第十二章ERP的實施ERP系統的前期準備和實施工作ERP項目成功關鍵在于實施

本章節詳細介紹了ERP項目實施的全過程，能夠有效指導企業、實施人員進行ERP項目的實施。項目實施前期工作項目實施業務流程重組ERP系統的前期準備和實施工作12-1ERP實施的前期工作ERP系統的前期準備和實施工作

企業實施ERP系統，要有目的、有計劃、有組織及在正確的方法指導下分步實施。“良好的開始是成功的一半”，ERP實施的前期工作是關系到是否能夠取得預期的效益的非常重要的一步。ERP系統的前期準備和實施工作

企業實施ERP系統總體上分為兩個階段：前期工作、項目實施。前期工作項目實施ERP系統的前期準備和實施工作企業實施ERP的原因企業的領導的認識，認為ERP能對企業有一定的促進作用。企業的管理人員的認識，認為ERP能對企業有一定的促進作用，進而向領導提出建議書。ERP系統的前期準備和實施工作市場的導向。如政府機構的指令、建議等；同行業的實施應用等；還有媒體的宣傳等。這些因素導致企業對ERP去感興趣，進而去了解與立項。企業自身的需求。企業確實因為要解決某些管理問題、要提升企業的管理及發揮管理效益，經過認證認為ERP可以提供這些問題的解決方案。ERP系統的前期準備和實施工作“ERP不是雪中送炭，而是錦上添花”ERP系統的前期準備和實施工作誤區：ERP的實施使許多陷入困境的企業起死回生“ERP給企業帶來的是錦上添花，而不是雪中送炭”，這幾乎已經成為一條公理。它是經濟效益較好的企業謀求進一步發展的道路，而不是困難企業脫貧致富的靈丹妙藥。使企業陷入困境的原因有很多，ERP可以解決管理上的問題，尤其是成本、生產周期、生產效率等方面的問題，但不可能讓不暢銷的產品變得暢銷。ERP系統的前期準備和實施工作ERP項目實施的條件企業有適銷對路的產品，良好的經濟效益。否則企業應該主抓產品研發、市場開拓與內部的基礎管理，因為這才是企業的問題根疥。企業的各級管理者富有改革、能開拓與進取的精神，并具有能從大局出發的全局觀念。ERP系統的前期準備和實施工作企業的管理基礎扎實，管理規范，且管理思想比較先進，能貫徹ERP的管理理論，滿足ERP的應用培訓要求。各層管理人員、非直接生產的業務人員有一定的文化素質，能操作計算機或通過培訓能操作計算機。ERP系統的前期準備和實施工作企業的業務數據處理量較大，占用企業業務人員大量的時間。ERP系統的前期準備和實施工作推行ERP的前期工作流程可行性分析與立項成立籌備小組ERP知識培訓需求分析測試數據準備選型ERP系統的前期準備和實施工作1、成立籌備小組成員一般包括：企業的管理者代表（如副總經理、副廠長等公司級或廠級領導）、企業管理部門（企管部、策劃部等）主要領導、計算機信息部門主要領導、各業務部門的特選業務人員或管理人員（也可以作為聯絡員，并不全部參與）注：另外企業最好要請專門的咨詢機構來參與企業的籌備工作，這樣使以后的工作更為有利。ERP系統的前期準備和實施工作2、ERP知識培訓知識培訓的原因：需要首先了解什么是ERP以及ERP的功能，只有這樣才可以為進一步的可行性分析、需求分析、選型等提供理論基礎；企業是否上ERP系統，企業實施的財力、人力、物力是否具備等問題必須在對ERP有一定了解的基礎上才可以進行。ERP系統的前期準備和實施工作ERP知識培訓，可以外派人員去學習，也可以請一些有關的咨詢機構、軟件公司進企業來授課。較好的方法是請進來，而且是請ERP領域的咨詢機構。因為通過中間機構（咨詢機構）可以了解更多的ERP行業情況：ERP的軟件、實施力量、市場份額及后續服務的保證等。而且通過請進來培訓，可以讓企業的更多人員接觸ERP知識。ERP系統的前期準備和實施工作3、可行性分析與立項通過對ERP必要知識的理解，籌備小組要根據企業的現狀提出可行性分析報告。ERP基礎知識介紹；實施ERP所需資源（管理環境、人員要求、資金預算、時間計劃等）企業實施的必要性；實施的目標與實施中預計的困難等。ERP系統的前期準備和實施工作經過企業領導決策批準后，正式對ERP項目進行立項，作出項目各種預算，并由籌備小組對有關的資源需求計劃進行落實，同時啟動各項計劃。ERP系統的前期準備和實施工作4、需求分析

在立項之后，籌備小組要對企業進行需求分析。每個企業都有自身的不同特點以及不同的管理要求。需求分析的時間可能比較長，而且需要相當的專業性，分析結果的好壞直接關系到以后ERP的選型工作，因此，最好在有關專家的指導下進行。各個部門需要處理的業務需求。考慮用計算機處理的業務數據的軟件使用權限設置。ERP系統的前期準備和實施工作業務報表需求。企業的報表形式非常豐富，尤其我國的漢字報表，更是千奇百怪，因此，對報表需求要列出清單，標識出必要需求、一般需求或最好需求等。數據接口的開放性。企業有或未來會有各種各樣的信息系統，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考慮這些數據的傳輸問題。ERP系統的前期準備和實施工作5、測試數據準備

企業要從各主要業務數據中抽取一些典型數據，作為以后ERP選型的測試數據，各個業務部門填寫數據收集報表。ERP系統的前期準備和實施工作6、選型或轉入開發

在選擇ERP軟件與實施服務時一般可以參考、注意以下幾個方面：軟件的功能是否適合本企業的需求與未來一段時期的發展；軟件供應商的維護、二次開發支持能力；文檔資料的規范與齊全性；實施服務的方法與質量；ERP系統的前期準備和實施工作軟件供應商與實施服務供應商的持續發展能力與服務能力；走訪ERP成功企業的應用范例；注意軟件的運行環境；ERP軟件與實施服務的價格；方案比較。ERP系統的前期準備和實施工作思考題實施ERP項目的前期工作有哪些？您認為實施ERP企業需要哪些條件？ERP項目選型的步驟如何？項目選型有哪些注意要點？請模擬做一份測試數據收集表。你們企業為什么要計劃上ERP項目？ERP系統的前期準備和實施工作12-2ERP項目的實施ERP系統的前期準備和實施工作

ERP經過近十幾、二十來年的發展，已經形成了一套比較成熟的實施方法論，本章主要介紹面向大中型企業的ERP實施方法。ERP系統的前期準備和實施工作成立三級項目組織調研與咨詢安裝軟件培訓與業務改革開始準備數據原型測試用戶化制訂項目實施計劃未完待續ERP系統的前期準備和實施工作模擬運行數據準備完成并行二次開發正式運行建立工作點ERP系統的前期準備和實施工作1、成立三級項目組織

項目的實施必須落實責任和權利，ERP的項目實施計劃按照對項目的實施作用把項目組織分為3個級別：項目領導小組；項目實施小組；項目應用組。ERP系統的前期準備和實施工作2、制訂項目實施計劃項目進度計劃；業務改革計劃。ERP系統的前期準備和實施工作3、調研與咨詢企業管理現狀描述；ERP的管理方式；業務實現與改革；達到的效果。ERP系統的前期準備和實施工作

ERP是管理軟件，它的數據流反映企業的業務流程，各個子模塊之間存在嚴密的邏輯關系，因此，制訂培訓計劃要注意軟件的邏輯流程，否則在培訓時就會經常遇到流程不能通過的現象，影響培訓效率與受培訓人員的興趣。另外對各個業務崗位的操作培訓，除了對本業務操作的培訓外，還要對相關邏輯的上下流程關系進行培訓。3、系統軟件安裝4、培訓與業務改革開始ERP系統的前期準備和實施工作5、準備數據初始靜態數據；業務輸入數據；業務輸出數據。6、原型測試7、用戶化與二次開發8、建立工作點ERP系統的前期準備和實施工作9、并行建議：物品代碼資料必須準確，重復率為零；BOM資料準確率在98%以上；庫存數據準確率在95%以上；工藝路線準確率在95%以上；產品提前期數據的準確；ERP系統的前期準備和實施工作10、正式運行

正式運行也叫系統切換，是在并行運行過程的后期，在并行業務進行結賬后，認證了新的系統可以達到正確處理業務數據，并輸出滿意的結果，新的業務流程運作也已經順利，人員可以合乎系統操作要求，而決定停止原手工作業方式、停止原單一系統的運行，相關業務完全轉入ERP系統的處理。ERP系統的前期準備和實施工作11、業績考核庫存準確率、產品準時交貨率、生產周期、采購周期、產品開發周期、廢品率、庫存占用資金、原材料利用率、成本核算工作效率、產品銷售毛利潤增長等。ERP對企業的影響是全方位的，效益也是多方面的，除了可以計算的經濟指標外，還有一些沒辦法計量的管理效益ERP系統的前期準備和實施工作思考題請繪制ERP實施流程圖。您能解釋本章講到的“十六字方針”嗎？什么是ERP項目實施的三級組織？請分別描述他們的作用。如果在ERP實施中遇到有些原本不屬于你們部門的工作，該如何處理？您認為ERP項目成功的關鍵因素是什么？為什么？如果您是企業老總，您對ERP項目實施如何安排？ERP系統的前期準備和實施工作12-3ERP項目的實施案例——以聯想集團的ERP實施為例ERP成功的關鍵因素聯想集團ERP實施案例ERP系統的前期準備和實施工作一、項目實施成功的關鍵1、人的因素由于在ERP的實施過程中，由于企業現行的業務流程要進行變更和改革，要實行業務流程重組，而企業的各管理人員因涉及本部門以及個人利益，就可能對實施產生各種各樣的阻力；由于業務人員的工作習慣會受到沖擊，因而會對實施產生一定的阻力；業務的人員業務水平、文化素質、開拓創新精神及認真的態度，對項目實施的進程與效果影響也很大。ERP系統的前期準備和實施工作2、培訓的因素

ERP的實施對企業的各層人員來說是一個全新的課題，因而實施人員、實施組織要及時組織各種相關的培訓，并對培訓的效果進行考核。3、軟硬件的因素軟件是ERP的思想靈魂，是ERP管理思想的體現；硬件是軟件的物理支撐，影響軟件的穩定運行及運行速度。ERP系統的前期準備和實施工作4、數據的因素系統于業務數據必須保證一定的正確性。“三分軟件、七分組織、十二分數據”ERP系統的前期準備和實施工作案例1:聯想ERP成功后的回憶

從1998年11月9日ERP項目正式啟動到2000年1月5日成功上線，400多個日日夜夜，聯想經歷了一次深刻的磨練，逐步掌握了ERP的實施規律，勝利地拿下了這場“攻堅戰”。但是聯想ERP的實施并不是一帆風順的，是從痛苦和教訓中走出來的，在這里我們把這些聯想走過的、經歷過的拿出來與大家分享。ERP系統的前期準備和實施工作1、真正的“一把手工程”一把手工程的落實取決于認識過程。ERP項目前期，高層領導就表示出積極的支持態度，“要人給人，要錢給錢”。直至項目后期，高層領導的作用隨著對項目目標、實施難度、誰是實施主體、需要什么資源等認識上的逐步清晰化、具體化，落實在了從何角度、怎樣入手、如何組織等一系列可操作的措施上。一把手要在關鍵時刻起到關鍵作用。一把手是項目的主人，要在項目的不同階段，確定不同的介入程度。ERP項目進入到集成測試階段，上線的最后期限是硬指標，測試的巨大工作量必須完成，只有調動全公司的資源全力投入，才能確保項目的順利完成。在這個非常關鍵的階段，公司召開了集團執委會所有成員及子公司主要領導參加的執委會擴大會議，形成了一系列重要的決議，保證各塊資源全力以赴地投入到項目中去。ERP系統的前期準備和實施工作

例如每周一次的ERP項目核心領導小組例會，效果就特別明顯。一把手主持例會的主要意義：一是使高層真正成為項目的擁有者，并落實到各級業務負責人的具體工作中；二是通過制度化的落實措施，也使一把手對項目的認識不斷加深，便于更好地介入到項目中來；三是通過一把手的絕對權威，監督各塊業務的投入，確保了業務的積極有效參與，以及協調和決策，解決關鍵和棘手的實際問題。“一把手工程”具體可以概括為三個方面：一是出了問題追究各級一把手的責任；二是項目組每一位負責人都有責任；三是領導主持實施的全過程。ERP系統的前期準備和實施工作2．業務部門主導

把ERP當作一個技術項目來實施是最大的誤區。事實證明，信息系統的建設要結合公司業務發展需求做出前瞻性規劃，應是企業發展戰略和核心競爭力的重要組成部分。要進行業務流程重組，IT是必要的手段，因為業務流程必須要用信息流來統一規劃和傳遞；但是IT人員無法決策流程的規范和優化是否適合業務的需要，不是也不可能是項目推進的主導力量。而業務部門應成為項目推進的主導者，要有熟悉全局業務、有決策能力、且有權威性的業務骨干積極參與。ERP系統的前期準備和實施工作3．培訓、培訓、再培訓

知識轉移和使用者全方位的培訓，是信息化建設取得實效的保障。在ERP系統實施之前，我們對培訓的理解是，IT部門給使用者講講系統如何操作，是怎么一回事就可以了。其實不然，大型信息系統首先要理解它的思想和觀念,還有術語。如果你不知道抽象的概念，你怎么做到個性化，光依靠顧問是不行的。顧問是非常了解系統的，但他不懂你的業務，聯想必須將系統的語言轉化過來，講給業務人員聽，才能把握什么樣的系統配置才是最合理的。ERP系統的前期準備和實施工作4．“有話好好說”

ERP項目組曾有這樣一副對聯：不見不散項目組，沒完沒了ERP，橫批是“有話好好說”。聯想ERP實施是對項目組成員的精神、意志乃至體力的考驗，有效的項目管理和激勵方法，是ERP項目能否成功的基本保障。這里的項目管理方法不能完全照搬顧問公司所提供的方法，必須要適合聯想的文化和管理思想。為此我們在顧問公司提供的項目管理方法基礎上，加入聯想的“管理三要素”的核心思想，形成了聯想特色的ERP項目管理方法。ERP系統的前期準備和實施工作5．“十二分”的數據

對信息系統一般有這樣的描述：三分技術、七分管理、十二分數據。數據的規范化和標準化是應用系統成功上線的前提。ERP系統是我們上的第一個大型系統，包含很多數據，有幾十萬種靜態數據，幾萬種動態數據。靜態數據是指在任何時間點都不變的，比如說客戶信息；動態數據就是你的訂單，在各個業務進程切換點，已被完成的訂單有哪些，已被完成的采購訂單有哪些，存貨有哪些，應收賬、應付賬有哪些等等，如果這些不在事前準確地處理好，即使你的系統再好，也不可能起到真正的作用，所以數據工作非常關鍵。

ERP系統的前期準備和實施工作6．梳理、優化、變革

聯想通過ERP項目的實施認識到，業務流程重組是對管理基礎的變革，是企業需要長期不懈進行的工作。要做好業務流程優化和重組，不經過幾次變革是不可能的。當現有的內部管理基礎與目標之間有較大距離時，我們要把現實性放到第一位，通過設定更多的階段性目標來完成。ERP系統的前期準備和實施工作案例2:聯想集團的ERP實施1998年11月24日，聯想集團與德國SAP公司、德勤企業咨詢公司聯合召開新聞發布會，正式宣布：聯想與SAP及其咨詢伙伴德勤管理咨詢公司簽訂聯想集團ERP項目實施協議。會上，公司總裁柳傳志說：“此次ERP項目建設能否實施成功，將直接關系到公司的生死存亡。”在國內ERP實施效果不理想的大環境下，聯想集團為什么要如此廣泛而公開的宣傳呢？ERP對聯想公司真的是那么重要嗎？ERP系統的前期準備和實施工作2001年8月15日,聯想集團舉行新聞發布會，宣布其ERP系統成功運行100天。聯想這個為中國的信息化建設做出巨大貢獻的IT公司,開始用IT技術武裝了自己。在新聞發布會上,聯想集團常務副總裁李勤介紹:ERP實施成功后,企業的業務運作效率明顯提高,集團結帳天數從過去的20天降到一天,從需70人次加班到只需7人,報表從30天縮至12天;公司從去年下半年起至今利潤大幅度增長,相當一部分原因來自這個項目。ERP系統的前期準備和實施工作一、為什么選擇ERP作為企業管理思想,ERP是一種新型的管理模式；作為一種管理工具,它同時又是一套先進的計算機管理系統,它已經為許許多多的企業帶來了豐厚的收益。但是,ERP的實施難度非常之大,在國際上,其成功率也不到20%,它的實施對企業的管理基礎、領導能力和企業文化都是一場深刻而嚴峻驗。那么聯想為什么要選擇ERP呢?

聯想實施ERP主要基于三個方面的戰略考慮:

ERP系統的前期準備和實施工作第一,集團業務高速增長,原有的管理信息系統已經成為公司發展的瓶頸。聯想從1984年20萬元、11人起家至1997年步人高速發展期,從1994年到1998年,公司的銷售額年平均增長率達到43%以上。聯想原來開發的信息管理系統(MIS)已經不能適應業務高速增長的需求。第二,國內外競爭加劇,實施ERP是企業提升核心競爭力的需要。第三,聯想的整體戰略需要管理信息系統與國際先進水平接軌。按照聯想集團規劃的目標:聯想2000年要完成30億美元營業額,到2005年要完成100億美元營業額,進軍世界500強。ERP系統的前期準備和實施工作加強企業管理的內部管理,使其盡快實現規范化和現代化,早日與國際先進水平接軌,正是實現這一戰略目標的唯一途徑。2000年4月，聯想集團主動進行大規模的業務重組。從原來的以事業部為核心的體制向以子公司為核心的體制轉變，形成了兩大子公司：聯想電腦公司、聯想神州數碼有限公司。

1、聯想電腦公司：向客戶提供全面的Internet接入端產品、信息服務為主；

2、聯想神州數碼有限公司：為客戶提供電子商務為核心的產品以及全面的系統集成方案。ERP系統的前期準備和實施工作1998年11月24日,聯想集團、SAP、德勤三方在中國飯店聯名舉行了“聯想集團實施ERP新聞發布會及簽約儀式”正式啟動了ERP工程,選擇SAP公司的R/3產品,由德勤公司和SAP公司的咨詢顧問組成的咨詢組與聯想ERP實施項目組共同負責實施。（1）其中SAP作為軟件供應商主要提供產品與技術支持。（2）德勤企業咨詢公司提出了項目實施的“FastTrack’,方法論和流程改造與設計模板,為項目實施提供管理方面咨詢。ERP系統的前期準備和實施工作在聯想集團上上下下的辛勤配合協作中,2000年1月5日,聯想集團ERP系統并行上線,成功實現了聯想ERP項目實施戰略計劃和目標。2000年2月14日,聯想集團ERP系統作為聯想集團新的管理信息系統平臺,開始獨立運行。之后,為適應聯想集團業務調整的需要,聯想ERP項目又于2000年3月14日開始了ERP再造工程,就是將已經成功上線運行的ERP系統拆分為聯想電腦公司和聯想神州數碼公司兩套系統,再造工程在5月8日勝利上線。8月15日聯想ERP系統成功運行100天。ERP系統的前期準備和實施工作二、如何成功實施ERP?第一波ERP項目的實施模塊包括財務會計、管理會計、銷售與分銷、物料管理、生產計劃五大模塊和電子商務部分,是國內目前為止一次性實施模塊最多的企業。

聯想ERP生產制造銷售系統集成自主研發生產制造組裝對0EM生產的管理銷售涉及兩大子公司4000余家代理分銷商的管理ERP系統的前期準備和實施工作

通過ERP的實施,聯想集團清理、規范和優化了77個業務流程,主要是三個層次的工作:第一個層次是清理、規范了現有流程,找出缺少的流程,把不規范的流程規范化；第二個層次是對流程的系統化、集成化,成了幾個相互之間協同作業的支持子系統,例如財務、銷售、生產制造、采購等;第三層次是將這些優化統一的流程在計算機系統中實現,即電子化，達到信息的集成、準確和實時。ERP系統的前期準備和實施工作

在整個集團范圍內成功實施ERP,聯想也克服了數不清的困難：1、聯想常務副總裁李勤首先把