personneloptimizationinenterpriseHRHRExcellencecenter顧問團隊顧顧問團亞太區人力資源總監某大型高端制造企業組織發展總監亞洲區組織發展總監某大型高端制造企業組織發展總監人力資源管理中心副總經理人力資源總監某大型外資制造企業人力資源總監wendy.wu@目錄Contents目錄研究框架3主要發現一覽4 5.組織人員優化的場景概況 5.人力資源在組織人員優化中的角色概況 8 .業務戰略層面：HR需提前介入，為業務決策提供建議和參考 .組織層面：人員優化場景下業務較為多變，HR需要搭建相應機制及時響應 .人員層面：重視人員盤點環節，實現精準優化 標桿數據41參調數據43專家洞察4402年持平。盡管全球經濟展現出一定的韌性，但投資疲軟、生產率增長乏力以及債務高企等結構性然而，“降本”并非簡單的成本削減，而是需要通過科學的方式優化資源配置，減少非必要開支的同時提升組織效能。組織人員優化作為“降本增效”的重要手段，正被越來越多的企業納入核心議程。但人員優化并非易事，回顧市場上的優化失誤的案例，我們不難發現企業在實施過程中常面臨諸多挑戰。例如，某知名科技公司因大規模裁員導致核心人才流失，業務創新能力大幅下降；某零售巨頭因優化策略不當引發員工集體抗議，品牌聲譽嚴重受損；某制造企業因缺乏科學的評估機制，誤裁關鍵崗位員工，導致生產線效率驟降。這些案例表明，組織人員優化并非管理者頭腦一熱的決策，更需要建立在清晰的戰略目標、科學的評估體系以及對員工價值的充分本報告旨在探討人力資源部門在組織人員優化中的具體作用，幫助企業精準實施優化策略，●●組織人員優化的背景與概況：本部分將深入探討企業實施人員優化的多元場景，明確人力資源部門在此過程中的●組織人員優化中，HR如何精確識別，降低優化對組織產生的此部分著重探討人力資源如何深度融入業務戰略決策流程，從源頭助力決策的正確HR應具備的應急響應機制與靈活策略；深入解析優化人員盤點這一關鍵環節，明確如總體來說，組織人員優化不僅能夠幫助企業削減冗余開支，還能通過優化人力資源配置，提03 ●組織人員場景概況●人力資源在組織人員優化中的角色概況●組織人員場景概況●人力資源在組織人員優化中的角色概況 04 在開展組織人員優化項目的過程中，人力資源的角 在組織人員優化的業務戰策的影響較為有限，多數數據分析為業務部門提供●按照HR對業務決策的干預程度，具體將“催化作用”劃分為三層定據支持”；僅不到三成的HR能夠站在“戰略決策“，為業務提出優在組織調整的過程中，業務突發變動是企業普遍面臨的挑戰，多數企業會提前建立相應的應對機制以●54.10%的企業表示在組織調整階段都曾面臨業務多變導致的難以迅速解決的突發問題。絕大多數企業在實施組織人員優化項目時，通常會專門開展一次全面的人員在人員盤點過程中，優先校對盤點結果這一環節往往容易被企業忽視，進而企業往往會忽略對“人員的團隊影響力”這一評估●83.61%的企業表示會在人員優化的背景下專門開展人員盤點工作，而●在能夠基于優化目的進行人員盤點的企業中，70.59%的企業會首先確●在優化人員盤點環節，尚未出現過人員判定問題的企業中，首先選擇●在人員盤點的整理流程中，企業會開展的具體環節占比情況如下：●在對企業評估維度的統計分析中發現，“人員的團隊影響力”這一維度雖然在綜合排名中位列第三，但企業在實際選擇時，將其作為優先●具體來看，選擇“人員在團隊中的影響力”排名第一的企業占比為9.76%，選擇排名第二的企業占比為12.20%，比高達58.54%，而選擇排名第四和第五的企業占比均為4.88%，另2.由外而內的HR的定義：理解業務需求、弄懂業務流程，參與業務項目，借助HR的專業能力協助業務達成05在經濟下行的環境下，企業面臨著經營壓力帶來的多重在經濟下行的環境下，企業面臨著經營壓力帶來的多重挑戰。無論是業務的重大轉變，還是組織結構無法適應當前的變化，都是企業需要開展組織人員優化的原因。因此，在探討企業實施組織人員優化的實踐情況之前，我們首先需要對企業組織人員優化的場景進行分析。在此背景下，人力資源部門的角色定位不再局限于傳統的職責范圍，而是逐漸轉變為業務戰略的推動者。接下來，我們將詳細06場景概況圖12業務發生重大轉變，通過戰略變革引領組織架構與流12業務發生重大轉變，通過戰略變革引領組織架構與流業務戰略沒有太大變動時，數據洞察?兩種人員優化的場景類型在當前市場上的企業中均普遍存在。其中，兩者的核心區別在于業務是否發生了實質性變化。在面臨業務戰略的重大轉變時，82.43%的企業將人員優化作為核心策略；而當業務戰略保持相對穩定，但組織結構出現臃腫問題時，71.62%的企?當企業面臨“收購兼并”、“業務轉型”及“關閉業務”這三種情況時，進行組織人員優化的比例均顯著超過50.00%，顯示出在這些關鍵業務變動中，企業普遍將優化人力資源配置作為支撐戰略轉型的重要手段。相比之下，選擇“業務暫停”這一場景下的企業境的變化和競爭壓力使得企業難以承受長時間的等待和觀望，需要迅速提出新的戰略以應原材料損耗、機械設備維護等，這些成本的持續支出可能使企業難以承受長時間的停滯。07本研究特別聚焦于業務經歷重大轉變的場景，其根本動因在于兩大方面。一方面，業務轉型作為眾多企業當前亟需應對外部環境變化的關鍵戰略行動，具有高度的現實緊迫性和市場適應性，選擇這一場景進行研究，能夠更貼切地反映當前企業面臨的普遍挑戰與機遇，為實踐提供更具針對性的建議。另一方面，業務轉型的復雜性和多變性對HR提出了更高的要求與挑戰。在此場景下不僅要求HR深度融入業務決策的核心，還需具備精準識別轉型期間業務實際需求與潛在風險的能力。為什么要聚焦在場景類型①來展開研究，通過以下表格可以進一步說明： 場景類型 場景類型核心差異：業務是否發11業務戰略發生重大轉變，通過戰略變革引領組織架構與流程該場景下的組織人員優化會伴隨著突發性、短期性，且涉及的人員數量較大的響力的要求較高。例如，在短時間內幫助業務共同做出正確決策；制定具體組織人員優化的計劃；確保優化人員的準確性，避免誤判；同時，盡量減少對現 場景類型 2業務戰略沒有太大變動時， 場景類型 2業務戰略沒有太大變動時，由于組織結構臃腫或人員冗余，該場景下的組織人員優化一般情況是HR該場景下的組織人員優化一般情況是HR在定期盤點工作中發現組織冗余等問題，該場景下的組織人員優化并非出于突發該場景下的組織人員優化并非出于突發情況，而是HR在定期進行盤點時識別出的需求，比如層級結構或流程中存在的冗余問題；且這種優化通常不會涉及對于對于HR的能力要求更多是側重于本職組織架構調整、企業文化塑造等人力資源專業相關的職能若沒有及時干預，可能導致組織健康度若沒有及時干預，可能導致組織健康度下降或人工成本居高不下，短時間不會對業務產生巨大影響綜上所述，無論面臨何種業務場景，人力資在日常工作中持續進行人員結構的深入分析、準確預判企業的未來戰略走向，以及加強與各部門之間的溝通與協作。如此，一旦企業面臨人員優化的需求，人力資源部門便能夠迅速響應，并從決策層面就為企業提供有力的支持與指導。08在上文中，我們已經詳細討論了組織人員優化在不同場景下的表在上文中，我們已經詳細討論了組織人員優化在不同場景下的表現，并分析了其在業務戰略重大轉變的背景下，每一次業務轉型都不可避免地對組織結構和人員能力提出新的要求，而組織人員優化 ●是●否，從未參與過.09●●常態化場景組織人員優化場景●●常態化場景組織人員優化場景數據洞察在人力資源從業者的職業生涯中，約70.00%的HR都曾涉足或主導過此類組織人員優化專業性”；27.01%的HR定位在“戰略性”，進一步說明了部分企業也意識到要減少對HR在組織人員優化中扮演著戰略性的角色，能夠從業務決策層面就進行介入和影響。相比之下，“職能專業性HR”和“行政事務性HR”的占比均未超過20.0?根據圖表中的差值數據，可以發現“由外而內的HR”與“職能專業性HR”之間存在顯著在擴大，需要更深入地參與到業務決策中，從而確保組織人員優化的結果與企業戰略目標在組織人員優化的背景下，人力資源角色的演變與升級顯得尤為重要。通過延伸閱讀，可以進一步看到HR在組織人員優化場景中的發揮的作用與價值。延伸閱讀：人力資源在組織人員優化中的整體定位在其中總體扮演著一個綜合性的角色。無論企業最終基于哪種場景下發生組織人員優化，具體的過程往往伴隨著復雜的人員和利益調整，周老師周老師在人力資源管理的常規性工作中，主要將?1.0階段：HR主要處于封閉狀態，依?2.0階段：HR開始傾聽業務部門的聲?3.0階段：HR開始深入分析業務部門?4.0階段：HR站在客戶的客戶角度來能力提升，HR若能從外在客戶的角度源在組織優化的過程中通常扮演著策劃者、監?作為策劃者：HR需深度參與業務決策會議與人力需求評估，確保優化方案既符合公司戰略目標，又能夠盡可能降低成本與規避風險；?作為關系維護者：HR需要積極與員工易先生易先生在組織人員優化的過程中，首先明確優化人員項目是公司級行為，需要全公司的協同努力，而不僅僅是人力資源部門的單方面行動。為了確保這一過程的順利進行，人力首先，人力資源團隊需要敏銳地捕捉高層對于組織人員優化的態度和節奏。通常高層會通過不同的會議和場合，從務虛到務實，逐步傳達想要“優化”的信號。在這個過程中，人力資源團隊應主動與高層溝通，了解他們的想法和期望，以便更好地把握在高層開展優化決策前，人力資源團隊還需要及時告知和明晰法律風險和輿情風控等底線問題，確保優化過程不僅符合法律法規要求，更應該關注員工的情緒變化，及時采取措施進行安撫和疏導，避免負面輿情對公人力資源團隊需要借助高層的權威和影響力，推動各部門負責人對優化目標的認同。當高層在變革會議上明確總目標（如總人頭或總比例人力資源團隊應積極參與并層層分解目標，確保目標既符合公司戰略，又具備可操作性。在優化過程中，人力●COE（戰略專家負責制定政策，提供戰略性指導和專業支持，幫助各個職能●BP（業務伙伴沖在一線，與業務部門緊密溝通，了解他們的需求和困難，●SSC（共享服務中心）：負責制定具體方案，確保優化過程的有效落地，包括人員安在明確目標和分工后，人力資源團隊需要制定詳細的優化計劃，包括時間表、責任分配、風險評估等，與尤其是借助數字化與自動化的相關工具時，必須與IT部門形成強有力的基于對人力資源部門角色定位的深入分析，調研發現當前市場上部基于對人力資源部門角色定位的深入分析，調研發現當前市場上部分企業的人力資源部門已展現出較高的戰略地位，能夠“由外向內”地對企業業務戰略產生實質性影響。鑒于HR已具備從業務角務戰略層面，HR在優化決策規劃中所發揮的作用及其影響程度；在HR的核心職責所在的組織和人章節概覽章節概覽為業務決策提為業務決策提HR提前介入決策的HR提前介入決策的HR在組織盤點中如何應對業務多變的?HR該從何處著手進行人★建立優化人員盤點的★建立優化人員的標準★額外注意：跨部門小相關數據分析32.31%32.31%層次1：主要從企業未來在人員優化中可能面臨的法律風險、品牌形象、雇主聲譽等角度，層次2：除法律風險規避外，還從人力效率、成本效益分析等維度，協助業務部門制定具體數據洞察在組織進行人員優化調整的過程中，盡管HR在業務層面的參與度相對較高，但并未完全達?從認知層面來說，96.72%的企業認為HR應當涉足業務決策層面；但從實踐層面，有可以看出已有超過半數的企業，能夠支持HR參與到業務決策中了，但企業在將認知轉化當HR能夠參與業務決策層面時，無論是認知還是實踐層面，絕大多數HR都能夠在其中發?76.32%的HR在實際工作中切實發揮了催化作用，有力推動了業務戰略目標的實現。雖當HR在決策流程中展現出催化效能時，僅有少數企業中的HR能夠從整體戰略決策下達前?根據選項中的三類催化作用的定位，可以得知企業對于HR在其中發揮的催化作用主要集中在定位2上。但實際HR只有達到定位3，才真正能夠從公司?由此表明，盡管多數HR認為自身在決策中起催化作用，但常局限于職能內，未能充分從業務決策角度提出建議。根據前期市場診斷，HR需提前介入業務決策，方能利用其專業能力助力決策正確性。只有決策正確，后續調整方向才會無誤。因此，企業應重視提升HR在業務決策中的參與度，讓其跳出職能框架，從戰略高度為決策提供支持，確保決策延伸思考：基于圖表數據所得，多數企業HR在決策階段認為自身能起到催化的作用；但往往在實踐過程中，僅少數HR能夠從層次3出發，為業務提供決策性建議。造成認知與實踐），次加工后的摘要。市場上多數HR停留在Excel分析與預測能力（如通過銷售漏斗轉化率反推地推團隊優化優先級）。即便獲取到數據，也缺乏足夠的分析能力來挖掘其背后的深層含義，從而難以在人員優化過程中發揮真正的??企業內部決策結構失衡：在企業高管會議中，HR僅擁有“建議權”而非“投票權”，使得HR部門很多具有前瞻性的人力資源規劃與布局，常常因缺乏關鍵的決策表決權，而在高層會議中被擱置或忽視，難以真正推動企業人才架構的優化變革，即便HR專業人員洞?跨部門協作壁壘：在跨部門合作中往往容易產生多種誤區，一方面是信息黑箱，業務部門接下來，我們不妨可以通過以下專家洞察，看一看具體在業務決策階段，HR可以發揮哪些作用，并在此階段有哪些注意事項，以期為企業提供相關建議與參考：秦曼秦曼祝樂周老師張偉張玲劉亮●HR從優化方向、優化發生的具體時間以及資源分●在決策會議中，拉齊業務領導層對決策認知的差異●協調各個領導團隊成員的關系，維護內部穩定●在業務決策階段，HR能夠提前介入的前提條件●舉例說明在決策過程中，HR需要深入了解業務的●在尚未進入決策環節的日常工作中，HR需與業務●決策前期，HR需運用數據詮釋業務問題并盡早介●HR需全面審視企業的崗位編制現狀與人員儲備情●深度參與戰略目標設定與分解●為業務部門提供人效數據分析●跨部門聯動分析業務數據●推動業務復盤評估與持續優化●人力資源在優化決策中的關鍵職能●人力資源在優化決策中能夠提供的關鍵數據支持專家洞見：HR如何在業務決策層面進行干預與指導？人力資源在優化項目的決策階段，主要擔任業務合作伙伴的角色，催化業務決策的順利落地與執行。在這一階段，HR需要拋開自身思考為什么企業需要進行優化，以及最終需要實現的目標是什么，并在決策中提出建設性的HR需要在前期就制定好溝通策略，在HR需要在決策會議中發揮自身的HR在此階段需提前深入了解成員一方權益。同時，HR需敏銳識別并提在決策實施后，HR還需持續監控團隊祝樂祝樂在業務決策層面，人力資源部門能否介入及介入的程度，主要受到公司內部權責配置、企業文化及核心價值觀的影響。若公司戰略與企業文化能夠支持人力資源部門在決策過程中與業務、財務等部門形成“緊密聯動”。而這種緊密聯動并非局限于某一特定業務模式，而是要求HR深入到生產、銷售、供應鏈等核心業務部門，全面了解其日常運營細節，包括具體的工作流程、員工當前的工作狀態以及工作以某公司計劃次年降低10%零配件成本為例，HR需與生產制造、供應鏈管理及物流等部門進行深度溝通。若從優化運費成本的角度出發，不僅需探討運輸單價的調整，還需深入理解運輸流程，評估是否應建立區域備件倉庫，并綜合考慮倉庫的投入產出效益、對備件供應效率的提升作用以及客戶等待時間的縮短HR需參與計算倉庫所需的人員數量、人工成本、人員效率及用工模式，進而提出基于全面周老師周老師基于組織人員優化的特殊場景下，HR為了能夠更有效地參與到業務戰略決策中，必須在業務決策前就進行干預與指導。提前介入決策不僅有助于HR更好地理解業務需求，還能?在尚未進入決策環節的日常工作中，HR需與業務部門建立信任并熟悉業務HR與業務部門負責人需要建立信任關系，這種信任的建立并非一蹴而深化。HR需要展現出對業務的關注和在決策的前期階段，HR應密切關量的比例，HR能及時發現業務需求和量化每個部門及人員的工作量和工作飽和度，基于客觀數據的分析，HR能準確發現業務中的潛在問題和機遇，通過專業建議幫助業務部張偉張偉在組織人員優化過程中，HR不僅是優化工作的執行者，更是深度參與業務的初期規劃者。人力資源部門需要深入理解業務動作，分析優化行動對業務及組織調整的影響。因此，為確保決策科學性和工作順利開展，HR應在業務決策前主動介入，并在過程中利用相關數做出更加明智和經濟的決策。例如，HR在決策前期就應該對員工成本（如此外，對于經驗和能力較為突出的HR來說，可以在未開展優化決策前，就用前瞻性的視角提出建議。當業務停滯不前無法滿足企業經營目標時，HR可以在業務戰略規劃中就進行干預，例如企業是否采取并購重組的復雜情況下，HR可以從盡職調查階段就開始介入，為業務決策提供組織架構、人員優化、法律合規性等方面的意見和建議。同時關注并購后的文化整合、關鍵員工保留等問題，并制定相應張玲張玲在決策的前期準備階段，HR的專業建議往往對最終決策的方向與內容產生重要影響。科學的決策建立在全面多維的業務分析之上，HR可以結合自身對于市場趨勢的精準預測、客戶需求的敏銳洞察、產品競爭力的深度了解憑借專業知識和數據資源，為管理層提供全面的業務視角，助力其精準把握業務態勢，推動決策向更科學、合理的方向發展。具體而言，HR協同業務部門，共同規劃組織HR運用專業數據分析工具，精準HR與財務、銷售管理等核心部門進行人員優化的決議時，HR可通過深舉例來說，當某項業務未達到預期目標，且人力成本投入過高時，HR應與業務部門共同分析原因，探討是否需要進行優化，具體是進行業務瘦身、分拆、合并或調整。在這一過程中，HR的角色更像是業務團隊的“導航員”和“剎車手”，通過數據分析為業務團隊提供方向性的建議，并在必要時提出警示，以避免劉亮劉亮?人力資源在優化決策中能夠提供的關鍵數20通過企業實踐與行業洞察可以發現，人力資源部門參與業務決策的核心突破點在于構建“數據驅動”的環節。尤其在組織人員優化場景中，HR需突破傳統職能邊界，將人才數據與業務指標深度耦合，為決策層提供可量化、可追溯、可預測的決策依據。基于多位專家的實戰經驗，下文系統性梳理了HR具體可以與業務共同分析的數據維度。●企業營造開放、包容的公司文化，鼓勵跨部門●HR需在日常工作中就持續進行內部人員和組織盤點，熟●HR應不斷提升領導力、溝通能力及人際關系管理能力等軟性技能，發揮自身影響力推動●行業整體趨勢●行業整體趨勢●行業內人才流動趨勢●市場整體薪酬水平●……●財務風險指標：監控應收賬款、存貨周轉率、壞賬率等●……●公司產品的核心競爭力●關鍵銷售數據：如銷售額、市場份額、客戶滿意度、用戶反饋等●業務部門核心工作的具體步驟●人均產值、人均利潤、人均毛利●人力成本率●職級編制●部門工作量與工作飽和度●部門及個人的績效數據●勞動分配率●員工滿意度●員工流動率●司齡分布●關鍵人才標識●人才儲備池飽和度21在前文所述內容中，我們了解到在業務戰略層面，人力資源部門通過深度介入并提供關鍵數據支持，助力優化決策的順利實施。接下來，本部分將聚焦于組織層面，探討如何在組織優化過程中快速應對業務的劇烈波動，確保組織調整方向能夠緊跟業務動態變化，并整理匯總相關的策略建議。.w相關數據分析●是●否●不清楚在設計組織優化的具體●是●否●不清楚在設計組織優化的具體策略時，貴公司是否曾導致原先規劃的優化方案無法適應新的業務變數據洞察數據洞察從整體上看，超過半數的企業在設計組織優化策略時曾遭遇過因業務突發事件導致的問題，?54.10%的企業曾遇到無法及時應對業務突發的情況，但仍有22.95%的企業在優化策略制定和實施過程中，較好地預測和應對了可能的業務變化。表明大部分企業在此階段都曾在應對突發性業務變動時，大多數企業能夠制定一套體系化的應對機制，提前預測并制定多?雖然有15.15%的公司表示沒有制定過多的預案，而是傾向于在問題出現后再進行解決，但81.82%的公司表示已經建立了體系化的應對機制。表明大部分公司都意識到了在組織優化進程中制定突發情況應對預案的重要性，并已經采取了實際行動來降低潛在風險，以22在開展組織人員優化的過程中，市場上超過半數的企業能夠提前預測業務的頻繁變動，并采取相應的應對機制來適應新變化。盡管組織層面屬于人力資源的本職工作范圍，但因業務的頻繁變動，組織優化過程中仍會遇到諸多問題。即便HR繼續采用原定的方法，也會發現難以滿足快速變化的業務需求。接下來，我們不妨參考以下專家洞見，看看市場上不同企業的應對之法。.W在組織層面，HR具體需要發揮哪些作用以應對多變業務環境 秦曼 秦曼周老師周老師張偉劉亮●提前組建變革管理團隊●與業務部門共同預測，并制定多種應對方案●HR需設計多套優化方案以應對突發情況●人力資源團隊出現無法應對突發情況的原因●人力資源團隊應對突發情況的響應策略(變革委員●科學構建編制模型，高效應對優化過程中的業務波動●編制模型搭建的依據與邏輯層次●編制模型輔助組織人員優化的動態調整專家洞見：HR如何在業務決策層面進行干預與指導？秦曼秦曼●組建變革管理團隊：包括CEO、業務線確保多角度評估和資源調配。CEO作為項目的總負責人，負責整體優化項目的推進和決策。其他成員則根據各自的專業領域提供支持和建議，確保項目能夠●制定多種應對方案：針對可能出現的業案。例如，按照樂觀的、悲觀的和一般的三種情況分別制定一套方案，在實際操作中，根據市場變化和業務需求的實際情況，及時調整并靈活選擇最合適的23周老師周老師在決策明確后，HR需制定一系列觀判斷帶來的偏差。同時，HR還需與過多套方案的準備，HR能更好地支持張偉張偉?人員優化的計劃階段：HR如何及時應對組企業往往難以避免遭遇一些業務中突如其●人力資源團隊出現無法應對突發情況的其本質原因在于HR被引入決策過程的時間過晚，理解深度不足，加之當時決策環境的局限性，可能導致某些重要因素（尤其是風險因素）在最初的大策略中未被充分挖掘和體現。這種情況●人力資源團隊應對突發情況的響應策略：,成立變革管理委員會，增強HR在變革中的話語權：企業在人員優化決策如果HR能夠作為最高決策委員會的擁有較強的話語權和影響力，足以對項目的整個時間線及計劃性安排做出,提前預測可能的突發情況并制定多套應對方案：HR需要密切關注企業內部的業務動態，及時了解各業務線的運營狀況和未來發展趨勢。此外，企業還可以考慮在人員優化計劃中加入一些彈性條款或備選方案，以應對可能出現的突發情況，確保優化工作順24劉亮劉亮在組織人員優化過程中，人力資源部門利用數字化的信息系統，構建了一套能夠計算員工總量的動態編制模型。基于業務與人力資源的緊密關聯，通過一系列嚴謹的步驟和邏輯關?愿景、使命?市場策略/目標客戶?競爭戰略?業務組合?技術流程?價值鏈?業務流程?--- ?技術流程?價值鏈?業務流程?--- 4?數據庫和信息系?網絡管理?---?職能設計?管理幅度?權利架構?組織形式組織架構最終反映和落實到崗位設計組織架構最終反映和落實到崗位設計崗位設計以組織架構為前提和基礎崗位設計以組織架構為前提和基礎市場研發設備供應鏈生產市場研發設備供應鏈生產 編制分析效率定 編制分析效率定編為參照行業最控成本投入，不斷調整。--業務分工定編法根據企業的歷史數據，將員工數與業務數據進行回歸分析，得到回歸分析方按照企業職工總數或某一類人員總數的比例來確定崗位人數的方法。M=T×R（M=某類人員總數;T=服務對象人員總數;R=定員比例）先確定組織機構和各職能科室，明確各項業務分工及職責范圍以后，根據業務工作量的大通過人工成本預算控制在崗人數，部門負責人對本部門的業務目標和崗位設置和員工人數根據崗位工作量，確定各個崗位單個員工單位時間工作量如單位時間產品、單位時間處理業務等;根據業務流程銜接，結合上一步驟的分析結果，確定各崗位編制人員比例;根建議;下屬崗位的工作內容與班次;預測其下屬員工一定期限之后的流向:提升(部門內和25公司組織運作及公司組織運作及各部門/業務單各部門/業務單意愿和意愿和)26編制模型主要以分解公司戰略目標開●第一階段：確定公司用人規模，將集團內部劃分為三類體系，分別為營銷、職能和生產體系，根據不同體系的特征，,營銷體系：基于銷售目標與人均效率設定人員上限，動態調整營銷與非營,職能體系：結合部門當前職能定位與能力分析與人才儲備規劃確定編制規,生產體系：通過歷史業務數據（人均求，同步考慮行業特性與企業發展階●第二階段：確定部門用人規模，分析不同崗位序列（如技術、運營）采用定制化的編制方法，結合崗位工作量、工作內容及業務波動敏感度，制定部門級靈,編制分析可采用的方法有：勞動效率定編法、業務數據分析法、業務分工不同的崗位序列采用不同的編制分析●第三階段：靈活調整具體人員編制。主要針對設置靈活的項目組織的行業中，咨詢行業、互聯網行業等。項目部人員承包模式、所在地域、周邊環境、所含專業、難易程度、工期緊張程度等等各方面綜合考量，同時兼顧公司或部門的指標要求，如人均產值、人均利潤、管理費標準等，以求用最合適的人員配置,實時數據監控：通過業務數據（銷售達成率、項目進度、人均利潤率）與人力資源數據（流失率、儲備率）的聯動分析，識別業務波動對編制的即,預測模型：基于歷史趨勢與業務預測業務波動場景（如市場萎縮、項目激），人力資源部門利用三階定編模型通過戰略導向的頂層設計、差異化的部門分析、人員編實現業務波動下的“精準適配”，確保組織調27總結專家洞察所述，面對業務波動引發的組織調整需求，企業通常存在兩類應對場景：一是HR可依托現有數據工具與流程機制快速響應；二是無法敏捷響應，需系統性重構的復雜的業務情境（如技術轉型、市場格局劇變），此時需成立跨職能變革小組，通過戰略層級的權責重構實現破局。兩類場景的本質差異在于業務沖擊的程度——前者可通過HR既有體系在短期內閉環解決，后者則需打破部門壁壘，在人才 ●成立變革管理委員會：企業可以在優化決策下達后，成立專門的變革管理委員●預測未來業務場景,準備多套應對方案：HR需與業務部門緊密合作，共同預測基于這些預測結果，HR應制定多套組織架構與流程調整方案，確保公司在不 ●依據公司整體戰略和企業文化：HR需深入理解公司的整體戰略和企業文化，明確設●貫徹執行優化原則：無論基調與原則側重于成本控制還是員工體驗，HR都需在后續提早建立風險應對●制定應對措施：一旦風險因素被識別，HR需要迅速制定應對措施。以針對員工抵觸情緒為例，可以制定員工溝通計劃，通過定期的溝通會議、問卷調查等方式，了解員工的擔憂和需求，提供必要的心理支持和職業發展指導。利用人力化工具，建立人員●構建人員編制動態模型：可參考上文專家洞察中的編制模型（中國電子系統工程第四28根據以上對組織層面的梳理，人力資源部門已經從戰略與組織的大方向上把握了需要優化的群體。接下來，我們將進一步聚焦到個體層面，利用人員盤點來摸排并識別出合適的優化對象。以下內容主要從以下幾個方面展開：一是在組織人員優化的特定場景下，企業開展專門人員盤點工作的重要性；二是在優化人員盤點過程中，對建立盤點流程、確定盤點標準及重視盤點結果校準等方面的注意點，結合專家洞見的在人員優化的場景下，進行專門的人員盤點的必要性●是●否的與考量，貴公司●是●否數據洞察數據洞察?83.61%的公司表示會以人員優化的目的進行專門的人員盤點工作，16.39%的公司對于人員盤點在優化背景下的重視程度不夠。這一數據對比清晰地表明，市場上絕大多數企業對?在工廠關閉或業務線暫停的場景下，由于公司規模較大，管理者難以完全了解每位員工的實際情況，因此需要額外進行專門的人員盤點，以確保優化判定的精確性。盡管在這些情況下，企業可能出于保密性考慮不會進行全面的人員盤點，而是依賴過往的人才盤點記錄和系統數據，并結合部門經理或主管的評價來做出決策，但這種做法存在一定的風險。由于中高層管理者可能對基層員工的實際能力和潛力了解不足，可能會導致真正有價值的員?在并購重組或業務轉型的場景下，由于新的組織架構和崗位需要重新設計，原有的人才盤點結果可能已不再適用，因此需要重新進行專門的人員盤點工作。企業需要評估員工在原崗位的表現、潛力以及新崗位的任職資格和關鍵能力。通過這一過程，HR能夠更準確地29結合市場調研所得，若不開展專門的優化人員盤點，企業可能會面臨諸多問題與挑戰。例如，工作交接流程漏洞百出、大部分人才屬于稀缺資源、客源及財務命脈緊緊系于員工個人等棘手狀況等場景。如果人員優化過程中出現失誤，可能會引發多米諾骨牌效應，給企業帶來嚴重的沖擊。因此，在人員盤點這一.w組織優化背景下的人員盤點與常規人員盤點的區別在組織人員優化的特定場景下，人員盤點的目的與常規的人才盤點有所不同。其區別在于優化人員盤點不僅僅是為了獲取最新的人才數據，更是為了精準識別出那些與企業戰略發展不匹配、績效表現不佳或通過以下專家提出的觀點，我們可以進一步明晰兩種人員盤點的差異，以及人力資源從業者們是如何延伸閱讀：常態化人員盤點與優化人員盤點的區別延伸閱讀：常態化人員盤點與優化人員盤點的區別●從目標原則上來看：常規的人才盤點主人的績效、貢獻和潛力，以確定哪些人是組織的助力，哪些人可能成為阻力。●從盤點工具和方法上來看：雖然常規和優化場景下的盤點可能會使用相似的工具，如九宮格或人員分析等，但應用的方式和側重點卻有所不同。常規盤點更注重未來的發展和增量，即如何增加人則更多地關注存量開發和過去的表現，回顧每個人的歷史績效、貢獻和態度，以確定哪些人適合繼續留在組織中，哪●從人員評價角度上來看：常規人才盤點通常更看重未來的潛力和可能性，即使某個人當前表現不佳，但只要認為其未來有發展潛力，就可能給予更多的機會和資源。而在優化場景下，則更多地關注過去的表現和穩定性，如果一個員工在過去一直表現不佳或無法適應組織的周老師30易先生易先生●優化成本：在人員優化過程中，需要評估每位的員工，有助于減輕企業的經濟負擔。●人員的投入產出比：,,長期價值：除了短期貢獻外，還要考慮員工的長期價值，如潛在的創新能●溝通細節與小技巧：,員工意愿：在優化過程中，了解員工的個人意愿和職業規劃，避免強制離,的影響力和角色，盡可能保證優化后秦曼秦曼哪些員工可能不再適合企業的發展需●評估標準不同：識別那些可能面臨淘汰的員工以及那些未●目標定位不同：,常規性的人員盤點：其主要目標是了解企業當前的人才資源狀況，挖掘具有發展潛力的員工，以及確保將最合適的人選安排在企業未來戰略上最為,企業需要在有限的時間內快速識別出,以優化為目的的人員盤點則會根據公司的戰略方向和業務發展需求，制定更為細致和具體的評估標準，如員工●結果應用不同：,常規性的人員盤點結果往往用于制定員工培訓計劃、晉升計劃等常規性的,以優化為目的的人員盤點結果則直接關聯到人員優化決策的執行，包括員工淘汰、崗位調整、未來人才引進等31??常規盤點可能更注重員工的績效、潛力和能力評估，為晉升和職業發展提工作崗位內容、績效產出與現有及未在組織人員優化的背景下，許多企業會選擇進行專門的人員盤點，而非僅依賴于年度的常規盤點。專門盤點通常具有更高的頻次和更明確的針對性，旨在為即將進行的批量調整提供決策依據。與半年一次的常規盤點相比，專張玲綜上所述，兩者之間的顯著區別主要體現在目標原則、盤點工具與方法、人員評價角度、成本評估及32專門做優化人員盤點專門做優化人員盤點人員判定的準確性整體人員優化但在個別案例企業在人員優化判定方面未出現明顯偏差以往曾發生過個別優秀人才被誤判流失或關鍵崗位員工被錯誤優化的從確定組織調整的大從確定組織調整的大從確定優化相關部門從確定優化相關部門從確定優化的具體人從確定優化的具體人數據洞察數據洞察能夠專門開展人員盤點工作的主要情境，多數企業依然是出于解決組織架構中的冗余與層級?超過七成的公司在進行專門的人員盤點時，進行人員盤點的主要原因是企業內部常因業務?不到三成的企業進行專門的人員盤點，主要原因是難以確定可以被優化的群體或個體。可以說明這兩類情境下，人員盤點真正起到了“篩選器”的作用，幫助企業從眾多員工中精?僅有29.41%的企業在在人員優化判定方面未出現明顯偏差或問題；58.82%的企業在人交叉分析結果顯示：在人員盤點的環節中，若企業能夠更從組織架構調整的角度進行考量，?33.33%的企業從確定組織調整的大方向著手進行人員優化，且最終在判定準確性上表現?57.14%的企業從確定優化相關部門或崗位著手沒有發生過誤判現象，但有較高比例的企?從確定優化的具體人選著手的企業，誤判現象最為嚴重，占比為75.00%。這一現象可能33判定被優化人員的準確性確定被優化人員的標準校對人員盤點企業在人員優化判定方面未整體人員優化判定較為成熟，以往曾發生過個別優秀人才被誤判流失或關鍵崗位員工數據洞察數據洞察“開展人員評價”三個環節；開展“校對人員盤點的結果”、“為留存人員制定清晰的職業發展規劃與路徑”環節相對占比相對較低，表明仍存在部分企業對于校對優化人員名單?在優化判定沒有出現過問題的企業中，“確定優化人員的標準與方向”、“開展人員評價”?在人員盤點的具體環節中，“人員校對”環節的增幅最高，從25.00%上升至73.33%。充分說明了校對環節在人員盤點準確性中的關鍵，企業可以及時發現并糾正可能的錯誤或34但這些并不完全是真正有效提升準確性與可靠性的關鍵步驟。其中，校對環節至關重要且行之有效，然而在大部分企業中其受重視程度往往不足。因此，無論企業是從人員盤點流程的完整性，還是從追求優化效●是●●否●不清楚貴公司如何根據重要性對以下因素進行排序，以確保更精準地評估被優化對象?【排序】貴公司如何根據重要性對以下因素進行排序，以確保更精準地評估被優化對象?【排序】選項平均綜合得分=(Σ頻數×權值）/本題填寫人次35數據洞察80.39%的企業在人員盤點中都制定了一套體系化的評估標準，表明絕大多數公司在人員管評估標準中的關鍵因素為人員專業能力和歷史績效，但團隊影響力和身體健康因素往往被?“人員的專業能力”和“人員的歷史績效”是整體企業在評估人員時最看重的兩項標準，?“人員的團隊影響力”雖然排名第三，但是企業在選擇將此排在第一位的占比很低。表明在人員盤點的實際操作中，企業往往容易忽視員工在團隊內部的影響力。然而，評估一個員工是否擁有強大的團隊影響力，在優化過程中能有效預防因核心成員離職而引發的團隊?“人員的身體健康狀況”的重要性呈現出顯著的分化。從數據分布來看，有一定比例的企業將其視為首要因素，而將其排在最后的企業占比最高。對于身體健康狀況的重視程度，企業在很大程度上呈現出兩極分化的態勢：重視的企業極為重視，而忽視的企業則幾乎完結合以上數據分析及市場情況，我們不禁提出：在評估優化人員的標準中，唯績效論/能力?雖然專業能力和歷史績效重要，但僅憑此二標準評估的并不全面，企業需要根據自身?唯績效論易忽視員工潛力、工作態度、團隊協作及創新能力等，且績效往往還受到市場環?而唯能力論容易忽略員工的適應性、學習能力、團隊精神和領導力等軟性技能，在現代企36 ●是●否●不清楚顯著作用:積極參與并深入分析各部門提出的具體優化人員名單，確只作用于關鍵人員的校對:特別是在涉及高端或關鍵崗位人員的優化作用較小:更多地承擔了盤點高潛人才、核心人才，對于直接優化人數據洞察數據洞察?在人員優化盤點的流程設計上，56.86%沒有設立人才委員會或跨部門小組來參與，僅三?以上數據表明在大多數公司中，人員優化盤點的決策過程相對集中，缺乏跨部門、多維度?在設立人才委員會或跨部門小組的企業中，70.59%的企業都能夠發揮其顯著作用，積極參與并核對各部門提出的具體優化人員名單，確保優化的標準與評估機制可以順利落地與37由此可見，企業在評估被優化人員時，如若沒有一套體系化的評估標準，通常會受到客觀和主觀因素 祝樂●業務需提供附帶詳細原因的減員名單●因崗施策，不同崗位采用不同的評估體系 張偉●人力資源“二次校對”，確保優化名單科學合理,, 秦曼●跨部門人才小組的組建專家洞見：HR如何在業務決策層面進行干預與指導？祝樂祝樂在優化人員配置的過程中，企業采取了高度謹慎和細致入微的做法，以確保決策的公正能夠避免誤裁優秀員工，同時確保減員計劃符HR要求業務部門在提供減員名單匹配等。HR會對這些原因進行逐一核?因崗施策，不同崗位采用不同的評估在評估和校對減員名單時，HR會HR會采用中標率、客戶滿意度等間接應被保留的員工，通過這一環節，HR38●新崗位所在職能部門的最高負責人●核心目的：旨在更深入地了解候選人的能力、性格、價值觀等方面，鑒于人員優化決策一旦失誤可能造成的不利影響，企業對“二次校準”環節給予了高度重視。“二次校對”本質上是一種針對優化名單中人員的深入、詳盡評估機制，以分析該人員是否能夠勝任并融入新的崗位和組織，避免優化掉“高旨在通過成立一個核心小組來實施面試，但●篩選手段：通常包括結構化面試，這一面試并非面向優化名單上的全體員工，主題演講等。針對關鍵崗位，還會而是僅針對那些在初步盤點后仍被認為高價值的員工。以下是該面試小組的具體構成：●在部門負責人完成對優化名單的初步篩選后，人力資源部門會對結果進行審核，并協助進行必要的調整。在這個過程中，人力資源部門重點關注篩選過程的公正性與合理●●數據驗證：結合員工的長期績效數據秦曼秦曼在此階段利用跨部門人才小組對人才進行二次更客觀地看待員工的表現和價值。通過集體討39對短期表現不佳但潛力高的員工保留優化人才結構，識別與組織發展匹配度低的采用九宮格模型（績效/穩定性矩陣）、歷史績效數據追蹤、崗位適配性分析，相對更工作年限、團隊影響力等，對長期表現不佳綜合評估員工離職成本（經濟補償、招聘替實施人員淘汰機制、崗位合并/重組、組織●人員優化過程需要遵循一定的法律法規和公司政策。“校對”可以視為對流程合●在人員優化的相關文檔中，如員工績效、崗位職責、優化方案等，關鍵信息的準確性至關重要。“二次校對”可以確保這些信息在最終確定前得到再次核實，避免●在人員優化過程中，初次篩選可能基于一定的標準或條件進行，而“二次校對”●針對存在異議的人員，HR可牽頭組建跨部門評估小組，通過多維度數據驗證與交叉分析進行二次評估。對于經評估仍具備價值的員工，可啟動轉崗或調崗機制，通40●專業技能證書●專業培訓認證●項目完成情況硬性標準●績效的可持續性：企業應關注員工的績效是否具有可持續硬性標準●績效的可持續性：企業應關注員工的績效是否具有可持續性。有些員工可能在短期內表現出色，但長期來看可能缺●績效與環境的匹配：員工的績效往往受到工作環境、團隊●評估團隊影響力的重要性：企業往往容易忽視員工的團隊影響力這一因素，如若不考慮某一員工在團隊中過的價值和地位，容易導致因核心成員離職而引發的團隊不穩定，●在建立優化標準時需要時刻注意員工的身體因素，并提前●判斷符合公司發展發展方向是否以“年輕化”為主，企業●針對年限較長的員工：長期服務的員工可能擁有深厚的行業經驗和忠誠度，但也可能面臨職業倦怠或創新力下降的●針對年限較短的員工：新入職員工可能帶來新鮮血液和創新思維，企業應給予足夠的成長空間和機會，不是一味以●企業應尊重員工的多樣性，避免因家庭背景不同而產生偏見。不同的家庭背景可能帶來不同的視角和經驗，都可能●獲得的獎勵●項目成功率●協作能力●領導力易被忽視的標準●心理健康狀況●工作狀態●性格●平均工作年限●個體工作年限●關鍵崗位經驗時長●家庭成員身體狀況●家庭經濟狀況41化時，是否需要借助外部資源（第三方）的支持?化時，是否需要借助外部資源（第三方）的支持?否是組織戰略規劃咨詢服務:幫助企業有效識別、評估、管理風險，提供行法律法規與合規性審查服務:專門審查和優化方案是否符合當地勞動法數據分析與評估服務:提供關于員工績效、潛力、成本效益等方面的數離職員工再就業支持:為離職員工提供再就業咨詢、簡歷修改等支持，幫助他們盡快找到新的工作機會，同時維護企員工心理支持與輔導服務:為受影響的內部員工提供心理咨詢、職業規離職人員的外包服務:協助企業處理人員優化過程中的具體事務，如離法律法規與合規性審查服務:專門審查和優化方案是否符合當地勞動法組織戰略規劃咨詢服務:幫助企業有效識別、評估、管理風險，提供行數據分析與評估服務:提供關于員工績效、潛力、成本效益等方面的數42離職員工再就業支持:為離職員工提供再就業咨詢、簡歷修改等支持，幫助他們盡快找到新的工作機會，同時維護企員工心理支持與輔導服務:為受影響的內部員工提供心理咨詢、職業規離職人員的外包服務:協助企業處理人員優化過程中的具體事務，如離在優化方案正式公布前，內部謠言四起，導致員工士氣低迷，影響日常在業務決策階段，HR部門難以有效參與并深入理解業務需求及目標，在優化人員盤點階段，由于評估標準不明確或執行不當，企業可能因誤在組織設計階段，外部市場變化、業務波動等突發情況頻繁出現，原定4344開利商用冷凍作為開利公司業務機構的重要組成部分，專注于為商超，冷庫，便利店等提供制冷系統以及全方位的溫控解決方案。隨著市場競爭的加劇和技術的不斷進步，外資企業在中國市場的運營策略也在不斷調整和優?人力資源視角下，市場上企業人員優化調在過去十年中，隨著國際關系的演變，眾多外資企業不得不重新評估其在中國市場的業務布局與人員配置。為有效應對潛在的市場風險，企業愈發注重業務的多元化及區域化發展戰略，并積極探索通過組織架構的優化來提升運營效率、削減成本。除此以外，在企業優化調整的原因、員工訴求及社會影響等方面也發●社會層面對人員優化的接受度提升早些年中國經濟市場處于繁榮階在常規情況下，人員優化確實更多地與企業的經濟狀況、市場競爭力以及業務調整等宏觀因素緊密相關。當企業面臨經濟緊縮或市場份額下滑的困境時，為了降低成本、提升盈利近年來，企業受技術革新與數字的依賴，導致企業在嘗試提升組織效業、服務業等領域表現得尤為明顯。●員工訴求多元化，注重優化流程的合法在面臨優化或人員調整時，員工不光關注經濟補償，也比較注重職業發展、家庭保障等方面，與此同時更為關注企業優化流程是否合法、公正和透明。因此，企業在裁員時需要更加注重與員工的溝通和協商，確保裁員過程的合法性和公正性，以維護企?基于不同目的，組織人員優化發生的具體當某公司不得不通過人員優化來提升組織效能時，往往發生兩種場景：一種是基于流程與架構的優化，從長期戰略與效益出發，通過分析與盤點組織內部可以提效的維度，最終落45實人員精簡的范圍和數量；另一種更側重于短期的成本節約，出于業務發展現狀和短期業務●組織優化驅動型的人員優化以提升組織效率為核心，通過優化組織架構和流程來發現潛在的節約空間為出發點。首先進行深入的流程和組織分析，識別出冗余、低效或不必要的環節和崗位。在此基礎上，進行組織架構的調整和流程的簡化，自然會出現人員需求的變化，進而進行必要的人員調整，如減少人員數量、減配崗位編制或重新調整職位層級等等。這種調整是基于效能與成本的雙重考慮，同時可以考慮借助外包、靈●節約成本驅動型的人員優化以降低人力成本為主要目標，通過直接減少人員數量來節約開支的優化項目，往往具有突發性和涉及人數規模較大的特點。企業更側重于關注人力成本較高的崗位或部門，如生產制造、市場等支持部門，并直接考慮采取縮減人員規模的方式來達到降低成本的目的。盡管短期內實現了成本的降低，但長期來看，可能因缺乏流程和組織優化而導致效率下降、員工士氣低落等問題，甚至這種單純的減員行為還可能對企業的品牌形象和聲?人力資源在組織人員優化流程中的角色與開利認為，無論是基于短期效益還是長期戰略規劃角度去考慮人員優化，企業都需要權衡利弊，盡可能在早期業務層面就實施干預，從業務決策——組織診斷——人員調配的系統在業務決策層面，人力資源部門能否介入及介入的程度，主要受到公司內部權責配置、企業文化及核心價值觀的影響。若公司戰略與企業文化能夠支持人力資源部門在決策過程中發揮主導作用，給予業務部門專業指密聯動”。而這種緊密聯動并非局限入到生產、銷售、供應鏈等核心業務部門，全面了解其日常運營細節，包括具體的工作流程、員工當前的工作鏈管理及物流等部門進行深度溝通。若從優化運費成本的角度出發，不僅需探討運輸單價的調整，還需深入理解運輸流程，評估是否應建立區域備件倉庫，并綜合考慮倉庫的投入產出效益、對備件供應效率的提升作用以及客戶等待時間的縮短效果等。通過財務、業務等多部門的協同合作，HR需參與計算倉庫所需的人員數量、人工成本、人員效率及用工模式，進而●組織規劃層面：HR如何與業務部門達現在進行效率分析和崗位評估、參與制定減員方案并促進跨部門溝通與協調實施等方面，時刻與業務部門保持信息對稱和目標對齊，以便落實組織優化的具體方向與方案。其中，基于上文提到的兩種優化場景，分別有不,基于組織架構調整的減員，通常更46當組織通過優化流程、縮減編制和層級后，原本的崗位需求可能會發生變化。在這種情況下，HR需要與相關部門共同探討減員的具體崗位和人數。通過細化分析，確定哪些崗位可以優化，哪些人員可以減少，這一過程通常較為清晰且,當公司業務下滑，如業務量與財務、主要業務領導者等共同進行效率分析，確定減員的大方向，HR等）或業務部門（如銷售、服務等）的低績效員工。值得注意的是，對于銷售人員，盡管可能存在而是會進行效率優化，如替換低績要與各部門功能領導者進行溝通，明因此不會進行統一溝通，而是分別與各部門總監進行協商。各部門需要根歷多次討論和協商，以確保減員計劃既符合業務需求，又能減少沖突和負在優化人員配置的過程中，企業采取了高度謹慎和細致入微的做法，以確保決策的公正性和合理性，HR通過人員校對、評估與確認，能夠避免誤裁優秀員工，同時確保減員計劃符,HR要求業務部門在提供減員如員工績效低下、崗位工作量不飽滿、技能不匹配等。HR會對這些原因進行逐一核實，確保減員決策,因崗施策，不同崗位采用不同的評會運用一套科學的評估體系，主要包括兩個方面：一是部門及個人的效率分析，二是員工的實際績效表個人工作效率以及員工過去兩年的績效打分來綜合判斷，對于難以直接評估效率的服務類崗位，HR會采用中標率、客戶滿意度等間接指標來衡量員工的工作效果；對于工齡較長的員工，會查看員工過去至少兩年的績效評估記錄，以了解他們的長期表現。除此以外，在復盤業務部門提供的名單時，會檢查名單中是否包含了因特殊原因（如家庭困難、健康問題等）而應被保留的員工，通過這一環節，HR能夠與員工的溝通和安撫工作。HR會與員工進行一對一的溝通，解釋公司的減員決策，并提供必要的支持和幫助。對內部留下的員工，HR也會關注減員后員工的心理狀態和工作表現，制定相應的激勵策略來確保員工隊伍的穩47●人力資源在優化決策中能夠提供的關組織人員優化需從宏觀層面分析企業人力資源與業務發展的適配性，在央國企的發展進程中，組織人員優化對企業運營效率、成本把控、戰略轉型及長遠在央國企的發展進程中，組織人員優化對企業運營效率、成本把控、戰略轉型及長遠發展影響深遠。由于央國企的決策機制獨具特色，與一般企業顯著不同，業務負責人和人力資源部門往往無法單獨進行規模性的人員優化工作，需歷經多層級審批與綜合權衡。且即便面臨人員優化需求，央國企也會盡量避免激進手段，將組織人員優化視為一場主動求變的自●人力資源在優化決策中的關鍵職能央國企中的核心決策機構通常為人力資源部門在此過程中扮演關內部數據：深入挖掘企業內部各業務板塊的成本效益數據，如人均產值、利潤貢獻率等核心指標，精準識別出存在人員冗余與效能低下問題的部門或崗位，依此制定全面的人員調整規劃，確保人力資源布局與企業戰?科學構建編制模型，高效應對優化過程中在組織人員優化過程中，人力資源部門利用數字化的信息系統，構建了一套能夠計算員工總量的動態編制模型。基于業務與人力資源的緊密關聯，通過一系列嚴謹的步驟和邏輯關●編制模型輔助組織人員優化的動態調整編制模型主要以分解公司戰略目48,職能和生產體系，根據不同體系的?營銷體系：基于銷售目標與人均效率設定人員上限，動態調整營銷與非營銷人員比例，優化內部?職能體系：結合部門當前職能定通過團隊能力分析與人才儲備規均產值、流失率等）與未來業務），動態核算人員需求，同步考慮行,第二階段：確定部門用人規模，分析不同崗位序列（如技術、運營）采用定制化的編制方法，結合崗位工作量、工作內容及業務波動敏感,職能和生產體系，根據不同體系的?營銷體系：基于銷售目標與人均效率設定人員上限，動態調整營銷與非營銷人員比例，優化內部?職能體系：結合部門當前職能定通過團隊能力分析與人才儲備規均產值、流失率等）與未來業務），動態核算人員需求，同步考慮行,第二階段：確定部門用人規模，分析不同崗位序列（如技術、運營）采用定制化的編制方法，結合崗位工作量、工作內容及業務波動敏感?編制分析可采用的方法有：勞動效率定編法、業務數據分析法、業務分工定編法、預算控制法、德爾菲法等等，不同的崗位序列,售達成率、項目進度、人均利潤儲備率）的聯動分析，識別業務?預測模型：基于歷史趨勢與業務針對常見業務波動場景（如市場），整方案（如內部調崗、跨部門借人力資源部門利用三階定編模型綜上所述，央國企進行組織人員優化工作的核心目的并非單純裁員，實則聚焦于結構調從根本上而言，無論是人員結構的優化，還是對冗余員工的妥善處理，本質都是為了實現更優質的人員保留，而最終實現人員配置與業務49 企業看待組織人員優化是一個多維度、系統性的考量過程，旨在通過優化人員結構，提以下是從業務層面和管理層面對組織人員優化●業務層面：戰略調整驅動下的組織人員 企業看待組織人員優化是一個多維度、系統性的考量過程，旨在通過優化人員結構，提以下是從業務層面和管理層面對組織人員優化●業務層面：戰略調整驅動下的組織人員在當下經濟環境中，企業基于降本增效，首要關注業務戰略方向和價值產出，對現有業務進行全面評估，明確核心價值和增長潛力的業務，對價值低、增長乏力甚至虧損的業務進行調整。業務策略性變化過程中，企業會設定明確目標，并直接關聯到人力資源配置需求，引發組織人員優化●管理層面：提升“人效”為核心的組織當企業步入業務發展的平穩期，余部門與崗位，并借助數字化工具優化工作流程，以便更清晰地識別并優化人力資源在各個關鍵維度上的配置。本文旨在探討組織人員優化在業務戰略調整中的重要作用，雖然管理層面的優化同樣重當公司面臨產品線調整、產能調整或區域布局調整等業務策略性變化時，通常會設定相應的業務目標，并隨之產生”人”的目標。而目標則需要人力資源部門去推動落地，通過與公司內部高層、相關業務部門及職能部門的協同合作，從戰略決策——組織調整——人員篩●前期決策階段：多方“借力”，達成優在組織人員優化的過程中，首先明確優化人員項目是公司級行為，需要全公司的協同努力，而不僅僅是人力資源部門的單方面行動。為了確保這一過程的順利進行，人力資源部門需要善于“借力”，合理“用力”，,首先，人力資源團隊需要敏銳地捕捉高層對于組織人員優化的態度和節奏。通常高層會通過不同的會議和場合，從務虛到務實，逐步傳達想要“優化”的信號。在這個過程中，人力資源團隊應主動與高層溝通，了解他們的想法和期望，以便更好地把握整個優化的方向和50,在高層開展優化決策前，人力資源團隊還需要及時告知和明晰法律風險和輿情風控等底線問題，確保優化過程不僅符合法律法規要求，更應該關注員工的情緒變化，及時采取措施進行安撫和疏導，避,人力資源團隊需要借助高層的權威和影響力，推動各部門負責人對優化目標的認同。當高層在變革會議上明確總目標（如總人頭或總比例），人力資源團隊應積極參與并層層分解目標，確保目標既符合公司戰略，又具備可操作性。在優化過程中，人力資源團隊應明確各提供戰略性指導和專業支持，幫助各個職能的HR充分理解并執具體方案，確保優化過程的有效,在明確目標和分工后，人力資源團隊需要制定詳細的優化計劃，包括時間表、責任分配、風險評估等，與IT、市場、財務、法務等部門緊密合作，尤其是借助數字化與自動化的相關工具時，持續跟蹤進度，及時調整策略，●組織盤點階段：層層分解，助推優化方在組織優化和人員精簡的場景中，人力資源工作者應當具備業務視角，將組織層面的“人“與”事“看作一相比常態化的組織盤點與組織設計，以人員優化為目的的盤點，HR更應該,利用數據測算，解好“數學題”?市場“基準值”：通過對比自己歷史的數據或對標外部的數據，明確當前組織相關的配置水平是否合理或有提升的空間，例如預算控制配比、勞動效率配比、生產工序和工作量分析等，都需要找到同行業中的基準水平進行比較，才能測算出具體優化的方向其資源配置的維度可能各不相同，需要分析與比較市場上同行業的現狀，選擇最合適的維度來進行測算和分析。例如，在研發部門不能單一的以銷售額或產量與其績效相關聯，而是以項目數量、項目級別和項目結果作為測,51?組織精簡與合并：企業需要根據業務調整的需要，對組織進行精簡和合并，去除冗余的部門和崗?人員編制管控：企業需要嚴格控制人員編制，避免人員數量超過?利用數字化工具，推動流程精簡：企業通過數字化和系統化的手段，對業務流程進行診斷和優化，去除不創造價值的環節或層級來提高效率。例如，在生產線上采用自動化機器和智能設備，可以大大減少人工的使用，提高生產效率；在非一線的職能崗位可以替代簡單的重復性工作，提●人員盤點階段：區別常規性人才盤點的,?在人員優化過程中，需要評估每位員工的離職成本，包括時間成優先考慮成本較低的員工，有助,?薪酬與貢獻對比：詳細分析每位員工的薪酬與其為企業帶來的貢獻之間的比例關系。對于薪酬高于貢獻的員工，可能需要重新評?長期價值：除了短期貢獻外，還要考慮員工的長期價值，如潛在,?員工意愿：在優化過程中，了解員工的個人意愿和職業規劃，避?團隊影響力：多方面評估員工在團隊中的影響力和角色，盡可能保證優化后的團隊依然能保持凝?在組織人員優化過程中，人力資源如何解●問題1：在優化項目推動階段，HR對業務的理解程度不足，無法有效的將業務需求與組織層面的“人”和“事”結合，常常出現優化的方式不被業務,?深入了解業務邏輯：HR根據自身定位，需加強對公司業務邏輯的理解，包括生產流程、供應鏈和采購的流程、營銷4P4C邏輯等，并不是單一只會詢問業務的需求，更應該主動對話業務，確●問題2：在組織人員優化的場景中，HR與業務部門之間常常會遇到溝通不降本增效的角度出發，推動人員優化計劃，而業務部門則可能由于各種實,在推動人員優化計劃前，HR需要詳細的盤點公司各部門的人員配置、工作效率和業務流52程以及資源整合等方面。通過這程以及資源整合等方面。通過這筆“帳”，HR可以更準確地評估各部門的人員需求，制定出更合理的人員優化計劃，并與業務?妥善處理抵抗：耐心解釋、積極面對業務部門的抵觸情緒，HR需要保持耐心，可以通過數據、案例等方式，積極解釋人員同時，HR也需要保持堅定的立場和態度，明確人員優化是公司整體戰略的一部分，必須得到各部門的配合和執行。對于個別不配合的情況，HR可以采用私下交流等，以減少業務部門的抵觸情緒，并尋求共識和解?后期規劃，相應的激勵政策，給在人員優化計劃執行過程中和之后，HR需要制定相應的激勵政策，給予配合度高的部門更多的資源傾斜、晉升機會或其他形式的獎勵，來激發業務部門的53在當前經濟波動加劇、市場需求疲軟的環務增長緩慢”的雙重壓力。相較于擁有政策兜底的國企和具備全球資源調配能力的外企，民企更需要通過刀刃向內的組織人員優化調整實?基于業務調整的背景下，人力資源在人員相比常規的外資企業和國有企業，民營企業的人力資源從業者在業務決策介入階段往往有更大的話語權，當然與管理者自身的管理思維與定位相關，但通常HR能夠從決策層面就發揮很強的干預能力，提供風險預判與后續的●在管理者制定決策前，人力資源提出風在民營企業中，經濟下行的承重壓力會促使管理者不得不考慮組織調整與優化的舉措。在未確定優化決策之前，HR積極與老板展開多輪深入探討，收集并呈現諸如考勤、部門績效和業務營收等相關數據，對大規模優化可能引發的風險進行全面且深入的分析，如優秀人才流失以及員工恐慌情緒蔓延，可能導致工作效率下降等問題。HR的專業意見在一定程度上能夠幫助老板審慎權衡優化力度與節奏，成立“提效項目組”在確定以人員優化作為應對業務緊縮的策略后，人力資源部門迅速將戰略重點轉移到優化具體人員配置和提升組織效率上。人力資源負責人牽頭成立“提效項目組”，項目成員由該小組以深度訪談各部門關鍵崗工作內容以及跨部門協作中存在的痛鼓勵員工暢所欲言，小組挖掘出大量有待優化的問題與建議。其中，部門間信息壁壘導致的溝通不暢、協同效率低下問題最為突出，表現為前端市場需求與后端研發支持脫節，造成嚴針對信息不通暢等核心問題，企業果斷采取了一系列有力措施。企業建立了以打通產品鏈條為核心的全新管理機制、同時以全面質量管理為抓構建高效的信息共享與協同工作方式。同時，對組織架構進行優化調整，將相互制約的部門整合到更高一級業務單元中。這一架構調整有效減少了部門間的推諉扯皮現象，增強了工作推進的執行力與協同性，使企業運營