企業培訓年度規劃和

培訓體系的建立張曉彤2006年9月茫盲忙內容介紹--做正確的事/正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四培訓的定義和思考-培訓職責定位其實培訓并不難：一個中心，兩個根本點第一個根本點:培訓需求分析第二個根本點培訓效果評估培訓經驗分享以及誤區的防止模塊五培訓體系的概述職業開展：向導圖薪酬鼓勵：電梯績效管理：鋼結構職務描述：地基選材：磚瓦材料人力資源管理在企業大廈中

作用至關重要培訓：定期維修培訓部門及工作人員的角色未獲得肯定與支持。培訓工作只是人力資源的工作。培訓缺乏必要的制度支持與系統保障。只有培訓沒有后續的學習。企業本身缺乏培訓文化缺乏培訓機制企業內的程序、步驟等問題，如命令系統、作業流程等工作的組織與管理標準等問題，如權責的界定、工作標準等員工的態度和意愿等問題，人員的價值觀念、道德問題等培訓不是所有問題的解答培訓沒有和經營戰略結合，缺乏有計劃性的統一規劃。培訓的形式單一，缺乏多渠道多形式的學習管道。未能有效的落實培訓的追蹤評估。培訓未能平衡兼顧企業需求與員工個人開展的需求。培訓缺乏系統性、專業性的運作HumanResources人力資源HumanResourcesManagement〔HRM〕人力資源管理HumanResourcesDevelopment〔HRD〕人力資源開展HRD〔HumanResourcesDevelopment〕

整體包含如下內容：HumanResourceDevelopment人力資源開展〔HRD〕CareerDevelopment員工職業開展Training員工培訓OrganizationDevelopment組織開展EmployeeEducation員工教育EmployeeDevelopment員工開展企業的培訓體系的組成培訓課程培訓機制培訓管理與實施人員一個“相當完整〞的培訓體系組織學習體系人力資源開展與職業生涯規劃體系培訓需求調查體系培訓課程設計、開發與管理體系機構與講師篩選和內部培訓師培養體系培訓資格審查與報名體系培訓行政支持體系培訓效果評估與跟蹤輔導體系培訓預算控制體系模塊一培訓職責定位

1,企業培訓開展策略

---阿什里德模式〔AshridgeModel〕離散階段整合階段聚焦階段離散階段：宣傳員工開展的競爭優勢培訓與組織目標無關聯培訓被看作是一種浪費時間或浮華培訓的運作是非系統性的培訓是功利性的培訓是培訓部的事培訓職能只歸培訓部以純粹的根底培訓為主整合階段：經理承擔員工開展培訓開始與人力資源的需求相結合培訓與評價體系相聯系,形成了系統性既強調根底知識,有強調技能性內容由于人力資源需求對培訓的影響,促使企業關注開展問題培訓由培訓人員承擔,但由于培訓內容范圍的擴展,對培訓者的技能范圍要求擴大了部門經理作為評價者參與到培訓與開展中去培訓通常是脫產的，但通過事業開展,在職培訓的價值得到了正式的認可培訓方案更多地考慮個人需要聚焦階段：自覺學習不斷提高面對迅速變化的企業環境,培訓開展合個人的不斷學習與提高被看成是組織生存的必要條件培訓與企業戰略和個人目標相聯系注重員工職業開展，這樣亦使學習成為一個完整連續的過程專家的培訓內容涵蓋知識，技能，價值各個領域自行選擇培訓課程更加重視評估培訓與開展活動的效果培訓的職能范圍擴大將培訓看作是一個連續的過程重新加以強調允許失敗并將其視為學習過程的一局部2，培訓是否可以帶來競爭優勢？員工的能力：

會不會用員工的思維模式：

愿不愿意用管理者的管理方式：允不允許用3,職責分清以達共贏員工技能不行我有什么方法？人事部門的培訓一定要跟上才行嘛！冤枉啊！123………123………培訓人力資源部的工作部門經理的工作職能高效的管理者評估能力素質員工進入放到合適的位置員工的投入和敬業忠誠的客戶持續成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S〞路徑直線上司對培訓的支持接受教練給時機強化鼓勵認識到培訓重要，允許員工去培訓作為教練全程輔導員工學到新技能后有實踐時機培訓完與其探討如何支持其新技能調整工作安排鼓勵員工參加培訓4，不同類型的公司培訓負責人的設置最完全的培訓負責人設置

經營決策層提出企業未來的愿景與方向提出經營目標，策略，組織要求提出對人才之期待與要求給與行動支持給與預算支持各級主管主動提出培訓需求與建議激發部屬參與培訓的興趣追蹤部屬參與培訓后的表現，并提供給用的時機經常實施OJT在崗訓練培訓中心整合企業內培訓需求與研習方案，貫徹教育訓練循環PDCA的運作經常與部門密切溝通，尋求支持，并給與建言在開發課程，教材和講師方面專業化管理推動正確的培訓觀念，以激發參與和提升培訓績效人力資源部門加強人事管理與培訓的有效結合建立人才資料庫提供各項人事管理工具與題材，納入培訓教材員工有積極參與培訓的意愿自我充電在培訓后主動加以應用對參與的課程提供反響意見模塊二 其實培訓并不難：

一個中心，兩個根本點！培訓的一個中心：培訓對誰好處最大？-員工還是企業？心理學在培訓中的應用成年人的不同學習風格張曉彤郵件地址1,一個中心--培訓對誰好處最大？企業？員工?成年學員有共同的心理美國教育家愛德加·戴爾(Edger.Dale)

1946年?視聽教學法?

提出戴爾“經驗之塔〞成年學員有共同的心理1.我們所了解的，或是我們已有的經驗，會影響我們學習新東西以及學的好壞，這就是要讓受訓人員盡可能多的學習一些新東西。2.如果我們在學習中運用盡可能多的工具，就會學得很好，這就是為什么使用錄像帶、手把手、案例研討等工具的原因之一3.我們想學的東西就會學得很好，我們必須要了解為什么要學習這項工作、任務或程序，培訓工作的一局部就是告訴學員為什么要完成這項任務。4.如果我們想知道為什么，我們也就想了解問題的解決方法。我們要找出解決方法，對問題的說明往往可以引起他／她們的興趣。5.如果是我們親身經歷的情況，學起來就很容易學好。因此，如果我們在培訓過程中讓學員做些不同的工作，就會充分調動起他們的積極性。6.我們希望有時機對所學的知識加以練習，這樣可以使自己了解學習的結果是否滿意。作為培訓教師可以利用這個特點讓學員多加“嘗試〞。7.我們希望有一個充滿樂趣的學習環境，好的交流技能可以幫助到達這個結果。管理人員可以做大量的工作以使學員所學的東西充滿趣味。挑戰、鼓勵以及表揚可以創造一個良好的培訓環境。8.我們對自己和他人都有一個標準，一個好的培訓課程可以利用這一點來提高學員更大的積極性，對工作標準清楚地交流，會幫助創造和保持一個良好的培訓環境。9.最后，我們想要和大家一起來交換意見。我們想要別人成認我們的價值，想要使自己也成為管理隊伍中的一員，盡管我們是新手。如果我們能夠受人尊敬，我們就會很快樂地聽取培訓教師的管理，而不會感到難看。成年學員有共同的心理DavidA.Kolb庫伯

1939年生，1967年獲哈佛博士學位

“學習圈〞

〔learningcycle〕

庫伯理論的根本思想包括3個方面第一，任何學習過程都應遵循“學習圈〞〔learningcycle〕第二、學習圈理論強調重視每一個學習者的“學習風格〞的差異：經驗型學習者、反思型學習者、理論型學習者和應用型學習者第三、集體學習比個體學習的效率高3，成年人的四種學習風格主動主義者〔經驗型學習者〕反響者〔反思型學習者〕理論家〔理論型學習者〕實用主義者〔應用型學習者〕成人學習風格問卷：問卷表格統計單

A=同意D=不同意

1 2 3 4 5 6 7 8

9 10、 11、 12、 13、 14、 15、 16、

17、 18、 19、 20、 21、 22、 23、 24、

25、 26、 27、 28、 29、 30、 31、 32、

33、34、 35、 36、 37、 38、 39、 40、

41、 42、 43、 44、 45、 46、 47、 48、

49、 50、 51、 52、 53、 54、 55、 56、

57、 58、 59、 60、 61、 62、 63、 64、

65、 66、 67、 68、 69、 70、 71、 72、

73、 74、 75、 76、 77、 78、 79、 80、

A=R=T=P=

注：兩豎排為一個統計單位，計算出多少是選同意〔A〕的。A表示主動型，R表示反思型，T表示理論型，P表示應用型四種學習風格種類：

主動主義者；反響者；理論家；實用主義者主動主義者〔經驗型學習者〕“我什么都想試一試〞完全投入新的經驗中，毫無偏差；享受此時此刻，愿意被即刻的經驗所左右思想開放，不疑心，對任何新事物都很熱心樂于接受新體驗而厭倦長期工作是社會型的人不斷與他人交往，并設法將所有的行為圍在自己的周圍四種學習風格種類：

主動主義者；反響者；理論家；實用主義者反響者〔反思型學習者〕喜歡站在后面思考體驗，并且從不同角度觀察它們，收集數據，包括第一手的材料與來自他人的信息；處世哲學是小心謹慎，低調；行動之前先弄清楚他人的觀點，行動時面面俱到，包括了所有現在過去他人和自己的觀察四種學習風格種類：

主動主義者；反響者；理論家；實用主義者理論家〔理論型學習者〕喜歡將觀察轉化并集成到復雜但是有邏輯的理論；完美主義者，做事有條有理，符合理性的框架；具有思維邏輯定勢；抵抗任何不符合她的思維邏輯的事務；經常說“不可能，可是，我們從前〞四種學習風格種類：

主動主義者；反響者；理論家；實用主義者

一個中心兩個根本點一個中心

---培訓對誰好處最大？員工！員工！培訓相關工作重要性的調查(請用1-9來標志各項重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大學針對七十余家機構的專家所做調查的結論#哈佛大學針對七十余家機構的專家所做調查的結論7

培訓相關工作重要性的調查

(請用1-9來標志各項重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大學針對七十余家機構的專家所做調查的結論769543281

培訓相關工作重要性的調查

(請用1-9來標志各項重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)一個中心兩個根本點一個中心

---培訓對誰好處最大？第一個根本點： ---培訓需求分析第二個根本點： ---培訓效果的追蹤員工！員工！模塊三 第一個根本點—培訓需求分析需求分析4個層面(1)戰略層面(2)組織層面(3)工作層面(4)員工個人層面做需求分析的4個方法：全集團分析；績效考核分析；突發事件分析；員工自我分析了解需求的方法：訪談法；現場觀察法；問卷調查法；面試法等等人員分析決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓通過業績評估，分析造成差距的原因收集和分析關鍵事件進行培訓需求調查任務分析決定培訓內容該是什么第一個根本點－培訓需求分析分析組織分析決定組織中哪里需要培訓目的具體方法舉例戰略培訓需求分析的具體類型全集團性的統一分析GlobalReview績效考核時分析PerformanceMgmt突發事件/主要問題Criticalincident/priorityproblem員工為中心自我分析Learner-centeredanalysisTNA(TrainingNeedsAnalysis) 全集團性的統一分析分析短期及長期的目標分析每一個工作類型—職位特定需求按照職位特定需求評價員工如果有需要，即進行培訓長處短處策略統一費時在整個公司/不同部門適用機械化 績效考核時分析所有員工均適用的工作標準按照標準評估表現--培訓需求長處短處嚴格與表現掛鉤太具體調整工資的基礎 只在某時間段進行培訓—部門經理的職責 突發事件/主要問題確定出現的主要問題，找出培訓方案檢查問題的根源治病先治根注意力集中于對公司策略目標有關鍵影響的問題長處短處靈活（市場經濟下尤其重要） 不系統,小公司更適合 員工為中心員工自己確定自己的培訓及開展需求不需要培訓主管參與受公司文化的很大影響長處短處自我評估本身就是好的學習未必確定長遠需求與員工的目前需求密切相關只有成熟的組織適用會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能知識價值觀自我定位需求人格特質培訓不是萬能的為什么需要即時反響？

人的行為取決于:行為發生時出現在他們身上的情況做+好+=？？？做+壞-=？？？不做-好+=？？？不做-壞-=？？？做+無反響0=？？？不做-無反響0=？？？人的行為取決于:行為發生時出現在他們身上的情況做+好+=繼續做+〔正面鼓勵，被鼓勵〕做+壞-=只好不做-〔逃避不想要的結果〕不做-好+=不做了-〔坐享其成〕不做-壞-=只好做+〔負強化，被威脅〕做+無反響0=可做可不做0〔消解〕dissolve不做-無反響0=可做可不做〔消解〕為什么需要反響？上午內容回憶--做正確的事/正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四培訓的定義和思考-培訓職責定位其實培訓并不難：一個中心，兩個根本點第一個根本點:培訓需求分析第二個根本點培訓效果評估培訓經驗分享以及誤區的防止模塊五培訓體系的概述郵件地址：培訓不是萬能的模塊四 第二個根本點—培訓效果評估與反響培訓前評估的方法培訓中評估的方法培訓后評估的方法唐納?克帕屈格〔DonaldL.Kirkpatrick〕四階層評估模型〔Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation〕(1)反響層面(2)習得層面(3)行為層面(4)績效層面如何使培訓效果最大化—增進培訓轉移的二十個方法培訓前的評估我們的學員期望從培訓中得到什么？培訓后學員需要知道什么及必須知道什么需要學員具備哪些技能？有課前要求嗎？什么工作地點會幫助或影響表現？培訓要到達什么效果？現實嗎？可衡量嗎？我們試圖填補的培訓差距有多大？現有資源〔人/設備等〕是怎樣？培訓費用和預計的培訓效果是否相關？培訓中的評估培訓中后勤保障的質量學員的滿意度講師的滿意度學員們是否按我們方案的那樣學習？學員們是否將培訓內容和工作聯系起來？培訓是否生動有趣？培訓后的評估培訓剛結束---課程評估表 培訓內容測試培訓結束一段時間后---學員多大程度符合我們期望的產出？有助于或阻礙他們的表現的因素有哪些？哪些方面證明培訓和工作是最/最不相關的？訓前和訓后表現上有哪些明顯變化？這些變化意味的價值是什么？培訓費用和表現改進的價值相比是怎樣的？培訓評估的方法團體座談法評鑒小組控制群組實驗面談法訪談問卷調查測驗觀察記錄法唐納?克帕屈格〔DonaldL.Kirkpatrick〕四階層評估模型〔four-levelmodelofevaluation〕〔1959年〕對培訓結果的評估通常分為四個層次：LEVELONE第一級評估評估學員對課程的反映及課程實施的方案收集資料：1，問卷；2，課程結束后面談/；3，選定的小組；4，教室里討論何時收集1，每個模塊結束后；2，每天結束后3，每個課程結束后；4，幾周后只用于：根據反響修改課程LEVELTWO第二級評估評估學員對課程的知識掌握多少收集資料：1，測試；2，角色扮演以測試學到的知識；何時收集1，培訓前及培訓后測試；2，課程中只用于：進一步開展課程目標知識技能的獲得是工作表現的重要方面工作中表現欠佳可導致經濟損失需要頒發證書LEVELTHREE第三級評估確定有多少學到的知識轉化到工作中收集資料：1，著重于技能方面的問卷；2，面試員工，同事及經理3，工作中觀察何時收集1，幾個月內衡量工作中的技能；2，小組學習〔比較兩組〕只用于：培訓和行為表現/公司目標相連時客戶想確認所學技能轉為工作實踐培訓的結果可由工作中的技能衡量培訓費用很高且對組織來說價值很大LEVELFOUR第四級評估確定培訓對公司運作的影響收集資料：1，問卷；2，操作結果分析何時收集1，有選擇的小組學習；2，費用-回報分析只用于：培訓和行為表現/公司目標相連時，第三級的評估結果被跟蹤操作結果分析出于其他商業目的被跟蹤培訓費用很高且對組織來說價值很大培訓效果評估的幾項指標1.骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我開展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。

2.人均產值增長率。人均產值的增長反映了各崗位專業技能的提升和工作效率的提高。人均產值的增加對應著一定的公司收益，這種效應的增加也局部地來自培訓的效果。

3.本錢節約。本錢的節約反映了管理水平的提高和過失率的降低，這局部的公司收益也得益于培訓。

4.客戶滿意度。客戶的滿意不僅是公司長期開展的保證，同時也帶來直接的經濟效益，比方客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等。客戶的滿意度與公司的效益之間有一定的正相關關系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓所帶來的價值。

5.員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來，這局部價值很難用經濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓的價值。

培訓效果評估后續三部曲包含三步曲： 培訓反響表〔培訓結束當天〕行動方案實施情況〔培訓結束后一個月內〕年底培訓審核〔當年年底〕

如何針對反響表進行改進？ 課程結束后3天內，針對課程反響表，培訓主管、人力資源經理、培訓教師組成3人質量改進小組，針對其中得分較低的局部，分析原因，提出改進方法評估后HR做什么？針對反響表的三天內改進針對行動方案的兩個月內的改進針對年底審核的年度改進如何針對行動方案進行改進？ 課程結束后2個月內，針對行動方案實施情況的跟蹤過程中搜集到的員工及經理反響，由培訓主管、人力資源經理、培訓教師、員工代表、經理代表組成質量改進小組，針對實施過程中遇到的普遍問題，分析原因，提出改進方法如何針對年底審核進行改進？ 年底針對審核過程中搜集到的員工及經理反響，由培訓主管、人力資源經理討論本年度整體培訓改進方法，經理辦公會上交給所有部門經理討論，總經理批準。什么使培訓效果轉化？會用〔質量〕： 確保內容針對性適用〔方向〕： 有效的學習管理愿用〔數量〕： 營造有利的轉化環境有用起止時間內容跟進9月28日--10月7日初選并確定改善課題對參訓人員進行輔導；收齊需改善的課題XX公司人力資源部9月28日--30日收齊參訓職員需改善的課題XX公司人力資源部10月8日--15日擬定出改善課題,南航統計培訓公司題目考察；與陳總溝通培訓公司/XX公司管理層/學員管理層與學員溝通,確定每人改善主題10月15-20日制定個人改善計劃XX公司參訓職員寫出個人改善計劃（以SMART、PDCA為指導思想）培訓班學員公司管理層10月22日止陳總對各職員的個人計劃進行最終審核某航空公司下屬電子商務公司--內訓后的學員行動方案看個小案例：610月25日起改善行動啟動會議啟動會議(第一次全體會議)XX公司各部門根據時間安排，培訓公司可酌情參加部分會議小組會（選組長）7每三周一次小結交流總結會議組與組會議（各小組間進行改善經驗交流會議）組長會議（于三周一次小組會議后，召開各小組長交流會議）8總結大會完成以上全部工作后，所有人員召開總結大會培訓后學員改善活動小組及交流增進培訓后行為轉移的二十種方式挑出至少五種適合您公司的模塊五 培訓體系的概述

培訓方案的制定—方案工作做失敗了，就是方案著失敗方案制定的原那么，步驟及常用方式培訓預算確實定方案的實施控制2, 培訓的組織管理培訓前培訓中培訓后3,培訓課程的設置— 先抓重點再普及！培訓分類培訓方式4．內訓師隊伍內訓師隊伍的組建內訓師隊伍的管理內訓師隊伍的鼓勵培訓體系組織學習體系人力資源開展與職業生涯規劃體系培訓需求調查體系培訓課程設計、開發與管理體系機構與講師篩選和內部培訓師培養體系培訓資格審查與報名體系培訓行政支持體系培訓效果評估與跟蹤輔導體系培訓預算控制體系組織學習體系企業內訓工作輔導選派外訓學歷教育公司會議在崗培訓讀書小組資格認證海外培訓員工自修e-Learning參觀考察①4－5人小組②50本書中每人每月選2本③為其他成員講解①公司規章制度②知識類，如計算機、外語、財務、PM4①專升本、雙學位②MBA、EMBA、MPA等培訓需求調查體系戰略目標文化公司業績問題工作主管發展困難興趣學員需求調查參加公司會議與高層經理直接面談研究會議紀要和通訊問卷調查小組訪談工作跟蹤直接面談問卷調查績效考評培訓課程設計、開發與管理體系培訓課程庫建立建立培訓課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、PPT文件、教師手冊、學員手冊、培訓輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓對象和課程類別建立培訓課程庫。培訓素材庫建立依所用類別，對培訓用案例、管理游戲、故事、視頻資料等進行整理入庫。培訓課程開發依企業自身案例為素材，自主開發課程（如核心能力課程和新員工入職培訓。機構與講師篩選

和內部培訓師培養項目流程培訓機構篩選培訓師選擇與課程采購內部培訓師培養搜集機構名單機構資質審評機構能力評價談判簽訂合作協議入庫確立主題審查課程大綱小組面談試講試聽簽訂合作協議入庫確定資格標準TTT培訓旁聽學習參與講課試講認證入庫1，培訓方案的制定

方案做失敗了，就是方案著失敗方案制定的原那么，步驟及常用方式培訓預算確實定方案的實施控制制定培訓方案需明確的事項WHY為什么培訓？WHAT做什么培訓？WHEN何時培訓？WHERE哪里培訓？WHO誰參加？HOW怎么做？采用的具體形式具體課程安排講師或參謀組織工作的分工和標準具體日程資源的具體使用培訓支援的落實培訓效果的評價年度培訓方案結構封面目錄執行概要主體方案背景分析與需求調查結果分析關鍵問題分析培訓目標設定培訓課程安排行動方案預期效果與評價方法預算附錄一個具體的培訓方案包括工程名稱必要性和目的說明培訓對象課程大綱培訓日期和地點培訓使用的器材和使用說明培訓完成的標準培訓使用的資源說明培訓費用預算說明傳統預算法：承襲上年度的經費，再加上一定比例的變動。這種方法簡單，核算本錢低，但是按此法預算的邏輯假設是∶上年度的每個支出工程均為必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延續的必要，只是需在其中的人工和工程等本錢方面有所調整而已。缺點：

每次開始作預算時，往往會以上年實際支出為根底，再增加一筆金額，巧妙掩飾后，作為新方案提交高層領導審批主持審批的領導，明知預算里有“水分〞，但因不能透徹了解情況，只好不問青紅皂白砍掉一半再說，隨后開始一個討價還價的過程有經驗的人員有意把預算造得大大超過實際需要，以便“砍一刀〞后還能滿足需要，而那些老老實實者那么叫苦不迭，只好明年跟著“學壞〞，鼓勵下級欺騙上級終于預算確定了下來，但幾乎人人都不滿意關于培訓預算：關于培訓預算：零基預算法：先由美國德州儀器公司的彼得·菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業界所應用。那么究竟什么是零基預算法呢？定義：

在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為根底，根據組織目標，重新審查每項活動對實現組織目標的意義和效果，并在費用--效益分析的根底上，重新排出各項管理活動的優先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優先次序為根底的，而不是采取過去那種外推的方法。零基預算法要求在編制前答復以下一些問題：公司的目標？培訓要到達的目標？各項培訓課題能獲得什么收益？這項培訓是不是必要的？可選擇的培訓方案有那些？有沒有比目前培訓方案更經濟、更高效的方案？各項培訓課題的的重要次序是什么？從實現培訓目標的角度看到底需要多少資金？零基預算的優勢在于：有利于管理層對整個培訓活動進行全面審核，防止內部各種隨意性培訓費用的支出。有利于提高主管人員方案，預算，控制與決策的水平利于將組織的長遠目標和培訓目標以及要實現的培訓效益三著有機的結合起來。培訓本錢：人員本錢薪水，培訓者和教師的工資管理者/督導消耗在培訓上的工資外部的培訓提供者的費用外部的參謀的費用內部的課程審定的費用練習生和培訓者的差旅費設備本錢培訓設備培訓，建筑物和設備的折舊管理本錢薪水/管理的工資，后備人員費和郵資辦公室消費系統和過程費用〔如郵件-培訓調查表〕租用的房間材料本錢影片和磁帶遠程學習工具在聯系中使用的材料書籍等培訓預算的提留按照銷售額按照銷售利潤按照員工年平均工資按照以往培訓紀錄的人均天數和費用，增加或者減少培訓預算的使用如果包括企業內部人員的費用在內：30%內部有關人員的工資、福利及其其他費用30%企業內部培訓30%派遣員工參加外部培訓10%作為機動如果不包括企業內部人員的費用在內：50%企業內部培訓40%派遣員工參加外部培訓10%作為機動2，培訓的組織管理流程培訓前培訓中培訓后研究培訓戰略實施培訓技巧講師培訓反饋制定培訓計劃控制培訓場面學員培訓評估了解培訓需求配合培訓講師培訓跟進課程策劃培訓項目與管理層溝通設計培訓課程建立跟進機制作出培訓安排提供跟進工具培訓的“漢堡〞體系核心能力課程新員工入職培訓銷售管理系列市場營銷系列財務管理系列人力資源系列客戶服務系列行政管理系列技術開發系列生產作業管理物流管理系列中、高級經理者培訓初級經理人培訓決策者與領導者課程管理技能根本技能崗位技能3，培訓課程的設置

—先抓重點再普及銷售/市場專員銷售技巧專業銷售技巧主動行銷人際關系行銷優質客戶效勞一線人員的客戶效勞時間管理溝通技巧呈現技巧銷售/市場主管增值型銷售技巧大客戶管理大單銷售技巧全面客戶滿意銷售預測渠道管理客戶關系營銷銷售談判技巧商務談判技巧經銷商管理技巧媒體管理工程銷售課程舉例：銷售人員培訓階梯銷售/市場經理高階市場管理產品經營管理客戶效勞策略銷售的財務管理國際商務溝通區域管理價格策略工程管理銷售團隊管理策略分析市場調研與分析員工