不銹鋼廚具公司

薪酬管理方案

XXX（集團）有限公司

目錄

一、項目基本情況...................................................3

二、產業環境分析...................................................8

三、必要性分析....................................................10

四、薪酬戰略的含義................................................10

五、薪酬戰略與企業戰略的匹配......................................15

六、全面報酬戰略..................................................21

七、傳統的薪酬戰略................................................32

八、戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的區別...........................37

九、戰略性薪酬管理的基本步驟.....................................41

十、績效評價指標體系的設計步驟...................................42

H-一、績效評價指標體系的演變.....................................44

十二、影響績效評價周期的因素.....................................46

十三、不同崗位和不同部門績效評價周期的確定.......................48

十四、制訂績效計劃的程序..........................................51

十五、績效計劃的內容..............................................55

十六、公司基本情況................................................56

十七、發展規劃分析................................................58

十八、法人治理....................................................62

十九、組織機構及人力資源配置.....................................72

勞動定員一覽表.....................................................73

一、項目基本情況

（一）項目承辦單位名稱

XXX（集團）有限公司

（二）項目聯系人

芻「XX

（三）項目建設單位概況

公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進

研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技

技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和

品牌發展。

展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、

忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才

隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團

隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應

鏈管理平臺。

公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提

升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申

報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內

涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提

高區域內企業影響力。

公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環?！钡脑怚」,

加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創

新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產

業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。

通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環

境。

（四）項目實施的可行性

1、符合我國相關產業政策和發展規劃

近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規

劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工

藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行

業健康快速發展。

2、項目產品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增

長。

3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗

公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整

的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。

公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核

心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業

的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、

快速發展提供了有力保障。

4、建設條件良好

本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的

要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試

驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程

技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能

力，具備實施的可行性。

在全球中，我國是主要的不銹鋼餐廚具生產地區，我國不銹鋼餐

廚具企業規模不斷擴大，數量不斷增多，技術水平不斷提升，對國內

不銹鋼餐廚具市場的發展起到了重要的促進作用。隨著近幾年我國城

鎮化建設不斷加快，以及居民可支配收入的提高，帶動了不銹鋼餐廚

具行業需求保持穩定的增長，2019年我國不銹鋼廚具、餐具等家用器

具出口數量總體保持穩定增長。

（五）項目建設選址及建設規模

項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約19.00畝。

項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通

訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

項目建筑面積23448.50皿，其中：主體工程14643.70itf,倉儲

工程3339.72nf,行政辦公及生活服務設施3281.70rtf,公共工程

2

2183.38mo

（六）項目總投資及資金構成

1、項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資8928.41萬元，其中：建設投資6754.41萬

元，占項目總投資的75.65%；建設期利息85.19萬元，占項目總投資

的0.95%；流動資金2088.81萬元，占項目總投資的23.40%。

2、建設投資構成

本期項目建設投資6754.41萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用5928.79萬元，工程建設其他費用

624.48萬元，預備費201.14萬元。

(七)資金籌措方案

本期項目總投資8928.41萬元，其中申請銀行長期貸款3477.34

萬元，其余部分由企業自籌。

(A)項目預期經濟效益規劃目標

1、營業收入(SP)：17900.00萬元。

2、綜合總成本費用(TC)：14369.03萬元。

3、凈利潤(NP)：2581.77萬元。

4、全部投資回收期(Pt)：5.61年。

5、財務內部收益率：21.66%O

6、財務凈現值：2805.80萬元。

(九)項目建設進度規劃

本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行

建設，本期項目建設期限規劃12個月。

(十)項目綜合評價

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m212667.00約19.00畝

1.1總建筑面積m223448.50容積率1,85

1.2基底面積m27980.21建筑系數63.00%

1.3投資強度萬元/畝343.60

2總投資萬元8928.41

2.1建設投資萬元6754.41

2.1.1工程費用萬元5928.79

2.1.2工程建設其他費用萬元624.48

2.1.3預備費萬元201.14

2.2建設期利息萬元85.19

2.3流動資金萬元2088.81

3資金籌措萬元8928.41

3.1自籌資金萬元5451.07

3.2銀行貸款萬元3477.34

4營業收入萬元17900.00正常運營年份

5總成本費用萬元14369.03Hn

6利潤總額萬元3442.36ir?

7凈利潤萬元2581.77HW

8所得稅萬元860.59Hn

9增值稅萬元738.46H”

10稅金及附加萬元88.61HII

11納稅總額萬元1687.66NW

12工業增加值萬元5733.03H"

13盈虧平衡點萬元6966.24產值

14回收期年5.61含建設期12個月

15財務內部收益率21.66%所得稅后

16財務凈現值萬元2805.80所得稅后

、產業環境分析

必須認清形勢，增強憂患意識，強化底線思維，保持戰略定力，

自覺遵循經濟規律、自然規律和社會規律，緊緊抓住戰略機遇期，積

極主動適應經濟發展新常態，堅持問題導向，以堅強毅力和攻堅克難

的勇氣，切實解決突出矛盾和問題，把遼寧老工業基地振興發展大業

推向前進。

在全球中，我國是主要的不銹鋼餐廚具生產地區，我國不銹鋼餐

廚具企業規模不斷擴大，數量不斷增多，技術水平不斷提升，對國內

不銹鋼餐廚具市場的發展起到了重要的促進作用。隨著近幾年我國城

鎮化建設不斷加快，以及居民可支配收入的提高，帶動了不銹鋼餐廚

具行業需求保持穩定的增長，2019年我國不銹鋼廚具、餐具等家用器

具出口數量總體保持穩定增長。

目前國內不銹鋼餐廚具市場需求增長相對穩定，主要需求來自于

海外。近幾年，我國餐具廚具行業的工業總產值處于穩定增長態勢，

出口規模迅速擴大，目前產品以出口至120多個國家及地區。2019年

中國不銹鋼廚具、餐具等家用器具出口數量為6.5萬噸，同比增長

17.5%；出口金額為46億美元，同比增長21%。

不銹鋼餐廚具行業的發展與政策的扶持有較大關系，在我國政府

《輕工業調整和振興規劃》中，對于能夠繁榮市場、增加出口、擴大

就業的不銹鋼餐廚具產業加大鼓勵與支持。在生產方面，目前不銹鋼

餐廚具行業偏向于成熟，相關企業主要分布在珠三角、長三角地區。

不銹鋼餐廚具市場的繁榮造成了大量企業的誕生，但在消費升級下，

我國居民對于陶瓷餐具需求提升，目前不銹鋼餐廚具需求增長緩慢，

市場出于供大于求的局面。

目前不銹鋼餐廚具在我國發展出于供大于求，相關企業主要著力

于發展海外市場。而世界各地對不銹鋼餐廚具產品的標準不一，因此

未來相關生產企業需要著重于質量、品牌等方向發展。我國不銹鋼餐

廚具品牌眾多，但中體上缺乏影響力品牌，愛仕達、蘇泊爾等知名家

電品牌，目前市場占有率也相對較低。隨著市場競爭的加劇，以及消

費意識的增強，品牌消費將會越來越受到重視，國內不銹鋼餐廚具品

牌的發展將會迎來的一個巨大的空間。

三、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充

流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

四、薪酬戰略的含義

(一)薪酬戰略的概念

薪酬戰略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀90年代

整體薪酬管理的實踐。傳統的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰略”，

但其目標往往被界定為“吸引、激勵和保留員工”.所采取的戰略往往

是直接支付與市場薪酬水平同樣的薪酬。合益(Hay)咨詢公司的研究

指出，進入21世紀，如何將薪酬管理與組織戰略結合起來，通過報酬

體系來支撐組織戰略，是組織未來在薪酬管理方面所遇到的最大的挑

戰。美國亞利桑那州立大學教授戈麥斯-梅西亞(Gomez-Meja,1988)

認為，薪酬戰略是能對組織績效和人力資源利用的有效性產生影響的、

關于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應企業面臨的內外環境制約，

能引導各個部門和員工為實現企業的戰略目標而努力。薪酬戰略的核

心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優勢，薪酬方案選擇

的成功與否取決于這種方案與當時的組織的權變因素是否相符。從薪

酬的宏觀角度來理解，戈麥斯認為薪酬戰略是管理人員根據具體的經

營環境，可以選擇的全部支付方式。

績效和有效使用人力資源產生很大的影響，它主要包括薪酬的決

定標準、薪酬的支付結構和薪酬的管理機制。美國康奈爾大學教授喬

治.T.米爾科維奇(GcorgcT.Mi：kovich)則指出，薪酬必須支持企業

的經營戰略，戰略視角的薪酬要關注那些能幫助企業獲取和維持競爭

優勢的薪酬選擇：不同的經營戰略決定著不同的薪酬戰略，企業經營

戰略與薪酬戰略之間的聯系越緊密或彼此越適合，企業的效率就越高;

設計成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業經營戰略、承受周圍環

境中來自社會競爭以及法律法規等各方面壓力的體系。薪酬戰略的最

終目標是使組織贏得競爭優勢，并持續保持競爭優勢。美國著名人力

資源管理專家愛德華勞勒教授(EdwardE.Lawler)則認為，薪酬戰略

就是將薪酬體系與經營戰略聯系起來，將經營戰略具體化為不同的薪

酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助企業贏得并保持競爭優勢的階段性

與長遠實現的目標與愿景，以及為實現目標而不斷調整的方向與手段。

綜上所述，我們可以把薪酬戰略理解為管理者在組織戰略目標指

導下制定的一系列薪酬選擇，通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保

持競爭優勢。薪酬戰略一般可從三個維度來衡量：薪酬決定標準、薪

酬結構和薪酬管理制度。薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據，崗

位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據；薪酬

結構是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、

短期薪酬和長期薪酬、非經濟薪酬和經濟薪酬兩兩之間的比重；薪酬

管理制度是指制定和調整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權

程度、員工參與方式、薪酬內外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方

式以及薪酬制度的調整頻率等。企業戰略的核心是實現企業的生存和

發展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標的實現，表現為資

本運作和價值增值。同樣地，薪酬戰略的核心也是實現企業的生存和

發展，具體體現為企業對薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇，

包括企業對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預算

控制方式等內容，從而確保員工對薪酬系統的基本看法。薪酬戰略有

助于配合組織經營戰略的實施，促成組織和個人目標的實現。

(二)薪酬戰略的作用

薪酬戰略作為企業人力資源戰略的主要組成部分，在提升企業核

心競爭力、支撐企業發展戰略和企業經營戰略等方面具有重要作用。

薪酬戰略的作用主要體現在以下幾個方面。

(1)薪酬戰略體現并傳達著企業的文化及其經營理念。薪酬與每

一位員工的利益息息相關，不同的薪酬戰略會形成不同的薪酬政策和

薪酬制度。薪酬戰略源于企業的人力資源戰略，人力資源戰略又是建

立在企業戰略的基礎之上的，因此，透過薪酬戰略可以折射出企業的

核心價值觀和所關注的員工特點，從而在員工中傳遞企業的文化及其

經營理念。企業應該針對自身的背景、歷史、現狀和愿景，規劃企業

的薪酬理念、薪酬導向和薪酬原則，以確保企業的薪酬系統與企業文

化及其經營理念相一致，并能夠有效地傳達并支撐之

(2)薪酬戰略是企業員工行為習慣的風向標。在人力資源管理的

工具中，有正向引導員工行為的工具，也有負向懲罰員工行為的工具:

有限制性工具，也有激勵性工具。薪酬戰略是人力資源管理系統中行

為導向效果最為明顯的工具之一?？茖W、合理的薪酬戰略可以成為有

效撬動員工積極性的杠桿，激勵員工自動、自覺地改變自身的行為方

式和發展方向，從而符合企業發展戰略和經營戰略的需要。因此，科

學、合理的薪酬戰略就像是企業員工行為習慣的風向標，能夠起到積

極引導和塑造員工行為習慣的作用。

(3)薪酬戰略有助于實現企業戰略目標、提升企業核心競爭力。

企業生存與發展的關鍵是保持持續競爭優勢，只有獲得持續的競爭優

勢，企業才有可能在激烈的市場競爭中占據有利位置。為此，企業需

要根據現有的資源能力，進行合理的配置，確定經營范圍，選擇經營

方向，提高競爭能力，以獲取持續的競爭優勢。薪酬戰略作為促進企

業戰略實施的有力工具，對于實現企業經營目標、提升企業競爭優勢

具有重要作用，具體表現在以下幾方面：增值作用。薪酬不但關系到

企業的成本控制，還與企業的產出或效益密切相關。雖然薪酬本身不

能直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，用薪酬交換

勞動者的活勞動，使勞動力和生產資料結合創造出企業財富和經濟效

益，從而對企業產生增值作用。

激勵作用。企業管理者可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，反映

和評估員工的工作績效，讓表現出不同工作績效的員工獲得不同的薪

酬，即多勞多得，從而促進員工工作數量和質量的提高，保護和激勵

員工的工作積極性，以提高企業的生產效率。

資源配置和協調作用。企業可以發揮薪酬戰略的導向功能，通過

薪酬水平的變動，結合其他的管理手段，合理配置和協調企業內部的

人力資源和其他資源，并將企業目標傳遞給員工，促使員工個人行為

與組織行為相融合。

幫助員工實現自我價值。薪酬不僅可以滿足員工獲得實物、保障、

社會關系以及尊重的需求，在某種程度上也能滿足員工自我實現的需

求。通過有效的薪酬戰略及其實踐，可以讓薪酬所體現的內涵不再僅

僅是一定數目的金錢，還可能反映員工在企業中的能力、品行和發展

前景等，從而充分發揮員工的潛能和能力，實現其自身價值。

五、薪酬戰略與企業戰略的匹配

(一)薪酬戰略與企業戰略的關系

企業戰略通?？煞譃槿齻€層次的戰略：第一個層次的戰略稱為企

業發展戰略或公司戰略(corporatestrategy),主要解決的是企業擴

張、穩定還是收縮的問題；第二個層次的戰略稱為企業的經營戰略或

競爭戰略(businessstrategy),主要解決的是如何在既定領域中通

過一定的戰略選擇來戰勝競爭對手的問題；第三個層次的戰略稱為企

業的功能戰略或職能戰略（functionstrategy）,主要解決的是如何

通過部門（職能）的戰略方向選擇和戰略設計來有效支撐企業發展戰

略和企業經營戰略的問題。企業所采取的戰略不同，其薪酬水平和薪

酬結構也必然會有所不同。薪酬戰略和企業戰略的關系在學術界存在

兩種認識：一種觀點認為企業戰略影響人力資源管理戰略，從而對薪

酬戰略產生間接影響；另一種觀點認為企業戰略直接影響并決定薪酬

戰略，盡管兩種觀點都各有說法，但對企業戰略驅動薪酬戰略、薪酬

戰略屬于從屬層次這一認識上達成共識。

企業戰略人力資源管理戰略薪酬戰略企業戰略影響薪酬戰略的關

系模型企業戰略薪酬戰略企業戰略影響薪酬戰略的關系模型1在一個

企業的組織層面，其根本性的戰略選擇就是：“我們的事業應該是什

么？”在經營（業務）層面，其戰略選擇將轉變為：“我們怎樣獲得

和支持競爭優勢？我們如何在這些事業中取得勝利？”在功能（職能）

層面，戰略的選擇則是：“薪酬應該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優

勢？”企業戰略與薪酬戰略正是在這些戰略性選擇與追求競爭優勢。

企業戰略與薪酬戰略的關系。我們的事業應該是什么？企業戰略我們

如何在這些事業中取勝：薪酬如何幫助我們取勝？經營（業務）戰助

薪酬戰略薪酬管理系統員工態度與行為競爭優勢企業戰略與薪酬戰略

的關系匿。

（二）薪酬戰略與企業戰略的匹配

企業戰略通?？煞譃槌砷L戰略、穩定戰略和收縮戰略。下面分別

介紹這三種企業戰略類型與薪酬戰略的匹配。

1、成長戰略

成長戰略是一種關注市場開發、產品開發、創新以及合并等內容

的戰略。它又可分為內部成長戰略和外部成長戰略兩種類型。內部成

長戰略是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優勢的一

種戰略，它所注重的是自身力量的增強和自我擴張；外部成長戰略則

是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現一體化戰略，

這種戰略往往是通過兼并、聯合、收購等方式來擴展企業的資源或是

強化其市場地位。追求成長戰略的企業所強調的重要內容是創新、風

險承擔以及新市場的開發等，因此與此相聯系的薪酬戰略往往是：企

業通過與員工共同承擔風險，同時分享企業未來的成功來幫助企業達

成自己的目標，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。這樣，

企業需要采用的薪酬方案就應當是：在短期內提供水平相對較低的固

定薪酬，但是同時實行獎金或股票選擇等計劃，從而使員工在長期中

能夠得到比較豐厚的回報。比如，IT行業中許多企業都是采用這種薪

酬戰略。成長型企業對于靈活性的需要是很強的，因此它們在薪酬管

理方面往往會比較注意分權，賦予直線管理人員較大的薪酬決策權。

同時，由于企業的擴張導致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，

因此，薪酬系統對于員工的技能比賽對他們所從事的具體職位更為關

注.當然，內部成長戰略和外部成長戰略之間的差異，也會使兩者在薪

酬管理方面存在一定的差異，比如，采用內部成長戰略的企業可以將

薪酬管理的重心放在目標激勵上；而采用外部成長戰略的企業，則必

須注意企業內部薪酬管理的規范化和標準化。

2、穩定戰略

穩定戰略是一種強調市場份額或者運營成本的戰略。這種戰略要

求企業在自己已經占領的市場中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分,

然后把它做得更好。采取穩定戰略的企業往往處于較為穩定的環境之

中，企業的增長率較低，企業競爭力的關鍵在于是否能夠維持住自己

已經擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，主要是以穩定已經掌

握相關工作技能的勞動力隊伍為出發點，因而這種企業對于薪酬內部

一致性、薪酬管理的連鎖性以及標準化有較高的要求。在薪酬管理方

面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎主要是員工所從事的

工作本身。從薪酬的構成而言，采取穩定戰略的企業往往不強調企業

與員工之間的風險分擔，因而較為穩定的基本薪酬和福利的成分比較

大。就薪酬水平來說，這種企業般追求與市場持平或略高于市場水平

的薪酬，薪酬水平不會有太大的增長。

3、收縮戰略

收縮戰略通常會被那些由于面臨嚴重的經濟困難因而想要縮小一

部分經營業務的企業所采用。這種戰略往往是與裁員、剝離以及清算

等聯系在一起的。根據采用收縮戰略的企業本身的特性，我們不難發

現，這種企業對于將員工的收入與企業的經營業績掛鉤的愿望是非常

強烈的。除了在薪酬中降低穩定薪酬部分所占的比重之外，許多企業

往往還力圖實行員工股份所有權計劃、收益分享計劃等，以鼓勵員工

與企業共擔風險。

(三)薪酬戰略與競爭戰略的匹配

美國哈佛大學教授邁克爾波特(MichaelE.Porter)將競爭戰略劃

分為三種不同的類型：成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。三種

競爭戰略具有不同的組織特征，因而，采取的人力資源管理政策也存

在差異，相應地，薪酬戰略也表現出較大的差異性。

1、成本領先戰略

成本領先戰略也稱為低成本戰略。當成本領先的企業的價格相當

于或低于其競爭對手時，它的低成本地位就會轉化為高收益。推行成

本領先戰略的企業強調將成本控制至最低點，嚴格控制研發、生產、

采購、銷售等活動，同時注重生產效率的不斷提高和工作專業化的設

計。組織結構多為中央集權，要求員工在指定的工作范圍內具備適應

能力，有穩定的表現即可，不要求創新與突破。采用成本領先戰略的

企業，由于人力成本受到嚴格的控制，企業內部短期員工較多，需要

以員工個人短期績效作為績效評估標準，在薪酬體系設計時應該更加

注重考慮競爭對手的勞動力成本、強調生產效率、重視系統控制和工

作要求等因素；薪酬結構宜以固定薪酬、短期薪酬為主，建立基于成

本的薪酬決定制度，適合實行中央集權式的薪酬管理制度。

2、差異化戰略

差異化戰略是企業通過使產品或服務在質量、設計、品牌形象等

方面都具有獨特性來提升競爭力。采用差異化戰略的企業一般處于一

個不斷成長與創新的環境中，因而重視員工的創新與卓越。由于生產

技術一般較為復雜，對于員工創造力要求略高，通常也會聘用較多的

員工，以提高企業彈性與儲備多種專業技能。采用差異化戰略的企業,

傾向于與員工建立長期的工作關系以留住核心人才，對員工的培訓投

資所占比例也大。員工工作以團隊合作為基礎，注重團隊績效和個人

的長期績效評估。在此背景下，企業的薪酬水平通常以勞動力市場上

的通行水平為基準，并且會高于市場水平，注重員工的技能薪酬和績

效薪酬。在薪酬結構上強調變動薪酬、長期薪酬和內部公平，適合實

行分權式的薪酬管理制度。

3、集中戰略

集中戰略是指企業生產經營單一產品或服務，或者將產品及服務

指向特定的地理區域特定的顧客群。企業以滿足顧客需求為中心，不

僅要求能夠滿足顧客現有的需求，而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。

集中戰略的實施以專業化技術為前提，要求企業在特定的技術領域保

持持久的領先地位，因此對員工的主動性與創新性都要求極高。在薪

酬策略上，企業通常給技術人員支付超過市場水平的薪酬待遇，以提

高技術人員的工作積極性和激發他們的創造性，又使技術人員對企業

具有高度的忠誠感。在薪酬結構上則側重采用股票期權等長期薪酬激

勵手段。同時，企業又提供各種豐富的社會福利和保險等非經濟薪酬,

以吸納和留住更多的社會優秀技術人員。在薪酬管理制度上，多實行

分權管理，讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業

以顧客滿意為中心，這類企業的薪酬系統往往會根據客戶對員工所提

供服務的評價來支付獎金。

六、全面報酬戰略

（一）全面報酬的提出

近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環境、急速的技

術變革以及轉瞬即逝的商業機會，企業越來越清楚地認識到戰略薪酬

在競爭中帶來的優勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業敏

感地發現，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利

已不能再打贏人才爭奪戰了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水

面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現在的企業對

員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統的貨幣薪酬，如基本薪

酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報

酬，如文化、培訓、對員工工作的認可、職業發展、彈性工作時間、

員工工作與生活的平衡等。

由此可見，與之前傳統的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不

是福利的比重，而是收入內涵的極大擴充，從過去注重物質報酬擴充

到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內在激勵。對于全面報酬的構成，

許多公司和學術機構進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)

根據1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調查，提出了包括薪

酬、福利、學習與發展、工作環境4個維度在內的全部門報酬體系框

架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報酬、員工價值、工

作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環境、成長機會六大要素的

全面報酬體系模型。美國聯邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰

略性報酬(strategyreward),認為這種報酬是指一個組織為了招募、

保留、開發員工以及使員工支持組織的戰略目標，而提供的員工認為

有價值的任何一種東西。這種戰略性報酬將各種傳統和非傳統的報酬

結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目

的美國薪酬學會(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個正式

的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，而

工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發

展機會以及環境5個方面的要素。2006年，WAW在調查研究的基礎上

進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經營戰略組成部分的新的全

面報酬體系模型。

開發與職業發展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資

源戰略美國薪酬學會(WAW)的全面報酬體系模型(2006)美國薪酬學

會認為，全面報酬(totalreward)應該是指雇主能夠用來吸引、保留

和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關系當中能

夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才

智、努力以及工作結果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，

是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經營結果的各個報酬

要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間

也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是

根植于組織文化、經營戰略和人力資源戰略之中的，因此，組織文化、

經營戰略和人力資源戰略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保

留和激勵產生影響。

(二)全面報酬戰略的含義及作用

1、全面報酬戰略的含義

所謂全面報酬戰略(tot所rewardstrategy),是指將組織中的外

在報酬和內外報酬、經濟性報酬和非經濟性報酬加以組合，而形成一

種對員工的最優激勵系統。這一激勵系統將多種激勵方式有機地整合

在一起，從多角度體現了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰略

實現和應對變革挑戰的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極

特殊的雇傭關系，最大程度地調動了員工的積極性、提升員工的敬業

度，使員工全身心投入工作，從而實現組織的戰略目標。全面報酬戰

略有別于全面薪酬戰略，它是將各種傳統和非傳統的報酬要素、物質

要素和精神因素結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿

足員工需要的目的.它既包括了傳統的薪酬項目，也包括了對員工有激

勵作用的能力培養方案和非物質的獎勵方案等。

2、全面報酬戰略的作用

全面報酬戰略作為一種系統的回報和激勵員工的手段，受到越來

越多的企業和員工的歡迎，它的突出作用主要表現在以下三個方面。

第一，全面報酬戰略是企業吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪

酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣

報酬，還體現在它能夠根據被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形

式的待遇，體現出企業對員工的人文關懷。

全面報酬戰略在這方面就具有明顯的優勢。一方面，傳統的貨幣

報酬為員工提供了物質回報，使之能夠滿足物質生活需要；另一方面,

非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員工提供了個人價值提升的機會,

而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件?？梢哉f,

全面報酬戰略對于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二，全面報

酬戰略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現組織目

標并達到高績效，就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組

織文化的引導和規章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。

人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質滿足為主；也有

尊重、自我價值實現等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬

戰略既涉及員工的物質需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如

學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事

的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰

略比傳統的薪酬戰略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是

知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰略

對于留住企業的關鍵人才具有重要影響。

企業不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業核心

競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰略既滿足了員工的

基本需要，又幫助員工實現自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因

此，只要全面報酬要素體系設計合理，就能有效解決企業關鍵人才流

失問題，為企業保持持續競爭優勢、實現企業經營戰略目標儲備關鍵

人才。

（三）全面報酬戰略下的報酬構成特點

在全面報酬戰略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一

生活平衡、績效管理與認可、開發與職業發展機會5個方面。這些報

酬部分的變化及其特點如下：

1、薪酬

薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務（時間、努力、技

能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、

長期獎勵薪酬?；拘匠暌卜Q為固定薪酬，它不隨業績或工作結果的

實現情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬，它是直接隨

續效水平或工作結果的實現程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是

可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內的特定績效提供獎勵的一種

薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以

上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股

票期權、績效股份以及現金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基

本薪酬是薪酬的基礎，它是根據員工的崗位或能力來確定的，體現崗

位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創造

足夠的競爭優勢來激發員工的最大潛力，無法保證薪酬戰略成為企業

經營戰略及人力資源管理戰略的一種延伸，也很難保證員工的努力方

向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰略下需要加強可變薪酬的作

用。

2、福利

福利是雇主為補充員工所獲得的現金薪酬而提供的一些計劃，這

些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經濟風險。福利可以分為

社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業

保險、工傷保險、社會保障和職業傷殘保險。集體保險包括醫療保險、

牙醫保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡

險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。

帶薪非工作時間(payfortimenotworked)是指當員工沒有從事工

作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：

一是工作期間的帶薪非工作時間;

二是非工作期間的帶薪時間(休假、公司假日、事假)。福利是

全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先,

福利有助于企業營造和諧、獨特的企業文化，強化員工的忠誠度和提

升企業的核心競爭力。

通常情況下員工都希望企業能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、

快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關系中獲取一種類似家庭關系的

情感成分，增強員工的歸屬感，激發工作熱情和活力。其次，福利有

助于維護員工的健康和維持員工的生活品質，增加人力資本儲備。有

效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調適工作節奏，同時通過各種健身

和娛樂活動，維護員工的健康，煥發員工的精神力量，增強員工的凝

聚力和穩定性，提高勞動生產率。最后，福利具有明顯的成本優勢。

員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優惠，同時，集體

福利比員工個人購買的福利更具有規模效應，因而具有價格上的優勢。

此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業不同員工的需求，減

少員工的不滿，起到一定的保健作用。

3、工作一生活平衡

工作一生活平衡(workTifebalance),又稱工作家庭平衡計劃,

是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關系，調和職業

和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關系失衡而給員工造成壓力的計劃。

現代社會的發展，使得越來越多的人開始將關注的重點從工作和經濟

收入轉變為個人和家庭生活質量，尤其是收入水平較高的高層次人才。

高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質量的

降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業將無法

留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常

情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結婚組建家庭。

婚后初期需要適應兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務要

求的長期承諾變為當務之急。子女出生后，體驗為人父母的經驗，擔

負起撫養和教育子女的責任成為首要任務。子女成人時他們不僅要適

應空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務上的照顧。

這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則

會形成強烈的職業發展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作

的參與程度。由此可見，企業必須在靈活的工作安排以及為員工提供

便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平

衡計劃。工作家庭平衡計劃的內容包括：向員工提供家庭問題和壓力

排解的咨詢服務；創造參觀或聯誼等機會，促進家庭和工作的相互理

解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔員工的部分家

庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉換的制約條件中；設

計適應家庭需要的彈性工作制以供選擇等。

4、績效管理與認可

績效管理包括績效計劃、績效執行、績效評價和績效反饋4個關

鍵環節，從設定績效目標和標準開始、到執行實施目標計劃、評判績

效目標的實現情況，再到績效問題診斷與改進每一個環節的有效推進,

都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現了組織的期望，即通

過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高

員工與組織的績效。經過績效管理系統的動態循環過程，員工不僅可

以使其對組織的貢獻和價值得到體現，而且也使他們的技能得到提升、

績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認可。認可

(recognition)是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行

為或績效給予特別的關注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的

內在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為

來支持組織戰略。認可的形式多種多樣，可以是現金，也可以不是，

比如口頭表揚、頒發獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門

票等。

5、開發與職業發展機會

開發(development)是指為了強化員工的應用技能和能力而提供

的一整套學習經歷。開發可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地

實現組織戰略目標。職業發展機會(careeropportunities)是指員工

在實現職業發展目標方面以取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員

工的內部職業發展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工

人盡其才、才盡其用。開發與職業發展的具體形式主要包括三種：

一是各種學習機會，包括學費報銷、就讀企業大學、新技術培訓1、

參加外部研討會、虛擬教育、在職學習、職位輪換等；

二是組織內外得到的指導和輔導機會，包括領導力培訓、參加專

業協會、參會及發表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式

的導師計劃等；

三是組織內外取得進步的機會，包括實習、做專家助手、海外工

作派遣、內部競聘、職位晉升、職業階梯與通道、接班人計劃等。伴

隨著企業與員工之間的契約從傳統的終身雇傭向長期就業能力培養轉

變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發展機會的企業，

將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越

看重企業提供的發展機會，一旦在某一企業得不到這種發展機會，他

就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業去工作。與此同時，隨

著未來組織的扁平化趨勢，傳統的晉升階梯數量將會被大量削減，企

業僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約

束。在這種情況下，企業就必須尋找一些創新性的方法來對員工進行

激勵與開發。比如，由資深員工或管理人員擔任員工的教練或導師，

對他們的職業發展和進步進行指導和幫助；給員工更大的授權；對員

工進行跨職能或跨地區調動，（3增加員工的工作內容，豐富員工的工

作經歷；在企業內部為員工提供創業平臺，讓員工進行內部創業，以

便充分發揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司（Mercer）

甚至允許自己的員工到其他企業短期工作一段時間，然后讓他們自己

做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔心這種做法會導致

人才流失，但美世認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員

工表明了公司對員工的職業發展是真正重視的。事實上，這種做法只

會使公司對員工更加具有吸引力。

七、傳統的薪酬戰略

（一）傳統薪酬戰略下的薪酬構成特點

在企業中，員工的薪酬構成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利

三部分。在傳統的薪酬戰略指導下，企業員工的各個薪酬構成部分的

特點如下：

1、基本薪酬

在傳統薪酬戰略下，基本薪酬是員工為企業工作所獲得的絕大部

分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從

事的特定的工作；二是在組織內部維持員工薪酬公平性的需要；三是

與市場上、行業中或地區內的其他企業相比，支付具有競爭力薪酬的

需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素，而

對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。

在傳統薪酬戰略指導下，企業的基本薪酬往往被劃分成很細的、數量

較多的等級，以適應員工在企業內部職位晉升和加薪的需要。因此，

在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的

增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技

能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現代企業非常看重

的員工的內在個人能力特征和勝任素質（如靈活性、實踐判斷能力、

與他人合作的能力等）也不支付報酬。

2、員工加薪

在傳統薪酬戰略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對

于員工來說就顯得至關重要。傳統上，員工基本薪酬的增長主要取決

于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據

是完全不同的，但是在傳統薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之

間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業的薪酬預算水平不高時，

績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效

獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活

成本加薪一樣天經地義的權利，而不考慮個人或組織的績效水平是否

達到可以加薪的程度，

3、可變薪酬：獎金

在許多傳統的美國企業中，除了組織的高層管理人員和銷售部門

的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數人

都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著

社會主義市場經濟體制的確立和發展，許多企業也實行了浮動工資或

績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多

問題，很多企業的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮

動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這

種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正

的績效獎勵或者是與企業分擔風險的一種報酬

4、員工福利

從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰以

后發展起來的。起初數量不大，發展也比較緩慢，但是后來已經成為

企業的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值

來源：用于兒童看護、衛生保健、學費報銷，以及彈性支出賬戶的成

本有相當一部分是由企業承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多

企業在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要

組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業的人力資源管

理目標乃至企業戰略目標服務，結果導致企業在福利上花錢很多，但

是效果卻并不明顯。

(二)傳統薪酬戰略存在的主要問題

20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業的發展和環境

的變化，傳統薪酬戰略的弊端越來越明顯，主要表現在以下幾個方面。

(1)傳統薪酬戰略的目標定位過于單一。傳統薪酬戰略往往將薪

酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰略通常是支付市

場化的薪酬。由于不同的企業在目標以及結構方面存在很大的差異，

因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬

戰略配合企業的經營戰略和人力資源戰略。其結果往往是無法在組織

中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業

的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統薪酬戰

略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關注生產率和市場

占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環境當中的需要達成

多元目標的現代企業來說存在很大的局限性。

(2)傳統薪酬戰略過于強調單個職位的價值，而對跨職能和跨部

門的團隊價值重視不夠?；拘匠昙由峡冃Ъ有降膽鹇?，對于強調穩

定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與

特定的、單個的職位緊緊地聯系在一起的做法，對于強調創新、績效、

服務、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組

織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織

的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調單

個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。

(3)傳統的薪酬戰略難以適應扁平化組織的需要。自20世紀90

年代以來的一個重大變化，就是企業的組織結構開始從原來的金字塔

狀職能型結構向扁平型結構轉化。而傳統薪酬戰略的基本薪酬部分所

強調的，卻是保障性和職位的持續晉升，顯然，這種薪酬導向是難以

適應扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉

升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工

的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

因此，原來的薪酬設計理念和思路就必須改變，以適應組織結構扁平

化的需要。

(4)傳統薪酬戰略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環境要求企

業不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的

工作和生活質量，從而謀取競爭優勢。而傳統薪酬戰略的激勵性和靈

活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時

候僅僅維持在每年3%?4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工

和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統薪酬系統中，

除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是

下降的，這對于追求生活質量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引

力的。

八、戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的區別

薪酬管理理論的形成和發展與時代的特征密切相關，我們可以把

一般的薪酬管理分頭三個階段：經驗管理階段，科學管理階段和現代

管理階段；而戰略性薪酬管理是現代薪酬管理的新發展，主要指20世

紀90年代以后，新經濟初期階段的薪酬管理。各個階段的薪酬管理都

有著比較明顯的差異，戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區別。

衡量工人表現的標準是以歷史形成的平均工時為基礎，而不是以

工作本身及完成任務應當花費的時間的研究為基礎。在科學管理階段,

薪酬仍表現為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。

這個階段大體是從20世紀初到20世紀40年代。企業很少在總貨幣薪

酬之外提供任何其他報酬，只有少數企業向技術工人提供養老金、利

潤分享計劃和有保障的工資，員工的經濟保障程度完全取決于市場的

不確定性以及公司的業績。這一時期，科學管理之父泰勒提出了差別

計件工資制度，提出把錢付給人而不是職位，薪酬與個人績效緊密結

合。1938年，約瑟夫.F?斯坎倫提出了團體激勵的薪酬計劃，該計劃的

核心是建議以計劃和生產委員會為主體，尋求節省勞動成本的方法和

手段，認為工人節約勞動成本應給予獎勵。斯坎倫計劃建議實行團體

付酬，認為工人分享的是節省的成本，而不是增加的利潤。在現代管

理階段，薪酬總額中福利所占比例越來越高，不僅考慮人們的貨幣需

求，也開始考慮人們的心理需求。這個階段主要是20世紀50年代到

20世紀80年代。這一時期，科學技術和工業生產迅猛發展，復雜產品

和大型工程相繼出現，企業規模不斷擴大，市場競爭日趨劇烈，工會

勢力在美國等西方發達國家迅速增長，工會在工資決定中的作用越來

越重要。一些工會推動企業實施有保障的工資計劃，并且將資歷作為

決定工資、晉升以及解雇的一個重要依據，強化了福利在總薪酬中的

地位。到了新經濟初期階段，即20世紀90年代以來，伴隨著戰略性

人力資源的提出，越來越多的企業認識到薪酬管理的作用已經超越了

人力資源管理的局限，直接影響到企業的經營戰略本身。許多企業在

探討如何通過加強薪酬戰略與組織戰略之間的聯系，讓企業的經營變

得更有效。這一時期，企業開始從戰略視角看待薪酬和薪酬管理，并

將薪酬的內涵拓展至非經濟報酬和部分內在報酬領域，使員工的報酬

不僅包括薪資和福利，也涉及發展機會、工作認可、工作環境等。

1、薪酬管理的目的不同

在經驗管理階段，薪酬管理的重點在于如何通過降低工資來獲取

穩定的勞動力隊伍。當時的雇主們認為，最饑餓的工人就是最好的工

人。于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩定在最低水平上,

只夠維持生計，從而不得不使工人穩定地到工廠上班。在科學管理階

段，薪酬管理的重點是制定科學的薪酬制度以提高勞動生產率。當時

的泰羅主張采用的刺激性工資計劃，取得了生產率在200%甚至更高范

圍內的持續改進。由于美國制造公司較早地接受了科學管理方法，從

而使它們比外國公司處于相對優勢的地位，至少在其后的50年里，美

國制造業的效率一直令世界矚目。在現代管理階段，薪酬管理的重點

是設計薪酬的激勵機制，來吸引、培養、激勵和儲備人才，建立人力

資源優勢，從而使企業在激烈的市場競爭中處于優勢地位，保證企業

的可持續發展。正規的薪酬決策程序、政府的規章制度以及工會和企

業之間的談判，已經取代了監工和主管對薪酬決策的控制權。到了戰

略性薪酬管理階段，薪酬管理的重點則是設計并執行與企業戰略匹配

的薪酬戰略，保證組織的戰略重點以及組織的變革，推進企業組織目

標的實現

2、薪酬功能的側重點不同

人們獲得的報酬越多，工作越努力他認為當時歐洲各地工資的差

異其實是“對某些職業的微薄金錢報酬給予補償，對另一些職業的優

厚報酬加以抵銷“。在科學管理階段，薪酬發揮補償功能的同時，也

開始注重激勵功能。甘特(HenryL.Gantt)曾是泰羅的同事，后來獨

立創業，從事企業管理技術咨詢工作他的重要貢獻之一就是設計了一

種用線條表示的計劃圖表，即甘特圖，這種圖像現在常用于編制進度

計劃。甘特還提出了“計件獎勵工資制”，對完成定額的給予日工資,

對超額完成定額部分給予計件獎金，而且工長也會得到一筆獎金。這

種制度比泰勒的“差別計件制”更受工人們的歡迎，可使他們感到收

入有保證，有效地激發了包括管理人員在內的全體員工的工作積極性。

在現代管理階段，伴隨著激勵理論的發展，人們對報酬的需要也逐漸

從低級的需求向高級的需求轉變。薪酬管理在滿足員工經濟性報酬激

勵的基礎上，開始注重非經濟性報酬和部分內在報酬的激勵。美國心

理學家赫茨伯格(F.Herzberg)1959年提出的雙因素理論指出，工作

效率高低的因素分為保健因素和激勵因素，保健因素包括企業政策、

監督、1資等10項，激勵因素則包括工作上的成就感、受到重視、工

作本身的性質等6項。他認為保健因素只能消除員工的不滿，起不到

激勵的作用。而各種激勵因素主要來自于工作本身根據美國全民民意

研究中心197974年的調查，半數以上的男性員工把成就感作為工作的

首要條件，認為有意義的工作才是第一位的。到了戰略性薪酬管理階

段，薪酬功能的側重則轉向信號功能和戰略導向功能。企業通過薪酬

政策的制定向員工發出信號：哪些技能是企業所關注的？哪些行為是

企業所期望的？哪些績效跟企業戰略密切相關？員工可以從企業的薪

酬戰略中讀懂這些信號。企業通過薪酬的激勵與約束機制，使員工的

行為朝著有利于企業戰略的方向努力，實現員工的個人目標與企業戰

略目標相融合。

九、戰略性薪酬管理的基本步驟

戰略性薪酬管理的基本步驟可概括如下：

(1)分析企業內外部環境中的權變因素。戰略性薪酬管理的第一

步是了解并分析企業薪酬管理的內外部環境，這些環境因素主要包括

外部宏觀政策環境、產業及市場環境、企業內部環境等。每個企業所

面臨的薪酬管理環境都不一樣，企業只有全面、準確地審視其所面臨

的內外環境，才能找出最能影響薪酬戰略及其管理過程的權變因素。

(2)確定驅動組織績效的關鍵因素。在分析企業薪酬管理的內外

部環境基礎上，確定驅動組織績效的關鍵因素。一般而言，在確定驅

動組織的關鍵因素時需要考慮的問題主要有：企業的愿景與目標、為

實現愿景和目標所選擇的競爭戰略、為實現競爭戰略而選擇的企業的

核心價值觀、組織結構及管理流程、企業所面臨的內部和外部威脅和

挑戰等。

(3)明確關鍵因素對薪酬成本及員工技能、態度和行為的要求。

戰略性薪酬管理的第三步，是要找出驅動組織績效的關鍵因素對薪酬

成本和員工技能、態度與行為的具體要求只有確定了這些戰略要求，

薪酬戰略的目標才可以落實，才能明確薪酬管理的工作方向和推導方

針。

(4)制定薪酬戰略以實現上述要求。為了實現企業對薪酬成本和

員工技能、態度與行為的要求，企業接下來需要制定一套行之有效的

薪酬策略與薪酬政策體系，包括薪酬水平政策、薪酬結構政策、薪酬

組合政策以及行政管理政策等。

(5)執行薪酬戰略并重新評價與調整。戰略性薪酬管理的最后一

步是執行戰略，在戰略執行過程中不斷檢查執行效果，并對戰略進行

重新評價和調整。由于企業的內外部環境是不斷變化的，這種變化很

可能會影響驅動組織績效的關鍵因素的變動，因此，薪酬戰略及其管

理過程必須能夠及時順應這種變動，以確保企業的薪酬戰略與環境之

間的適應性。

十、績效評價指標體系的設計步驟

設計并建立組織績效評價指標體系需要遵循以下基本步驟：

(1)通過工作分析和業務流程分析確定績效評價指標。組織首先

要根據組織規模、行業特點和績效評價目的等，適當地提取各個層面

的評價指標，建立初步的績效評價指標庫。進行工作分析和業務流程

分析，是建立健全的績效評價指標體系的有效方法，但這種方法并不

適用于所有的組織。工作分析和業務流程分析需要以健全的組織機構

和較高的管理水平為基礎展開。同時，因需要較多的資料，對操作者

的專業素質要求較高，執行成本比較高，一般適合于規模較大、發展

趨于穩定又亟待建立系統績效指標體系的組織。對于一些組織機構不

很健全、規模不大、發展不太穩定的組織或企業，我們可以參考確定

通用指標，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標庫。

(2)初步劃分績效評價指標的權重。結合組織的戰略目標和各個

層次的績效目標，按照對績效目標的影響程度對績效指標進行分檔。

比如可按照“非評價不可、非常需要評價、需要評價、需要評價程度

低、幾乎不需要評價”等進行分檔，對初步的評價指標庫進行篩選。

(3)通過各個階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價指

標體系。在確定了績效指標權重，并對績效指標庫進行初步篩選之后,

需要讓績效評價的利益相關者參與確定最終的績效評價指標體系。職

位層面的績效指標需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標

需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關者參與績效評價

指標體系的設計和建立，可以增強評價主體和評價對象對績效指標的

認可度，有利于績效管理工作的展開。

（4）進一步修訂和完善績效評價指標體系。為了使確定好的績效

評價指標更趨合理，還應對其進一步修訂和完善。修訂和完善可分為

兩種情況，一種是評價前的修訂，通過專家調查法，將所確定的評價

指標提交給領導、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補充指

標體系；另一種是評價結束后修訂和完善，根據績效評價及其結果的

應用等情況進行修訂使評價指標體系更加理性和完善。

十一、績效評價指標體系的演變

現代企業的績效評價起源于美國。主要有兩個源頭：一個是19世

紀末期美國鐵路的財務報表分析；另一個是20世紀初期美國銀行的企

業信用分析。財務報表分析是早期企業內部評價運用最廣泛的模式，

實際上就是傳統的以財務報表為藍本、以簡單的財務結果為測評指標

的績效測評的雛形。而銀行信用分析則是銀行從企業外部視角對貸款

企業的信用和償債能力的分析，通常除了考慮企業的財務報表外，還

在一定程度上勘察企業的生產經營能力和發展前景。在美國，隨著股

市的發展，外部的企業測評逐漸由銀行的信用分析發展到投資評價。

其中最著名的是亞歷山大華爾于1928年提出的綜合比率分析體系。

他選擇了七個財務比率指標：流動比率、資產/固定資產比率、凈

資產/負債率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、固定資產周轉率、自有

資本周轉率等。每個指標分別占總評價的一