛覆性變遷，即組織型態變了，這必然引致組織間關系和組織型態的革命性變化。由此，我提出三個基本猜想：猜想1：萬億級營收規模的產業組織將開始出現并參與全球寡頭競爭上個世紀八十年代，萬元戶就是富豪；九十年代，擁有千萬產值的企業就是巨型企業；到了二十一世紀初，千億規模企業在我國達到了上百家，而今天萬億級營收已經出現，今天一家企業的營收可以超過幾個省GDP總和。比如蘋果的年營收額接近4000億美元，市值已超2.3萬億美元；華為2021年收入6000多億人民幣。那么，這樣的產業組織有什么特征？為什么有如此強大的力量？是因為數字技術賦能產業組織變革，打破了傳統的產品供應規模（規模經濟）、產業邊界（范圍經濟），極大提高了運營效率（速度經濟），如果沒有數字技術的發展，就沒有組織間、組織與客戶間的關系和結構的重構。我把這樣的產業組織特征演化概括為從原子式結構、小分子結構、大分子結構到“平臺+微粒”的結構變遷，最終形成了生態化組織體系。隨著萬億美元市值規模企業的不斷發展，產業組織形式還將繼續演化，未來全球經濟競爭就是生態系統的競爭，最終形成全球寡頭競爭。管理學者如果不能洞悉這樣的產業組織情境，研究創新創業和戰略行為將是沒有生命力的。猜想2：“平臺+微?！钡漠a業組織是數字經濟系統國家競爭優勢的利器全球經濟競爭主體是產業組織，從企業到集群，到區域，到生態系統，原來國家競爭優勢建立在原子式、分子式組織基礎上，未來這樣的組織仍然很重要——這也是為什么我們如此重視專精特新的原因，但比專精特新更為重要的，是能夠把大規模專精特新企業協同起來的產業組織——數字平臺組織，這是構筑未來國家競爭優勢的利器?！捌脚_+微?！钡漠a業組織在我國快速形成和發展，得益于互聯網企業的快速發展和向數字企業的轉型，這種“平臺+微粒”的數字產業組織匯聚了規模經濟、范圍經濟和速度經濟三大優勢。如果我們問今天的海爾是做什么的，沒有辦法回答，因為它是個產業生態，突破了產業邊界，家電、制藥、數字、生活、物流、文化等等，都在海爾這個生態中形成和發展；如果問吉利是做什么的，也沒有辦法回答，吉利不僅僅是做汽車的，它還做生活服務、無人駕駛、數據技術、航空航天、能源電池.....按照傳統的戰略管理理論，沒有辦法回答一個企業可以沒有邊界地擴張的理由。但是，今天的數字平臺企業確實已經不是傳統的企業，我曾經說過，今天的企業已經難以用Coase的理論來解釋，今天的戰略管理理論難以用波特的理論來解讀，今天的多元化也不可能用Rumelt的理論來分析，我們需要構建新的“數字戰略”理論。國內有戰略管理學者因此還給我取了個名號，叫“五恨”教授——“恨”SWOT（態勢分析法），“恨”Five-ForceModel（五力模型），“恨”Value-chainModel（價值鏈模型），“恨”ThreeGeneralStrategy（三種最一般競爭戰略），“恨”IntegrationandDiversificationStrategy(一體化和多元化)。我“恨”不是說這些理論是錯的，而是這些模型是建立在工業化時代提出來的，已經不適應數字經濟時代的戰略分析了，但是，多少教材和課程內容還是在喋喋不休地給學生講50年前的理論，而沒有講最新的發展。既然已進入新經濟型態，當然需要以“數字戰略”來指引企業戰略實踐。猜想3：經濟社會將進入“新原始社會”，個體自由生產、部落化生存在數字經濟時代，產業組織的變遷引致了市場、企業、個人關系的重構，人的價值也在微妙地變化，在“平臺+微粒”的產業組織中，市場與企業日益沒有了界面，組織與個人走向了統一。那么，在這樣的組織內部，人類將如何參與生產和消費活動？這又是一個全新的命題。數字經濟時代，出現了“躺平”“無腦”“打醬油”等等網絡用詞，這些詞刻畫的就是這個時代人的生存狀態。這里，我也造了個詞——“新原始社會”，在我看來，未來人的經濟生活和生存狀態將進入“新原始社會”，那時，0.1%或者0.01%的人主宰整個經濟社會，他們依靠智慧把數字變成了生產要素，依靠數字把智慧變成了核心競爭力，極少數部分人通過技術、制度、產權等手段，把數據變成資產，掌握了核心競爭力，另外99.9%的人則選擇活著或者“躺平”，未來不論是資本結構、資源集聚，還是數字創新、經濟治理，一定是0.1%的人支配了99.9%的人。這個“新原始社會”可能由0.1%的個體控制，剩下99.9%的個體就是在躺平中生存、虛擬現實中“部落化”存在，“躺平”“宅”在虛擬社區，成為了“數字人”的生活和意義。越來越多年輕人工作的意義不是追求財富或者責任，而是活著和自由，他們無所謂對組織忠誠，無所謂事業追求，無所謂考核激勵，而是去找到能躺平的最好方式。舉個例子：浙江金華有家做制造業非常杰出的上市企業，是做汽車輪轂的，一線員工數量1萬多人，這些年，每年至少要招募5000多新員工，因為上一年招聘進來的員工，一年內離職率超過50%。為什么會這樣呢？這些員工可能會說“工資這么低，我怎么拼命努力也買不起房子”，他們可能會說“工作那么累，我憑什么給你的企業加班”。實在沒有辦法，公司董事長唯一的解決辦法就是“機器換人”，因為他實在沒有“招數”把這些剛剛走出校門的年輕人留下來，即使增加“可承受的成本”也解決不了問題。當機器替代人后，人就成為了追求自由生產之個體，戰略管理學者們能夠意識到未來產業、組織、人的生存方式的變化，以底層邏輯的梳理幫助大家找到研究數字戰略與管理問題的方法。三、研究數字戰略，要關注數字資源的特殊性那么，在這樣的產業組織演化格局下，我們又如何認識數字戰略？認識數字資源的性質？要看清楚戰略型態變化態勢，需要回答好五個問題：第一，“數據是什么？”我建議用“陌生問題熟悉化策略”，即通過熟悉的事物來對比“數據”，比如，我們可以把“數據”想象為熟悉的水、土地、技術、空氣…….如果“數據”是像“土地”這樣的生產要素，則可以明確評價其價值，顯然是不可能的；如果把“數據”看作貨幣，那就得有更直接的貨幣價值，顯然更加不可能；如果把“數據”看作是水，則“數據”就可以賣錢了，因為今天的水都要花錢才能買到；如果把“數據”看作空氣，那空氣就是公共產品，不是商品。按照這樣的邏輯，我認為，“數據”更像空氣這樣的生產要素，因為平時的數據是“不值錢”的公共產品。第二，“數據如何用？”要回答這個問題，可以繼續以“空氣”打比方。如果誰有能力從空氣中分離出氧氣，比如杭氧股份從不值錢的空氣中提取出氧氣，那么，氧氣就可以賣給化工廠和醫院“賺錢”。數據也一樣，如果誰去研究數據的使用、開發、生產等，設計出企業大數據處理系統，就有能力從數據中算出“用戶畫像”，此時的數據就像裝在氧氣瓶里的氧氣，就可以“價值化”了。第三，“數據屬于誰？”從法律上講，數據從誰那里生產出來的，所有權就是誰的。但問題是，數據可以轉來轉去，變成公共產品，但很難解決所有權問題，因為數據難以被標簽化和隔離固化。特別是數據不具獨占性，不具可評價性，因此，“數據”確權是個迫切需要解決的理論問題和現實問題。但是，無論如何確權，我