保溫杯項目

質量管理手冊

XX集團有限公司

目錄

一、常用的質量改進工具.............................................4

二、質量改進工具概述..............................................20

三、質量改進的PDCA循環法........................................23

四、質量改進的一般步驟............................................29

五、質量形成的過程................................................32

六、質量職能.......................................................35

七、設計與開發的質量職能..........................................39

八、設計與開發的評審..............................................42

九、供應商的關系管理..............................................47

十、采購供應的質量職能............................................50

十一、服務質量形成規律............................................53

十二、調研與開發過程的質量管理....................................57

十三、服務與服務業................................................60

十四、服務質量要素................................................70

十五、質量管理之理論觀............................................77

十六、質量管理發展階段............................................88

十七、產品及相關術語..............................................99

十八、質量特性...................................................104

十九、產業環境分析...............................................109

二十、供給端：中國為全球制造中心，供給格局分散，龍頭增速高于行業

.................................................................................................................................................................................109

二H--、必要性分析...............................................ill

二十二、公司概況.................................................112

公司合并資產負債表主要數據.......................................113

公司合并利潤表主要數據...........................................113

二十三、項目投資計劃.............................................113

建設投資估算表....................................................115

建設期利息估算表..................................................116

流動資金估算表....................................................118

總投資及構成一覽表................................................119

項目投資計劃與資金籌措一覽表.....................................120

二十四、項目進度計劃.............................................121

項目實施進度計劃一覽表...........................................121

一、常用的質量改進工具

1、調查表

(1)調查表的含義。調查表是用于收集和記錄統計數據的一種表

格形式，以便于按統一的方式收集數據并進行統計計算和分析，以獲

得對事實的明確認識的一種表格。

調查表又稱為檢查表、分析表、核對表。調查表既適用于收集數

字數據(定量分析)，又適用于收集非數字數據(定性分析)。

在質量管理和質量改進的工作過程中普遍應用各種統計方法，以

探索事物的規律性。統計的對象是數據，而所收集的數據是否具有代

表性，將直接關系到統計方法的應用效果。而且，數據往往具有一定

的時效，過時的數據就會失去應有的價值。應用調查表就是為了能采

用簡便的方法，迅速收集到能反映事物客觀規律的數據，這對于各種

統計方法的應用都具有非常重要的意義。特別是作為信息源，可為原

因分析和質量改進決策提供依據。

(2)制作步驟。調查表具體的制作與操作步驟如下。

①確定對象。首先要明確調查最終要達到的目的，據此來確定具

體的產品或零件作為調，查的主要對象。

②設計表格。根據調查對象和調查目的的特點，設計形式多樣的

調查表。

③記錄匯總。確定調查周期，在規定期限對調查對象進行調查、

記錄，最后進行匯總整理。

④分析結果。分析調查記錄的結果，找出主要原因，制定改進措

施。

2、分層法

(1)分層法的含義，所謂分層法，就是把收集來的原始質量數據,

按照一定的目的和要求加以分類整理，以便分析質量問題及其影響因

素的一種方法。分層法又稱分類法，是質量管理和質量改進中常用來

分析影響質量因素的重要方法。

在實際生產中，影響質量變動的因素很多，這些因素往往交織在

一起，如果不把它們區分開來，就很難得出變化的規律。有些分布，

從整體看好像不存在相關關系，但如果把其中的各個因素區別開來，

則可以看出，其中的某些因素存在著相關關系；有些分布，從整體看

似乎存在相關關系，但如果把其中的各個因素區分開來，則可以看出,

不存在相關關系。可見用分層法，可使數據更真實地反映實施的性質,

有利于找出主要問題，分清責任，及時加以解決。

(2)分層法的依據和方法。根據分層的目的，按照一定的標志加

以區分，把性質相同、在同一條件下收集的數據歸集在一起。分層時,

應使同一層的數據波動幅度盡可能小，而層間的差別盡可能大。

①按不同的操作者分。如按新、老工人，男、女不同工齡，操作

技術水平高低進行分類。

②按機器設備分。如按不同型號、新舊程度進行分層。

③按原材料分。如按不同的供料單位、不同的進料時間、不同的

生產環境等標志分層。

④按操作方法分。如按不同的切屑用量、溫度、壓力等工作條件

進行分層。

⑤按不同的時間分。如按不同的班次、不同的日期進行分層。

⑥按不同的檢驗手段分。如按不同的測量儀器、測量者進行分層。

⑦按生產廢品的缺陷項目分。如按鑄件的裂紋、氣孔、縮孔、砂

眼等缺陷項目分層。

(3)制作步驟。分層法可以采用統計表形式，也可以用圖形的形

式。其步驟如下。

①確定分析研究的目的和對象。

②收集有關質量方面的數據。對有待于解決的問題，采用分層法

分析，收集與此相關的數據，通常用的辦法是抽樣調查。

③根據分析研究的目的不同，選擇分層的標志。

④按分層標志對數據資料進行分層。分層時注意使同一層內數據

在性質上差異盡可能小，而不同層的數據間差異盡可能大，便于分析、

找出原因。

⑤畫出分層歸類圖(或表)。分析分層結果，找出主要問題產生

的原因，并制定改進措施。

3、排列圖

(1)排列圖的含義。排列圖是為了對從最關鍵的到較次要的要素

或項目依次進行排列而采用的簡單的圖示技術。

排列圖是用來描述項目重要度的工具。在任何工作中要想取得顯

著效果，必須抓住主要矛盾解決重點問題，排列圖就是用來尋求主要

矛盾的工具。在質量改進活動中，針對現場存在的諸多質量問題，可

以應用排列圖確定哪些是關鍵的項目；針對影響質量問題的諸多原因,

可以應用排列圖確定哪些是主要原因。

(2)應用原理。排列圖最早是由意大利經濟學家帕累托用來分析

社會財富分布狀況的。他發現，少數人占有著社會上的大量財富，而

絕大多數人則處于貧苦的狀態，而這少數人卻左右著整個社會經濟發

展動向的現象，即所謂“關鍵的少數和無關緊要的多數”的關系。后

來，美國質量管理學家朱蘭博士，把它應用于質量管理，IS09000標準

也將其作為質量統計常用工具。因此，排列圖在質量管理中就成了改

善質量活動，尋找影響質量主要因素的一種主要工具。

排列圖由兩個縱坐標和一個橫坐標，若干個直方形和一條折線構

成。左側縱坐標表示不合格品出現的頻數（出現次數或金額等），表

示影響程度；右側縱坐標表示不合格品出現的頻率（百分比）；橫坐

標表示影響質量的各種因素，按影響大小順序排列；直方形高度表示

相應的因素的影響程度（即出現頻率為多少）；折線表示累計頻率

（也稱帕洛特曲線）。

應該注意，分類方法不同，所制作的排列圖不同。應通過不同的

角度觀察問題，把握住問題的實質，針對不同性質的問題采用不同的

分類方法進行分類，以確定“關鍵的少數”，這也是排列圖應用的目

的。為了確認“關鍵的少數”，在排列圖上通常按累積百分數分為三

個區域：在0?80%間的項目為“A類項目”，即關鍵的少數；在80%?

90%間的項目為“B類項目”，即次要項目；在90%?100%間的項目為

“C類項目”，即一般項目。B類項目和C類項目的總和是次要的多數;

若所取數據為“質量損失（金額）”，畫排列圖時應將質量損失在左

縱坐標軸上表示出來。排列圖分析時采用的是“二八原則”，但并不

是絕對的，應根據具體情況確定關鍵的少數。

（3）制作步驟。

①確定排列項目，收集數據。存在的諸多質量問題或影響質量問

題的諸多原因都可以成為排列項目，以便從中確定哪些項目為“關鍵

的少數”。當排列項目較多時，應將含有最小項內的若干類別合并為

“其他”項，以便簡化分析過程，這一“其他”項的頻數無論多大都

應當排列在最后。

②選擇度量單位，作成缺陷數統計表或頻數分布表。在排列圖中,

排列項目的度量單位可以是頻數、件數、成本等。但是，所有的排列

項目的度量單位必須是相同的、等價的，否則將不具有可比性。

③作直方圖。按頻數大小從左到右用直方圖表示，使圖形呈逐個

下降的趨勢。

④描線。注明必要事項。

⑤分析關鍵的少數要因，作為解決問題的基礎。

排列圖的畫法中大致有三種：朱蘭畫法；IS09000標準畫法；帕累

托畫法。

4、因果圍

(1)因果圖的含義。因果圖又稱魚刺圖、石川圖，是日本質量管

理先驅者石川馨所創，它是整理和分析質量問題與其影響因素之間關

系的一種方法，運用因果圖有利于找到問題的癥結所在，然后對癥下

藥來解決質量問題。

因果圖在使用時，因果分析圖形象地表示了探討問題的思維過程,

利用因果分析圖可以首先找出影響質量問題的大原因，然后尋找到大

原因背后的中原因，再從中原因找到小原因和更小的原因，最終查明

主要的直接原因。這樣有條理地逐層分析，可以清楚地看出“原因一

結果”“手段一目標”的關系，使問題的脈絡完全顯示出來，最終找

出影響質量問題的根本原因。因此在質量管理活動中，尤其在質量分

析和質量改進活動中得到廣泛的應用。

(2)制作步驟。

①確定要分析的質量問題，畫出主干線。

②找出影響結果的因素。采用“頭腦風暴法”等方法，集思廣益,

盡可能地找出可能影響結果的所有因素。

③確定原因的類別，畫出分支線。大原因數目一般不少于2個，

不多于6個；然后分析尋找影響質量的中原因、小原因等，直至每個

分支都找出了潛在的根本原因。

④檢查每個因果鏈的邏輯合理性，畫出因果分析圖。

⑤制定解決的措施。找出主要原因后，應擬定適當的措施，到現

場去解決問題。

5、直方圖

(1)直方圖的含義。直方圖法是從總體中隨機抽取樣本，將從樣

本中獲得的數據進行整理，從而找出數據變化的規律，以便測量工序

質量的好壞。

直方圖的應用主要顯示數據的波動形態，即樣本數據的分布。直

觀地傳達有關過程的情況和信息。根據直方圖所提供的信息，可以推

算出數據分布的特征值、過程能力指數及過程的不合格品率等。這種

推算一般要比控制圖的推算更加準確，決定在何處集中力量進行改進,

即為質量改進提供機會。

(2)制作步驟。

①收集數據。數據個數一般為50個以上，最少不少于30個。

②求極差R。在原始數據中找出最大值和最小值，計算兩者的差就

是極差。

③確定分組的組數和組距。一批數據究竟分多少組，通常根據數

據個數的多少來定。

④確定各組界限。

⑤制作頻數分布表，將測得的原始數據分別歸入相應的組中，統

計各組的數據個數，各組頻數填好以后檢查一下總數是否與數據總數

相符，避免重復或遺漏。

⑥畫直方圖。以橫坐標表示質量特性，縱坐標為頻數，在橫軸上

標明各組組界，以組距為底，頻數為高，畫出一系列的直方柱，就成

了直方圖。

⑦在直方圖的空白區域，記上有關數據的資料。如樣本數、平均

值、標準差等。

(3)直方圖的觀察與分析。直方圖可以直觀地觀察出質量特性的

分布形態，便于判斷過程是否處于統計控制狀態，以決定是否采取相

應對策措施。直方圖的觀察主要是看兩個方面，一是觀察圖形的形狀,

二是將直方圖的位置和規格標準進行比較，從而得出結論。

①直方圖圖形形狀分析。一般情況下，作直方圖的目的是為了研

究工序質量的分布狀況，判斷工序是否處于正常狀態。因此，在畫出

直方圖后要進一步對其圖形進行分析。在正常生產條件下，所得到的

直方圖如果不是標準形狀的，就要分析其產生的原因，采取措施。

*正常型。又稱對稱型，特點是中間高、兩邊低、左右基本對稱，

這是理想狀態的圖形，說明工序穩定。

*平頂型。直方的高度差不多，頻數分布詳盡。這是由緩慢的因素

起作用所造成的，如車輛老舊，保修質量下降，人員素質逐步下降等。

*雙峰型。直方圖中出現兩個高峰，這是把兩種不同類型的數據混

在一起造成的。如兩種不同的車型混合抽樣，或兩種不同營運方式的

車輛混合抽樣所致。

*鋸齒型。直方參差不齊形如鋸齒，可能是數據分組過多或計算有

誤，應重新分組計算。

*偏向型。直方的頂峰不在中間位置，偏向一邊，有時是數據分組

不當所致，有時質量分布本身就是這種規律，如春節運輸期間的日運

量就是偏向型的分布。

*孤島型。在直方群以外又出現小的直方群，像孤島一樣。說明有

異常質量波動，如原料發生變化、在短期內由不熟練工人替班、測量

有錯誤等，都會造成孤島型分布。此時應查明原因，采取措施。

②直方圖數據范圍與質量標準間的關系。當工序處于穩定狀態后,

還需要進一步與質量標準（通常是公差T）進行比較，以判斷工序能力

能否滿足質量標準的要求。公差通常是尺寸公差的簡稱，指允許尺寸

的變動量，等于最大極限尺寸與最小極限尺寸代數差的絕對值。直方

圖數據范圍與質量標準間的關系主要看直方圖是否都在公差要求之內,

其次還要分析在公差之內的位置如何，這種對比大體上有6種典型的

情況。（B為直方圖的數據分布范圍，T為公差范圍）

*理想型。T>B,且直方圖數據平均值也正好與公差中心重合，兩

邊有一定的余地，工序處于受控狀態，產品全部合格，這樣的工序質

量狀態比較理想。

*能力富裕型。T>B,它的分布中心基本上無偏移，且工序能力過

大，雖然無產生廢品之虞，但工藝過程的經濟性較差。

*能力不足型。B>T,直方圖數據范圍分布范圍太大，造成很多不

合格品，應立即采取措施糾正。

*無富余型。B=T,它的分布中心雖然無偏移，但完全沒有余地，

此時，應采取措施提高工序能力，必須縮小分布范圍。

*偏心型。B雖然在T內，但因偏向一邊，其分布中心偏移，達到

標準下限，工序極易產生不合格品，應立即采取措施消除偏移量。

*能力嚴重不足型。B》T,表明會產生大量的廢品，這種工序的工

序能力太差。應立即停產檢查。

6、流程圖

(1)流程圖的含義。所謂流程圖是表示工作步驟所遵循順序的一

種圖形。它能使人們對整個工作過程有一個全面的、完整的了解。

流程圖使人們對整個過程十分了解，可透徹地理解、分析這個主

過程。在全面了解的基礎上，通過對流程圖的分析，檢查工作過程是

否符合邏輯，能夠充分識別問題，發現問題，從而標明了改進的機會。

通過對一個過程中各個步驟之間的關系進行研究，并對實際狀況進行

詳細的調查，再將其結果與所預期的運作進行比較，人們便可以發現

并推斷造成問題的潛在原因，從而找出需要改進的關鍵環節。

流程圖一般可用來描述現有過程，也可以用來設計一個新過程。

不論在解決問題的哪一個階段，流程圖都是質量管理和質量改進過程

中最為重要的圖示技術之一。

(2)制作步驟。流程圖由一系列容易識別的標志構成，用概圓或

圓表示過程開始和結束用矩形或方形表示活動的說明、用菱形表示決

策或選擇、用箭頭表示流向。一般流程圖的具體制作步驟如下。

①界定過程的開始和結束。用流程圖符號表示過程的第一步和最

后一步，把第一步放在最上端或最左端，把最后一步結束放在底部或

最右邊。

②觀察從開始到結束的整個過程。

③規定在該過程中的步驟。包括有關的重要輸入、導出重要的輸

出，過程中有哪些活動需要作出判斷和決定。

④畫出表示該過程的流程圖草案。

⑤與該過程中涉及的相關人員共同評審已完成的流程圖，視其是

否遺漏任何決策點、是否可能引起某些工作按另一個不同的過程運行

的特殊情況。

⑥根據評審結果改進流程圖草圖。

⑦與實際過程比較，驗證改進后的流程圖。

⑧注明正式流程圖形成的日期。以備將來使用和參考，既可用作

過程實際運行的記錄，也可用來判別質量改進的程度和時機。

流程圖有很多模式，首先應學會讀懂流程圖，根據節點和節點間

的相互關系，還原業務流程。在繪制流程圖時，注意完整性、簡明性

和便于計算機操作原則，學習利用流程圖的標準圖示，按照層次將流

程描繪清晰。在確定最終流程之前，有必要反復試用，根據反饋及時

修改和調整流程。

7、系統圖

（1）系統圖的含義。系統圖就是為了達成目標或解決問題，以

［目的一方法］或［結果一原因］層層展開分析，以尋找最恰當的方法和

最根本的原因。

系統圖在質量管理中主要用來針對企業目標、方針、實施措施手

段而展開。用于新產品開發研制過程中設計質量的展開，用于解決企

業產品質量、成本和測量標準等問題展開，也可作為因果圖分析質量

問題的展開。系統圖目前在企業界被廣泛應用。

（2）系統圖的模式。系統圖可根據其使用目的分為對策型系統圖

和原因型系統圖，前者是將目的、決策手段或措施手段展開，后者是

將構成系統的原因層次展開，兩者繪制手法基本相同。

對策型系統圖，以［目的一方法］方式展開，例如，問題是“如何

提升品質”，則開始發問“如何達成此目的，方法有哪些？"，經研

究發現有推行零缺點運動、推行品質績效獎勵制度等（以上為一次方

法）；“推行零缺點運動有哪些方法？"（二次方法）；后續同樣就

每項二次方法轉換成目的，展開成三次方法，最后建立對策系統圖。

原因型系統圖：以［結果一原因］方式展開，例如，問題是“為何

品質降低？”則開始發問“為何形成此結果，原因有哪些？”經研究

發現原因是人力不足、新進人員多等（以上為一次原因）；接著以

“人力不足、新進人員多”等為結果，分別追問”為何形成此結果，

原因有哪些？"，其中“人力不足”的原因有招聘困難，人員素質不

夠等（二次原因）；后續同樣就每項二次原因展開成三次原因等，最

后建立原因型系統圖。

（3）制作步驟。系統圖一般是單一目標的，按自上而下或自左至

右展開作圖，可以把某個質量問題細分成符合邏輯關系、順序關系、

因果關系的許多要素。諸如可以將因果圖、分層法等形成的內容轉換

成系統圖，使之更有條理，邏輯性更強。其制作步驟如下。

①確定具體的目標或主題。在確定目標時，要考慮為什么要達到

此目標、如何達到及應注意的事項。

②提出手段、措施和方法或確定該目的的主要層次。針對目標提

出具體的方法，或針對每個主要層次確定其組成要素和子要素。

③進行評價和驗證。對找出的措施和手段，評價或驗證其技術的

可行性和經濟的合理性。對找出的原因，應分析是否能有效解決。制

作實施方法的評價表，經過全體人員討論同意后，將最后一次展開的

各種方法依其重要性、可行性、急迫性、經濟性進行評價，評價結果

最好用分數表示。

④評審畫出的系統圖。對制作的系統圖進行評審，以確保邏輯順

序上無差錯。

8、過程決策程序圖法

(1)過程決策程序圖法的含義。過程決策程序圖法又稱過程決定

計劃圖。所謂PDPC法是針對為了達成目標的計劃，盡量導向預期理想

狀態的一種手法。

任何一件事情的完成，它必定有一個過程，有的過程簡單，有的

過程復雜，簡單的過程較容易控制，但有些復雜的過程，如果采用

PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的發生，最后達成目標。

一般情況下PDPC法可分為兩種制作方法。①依次展開型。即一邊

進行問題解決作業，一邊收集信息，一旦遇上新情況或新作業，即刻

標示于圖表上。②強制連接型。即在進行作業前，為達成目標，事先

提出在所有過程中被認為有阻礙的因素，并且制定出對策或回避對策,

將它標示于圖表上。

(2)PDPC法的應用。在日常管理中，特別是高層管理干部，面對

公司的復雜情況，往往理不清其過程關系，或事先未進行過程策劃，

造成不必要的損失和混亂。PDPC法在應用時應注意以下事項。

①新產品的設計開發過程中，對不利狀況和結果，設法導向理想

狀態，防患于未然。

②計劃的實施過程中，發生不測應迅速修正計劃，增加必要的措

施保證目標達成。

③工廠的企劃、研究開發、營業等工作，絕大部分都要預測未來

并擬定對策，以及如何實施，此時可利用PDPC圖進行過程進度管理，

達成目標。因為PDPC法中使用了語言文字，而且其經過是依時間順序

加以標示的，故在實施對策時，只要檢查PDPC圖，就等于在進行過程

管理。

(3)制作步驟。應用PDPC法，可以從全局、整體掌握系統的狀

態，因而可作全局性判斷；可按時間先后順序掌握系統的進展情況；

密切注意系統進程的動向，掌握系統輸入與輸出間的關系；情報及時,

計劃措施可被不斷補充、修訂。具體的步驟如下。

①召集有關人員討論所要解決的課題。

②從自由討論中提出達到理想狀態的手段、措施。

③對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難時應采取的措施

和方案。

④將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程

度予以分類。

⑤決定各項措施實施的先后順序，并用箭線將理想狀態方向連接

起來。

⑥落實實施負責人及實施期限。

⑦不斷修訂PDPC圖。

二、質量改進工具概述

所謂質量管理常用工具，就是在開展全面質量管理活動中，用于

收集和分析質量數據，分析和確定質量問題，控制和改進質量水平的

常用方法。這些方法不僅科學，而且實用，應該首先學習和掌握它們,

并應用到實際中。有效質量改進活動會使質量成本得以改善。同時，

質量改進活動并非企業內一個部門、一個人的工作，特別是企業推行

系統的、自上而下的、高層次的質量改進即六西格瑪管理，更需要企

業最高管理層的策劃和各相關方的參與。通過防差系統的設計將會杜

絕人為操作，使得無缺陷過程得以實現，最后，通過顧客滿意度的調

查，改進顧客關系，達到以顧客滿意為核心的現代企業的質量管理目

的。

質量改進是一項系統工程，需要有精心的策劃、認真的實施和管

理。實施質量改進必須以實際情況和數據分析為基礎進行決策和策劃

并付諸實踐，才能取得成功。所以，正確、有效地應用各種有關的工

具和統計方法是促進質量改進項目和活動取得成功的必要條件。

1、定量的方法與工具

以統計的觀點看待產品和過程質量則具有以下兩方面的觀念：①

產品和過程質量之所以存在變異性，是因為影響產品和過程質量的人、

機、料、法、環等諸因素均在無時無刻地變化著，因而造成產品和過

程的變異性。即使完全相同的生產條件下所生產的若干產品，其質量

特性也可能不完全一致。②產品和過程質量的變異在一定范圍內，具

有一定的數學規律，因此，質量改進的工作，應以掌握產品質量變異

的規律性為前提。

現代質量管理活動中，需要應用各種數理統計技術方法。為此，

統計技術成為質量管理及質量改進的一個重要因素。在市場分析、產

品設計、可信性規范、壽命和耐用性預測、工序控制和工序能力的研

究、確定抽樣檢驗方案的質量水平、數據分析、過程改進及安全性評

價等質量活動領域應制定并堅持實施統計技術方法，能查明質量指標

與哪些因素相關，其中哪些是主要因素，哪些是次要因素，從而為優

質生產獲取最佳生產條件或最優參數組合。在質量改進活動過程中，

利用數理統計技術與方法提高設計質量，開發優質產品，以及優化生

產工藝，降低生產成本。

2、定性的方法與工具

在很多情況下影響產品和過程質量的人、機、料、法、環等諸因

素難以取得量化的數字數據。此時，應通過廣泛深入的調查研究，獲

得大量定性的非數字數據的信息、意見，反映、設想、議題等，分析

其原因，結果或目的之間的因果關系，以符合邏輯的定性方法，找出

其彼此間的相互作用關系，來闡明問題所在的方法稱為定性的方法與

工具。

讓參與人員在多次修改中，取得一致觀念與認同，并轉化成一種

方式方法去實施，對解決問題有無限幫助。若運用得當，經過分類、

分層、歸納、總結，獲得有條理的思路，對質量改進活動的成功也會

發揮重要的作用。

3、品質管理(QC)七大方法與工具

排列圖、因果圖、直方圖、控制圖、散布圖、調查表和分層法被

稱為質量管理的QC七種工具，重點在整理問題數值資料取得后的管理

手法。關聯圖、系統圖、親和圖（KJ法）、PDPC法（也稱過程決策程

序圖法）、矩陣圖法、矩陣分割（矩陣數據分析法）被稱為質量管理

的QC新七種工具，將散漫無章的語言資料和不利因素，通過運用系統

化的圖形，呈現計劃的全貌，防止錯誤或疏漏發生，重點在整理問題

數值數據取得前的管理手法。

從20世紀60年代開始，日本的企業通過運用品質管理七大方法,

收集工作現場的數據并進行分析，提升了日本產品的水平，是日本產

品走向世界的關鍵因素。70年代初，日本人大力推行QCC活動，除了

重視現場的數據分析外，對工作現場伙伴的情感表達和語言文字資料

進行分析，并逐漸演繹成新的品質管理方法。1972年，日本科技聯盟

之QC方法開發委員會正式發表了“品質管理新七大方法”。

區別：作為工具與方法是QC,而QCC是品管圈。

經常用的質量改進工具當然不止新舊七種工具，常用的工具還有

實驗設計、分布圖、推移圖、水平對比、流程圖、頭腦風暴法等。

三、質量改進的PDCA循環法

1、PDCA循環法的基本內容

PDCA循環作為科學的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后來

由戴明博士帶到日本，在推行全面質量管理工作中推廣應用。因此，

也稱戴明環。PDCA循環的工作程序最早是在QC小組活動中，事實證明

PDCA循環法是適用于開展各種工作(活動)的科學工作程序。因此，

IS09000質量管理體系標準已將PDCA循環納入標準，作為質量管理體

系建立和運行必須遵循的程序，也是質量改進工作應遵循的方法。

PDCA循環是由四個英文單詞的第一個字母縮寫組成，反映了質量

改進和完成各項工作必須經過的四個階段。這四個階段不斷循環下去,

周而復始使質量不斷改進。

P(Plan)：計劃/策劃。計劃制訂階段，制定方針、目標、計劃

書、管理項目等。

D(Do)；實施/執行。計劃實施階段，按計劃實地去做，去落實

具體對策。

C(Check)：檢查。實施結果檢查階段，對策實施中或實施后，

檢查對策的效果。

A(Action)：處理/總結。處理階段，總結成功的經驗，實施標

準化，以后就按標準進行。對于沒有解決的問題，轉入下一輪PDCA循

環解決，為制訂下一輪改進計劃提供依據。

2、PDCA循環的基本步驟

通常地講，PDCA循環具有“四個階段八個步驟”。

(1)現狀調查一認識問題的特征。要求從不同的角度、以不同的

觀點去廣泛而深入地調查問題特定的特性。只有深刻認識問題的實質,

才有可能制訂出正確的決策和策劃出切實可行的解決問題的計劃。

現狀調查的四個要點：時間、地點、類型、癥狀，以發現問題的

特征；從不同的著眼點進行調查，以發現問題變化的狀況；要到現場

去收集數據及各種必要的信息。通過對問題的歷史狀況及現狀的調查、

研究、分析，明確問題主要表現于哪些方面；對調查的主要問題，要

用具體的詞語把不良的結果表達出來。要展示出不良結果所導致的損

失及應改進到什么程度。使大家了解改進的意義，取得共識，去執行

改進措施；要確定課題目標，確定目標的依據，不合理的目標是不可

能達到的。在制定目標值時應考慮到經濟效果和技術上的可能性，應

確定一個合理的目標值，既要具有先進性又要可能實現。

(2)原因分析一解決問題的線索。當從不同角度對問題進行調查

時，其不良結果被發現，這就是問題的特點、特性或特征，這就是解

決問題的線索。理由很簡單，這些結果是受到某些因素的影響才發生

變化的，當把這種因果關系確定以后，就會得到解決問題的途徑。只

有努力做到“對癥下藥”，才能得到“藥到病除”的結果。原因分析

可以應用因果圖、因素展開型系統圖、關聯圖等工具。

（3）要因確認一關鍵的少數。任何組織機構的（單位或部門）人

力、物力、財力都是有限的。如果針對所有的原因去采取措施，造成

技術力量分散，其結果是“欲速則不達”。在眾多影響因素中主要原

因總是少數，最終要確認的主要原因的數量越少越好，但關鍵是要準

確。

（4）制定對策一一消除主要原因。針對確定的主要原因，制定有

效的解決措施，形成一個質量改進計劃，在改進過程中去實施。在進

行一個新的質量改進計劃方案時，需要明確回答5W1H,即要做什么

（What）、為什么要做（Why）、應該什么時候做（When）、應該由誰

做（Who）、應該在什么地方做（Where）、如何做（How）等。采用對

策表、矢線圖法（網絡計劃）或PDPC法（過程決策程序圖法）等工具

制定對策。

（5）實施一計劃轉為成果。質量改進計劃的實施不是簡單的執行,

是工作量極大的一個過程。質量改進的措施計劃的實施應包括執行、

控制和調整三部分內容。

①執行。措施計劃是經過充分調查研究而制訂的，原則上應當是

切實可行的。

②控制。在措施計劃執行的過程中，采取措施，控制措施計劃的

實施。如各部協調等。

③調整。在實施過程中原計劃無法執行時，必須及時對原訂措施

計劃進行調整。

(6)檢查一一與要求對比。檢查階段的工作內容是檢查措施計劃

實施后的實際效果。檢查必須明確上述這些問題，問“為什么”

(Why)：即為什么要做、為什么在這個時間和這個地點做、為什么應

該由此人來做、為什么需要這么長時間、為什么用這種方法做等，如

果有很充分、合理的理由回答上述這些問題，則這個質量改進的方案

和實施過程是比較令人滿意的；如果找不出充分的理由回答上述問題,

則說明這個質量改進的方案和實施過程存在問題。

(7)采取鞏固措施一防止已解決的質量問題再次發生。因為如果

沒有標準化措施，已解決的問題就會又回到老路上去，導致問題的再

次發生；沒有標準化措施，新的人員(新雇員、新轉崗)在工作中就

會重新發生問題。

如果是成功的就將其歸納、總結成標準，如技術標準或規章制度;

標準的制定一定要按。企業文件管理規定的制度去辦理，要有標準化

的通報工作。對新標準要建立責任制，以便檢查標準是否得到貫徹；

對新標準要組織對相關人員的培訓教育。

(8)尋求遺留問題一一實現持續質量改進。問題從來就不會得到

完全解決，理想狀態是不存在的。何況在制訂改進方案時只是針對主

要原因，必然存在遺留問題。根據取得的效果，估量還存在什么問題

需要繼續解決；計劃還應當繼續做些什么工作去解決問題(制訂新的

措施計劃)；總結前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好,

對解決問題的本身進行反省性思考，有助于提高以后的改進工作的質

量。

3、PDCA循環的特點

(1)四個階段一個也不能少。PDCA循環一定要按順序進行，它靠

組織的力量來推動，像車輪一樣向前滾進，周而復始，不斷循環。應

當注意PDCA循環工作程序的應用不是僵死的，其中四個階段必不可少,

而是否是八個步驟則根據具體工作項目的規模、特點及實現的方法不

同而不同。

(2)大環套小環，小環保大環，推動大循環。PDCA循環作為質量

管理的基本方法，不僅適用于整個組織，也適應于組織內的科室、工

段、班組以至個人。各級部門根據組織的方針目標，都有自己的PDCA

循環，層層循環，形成大環套小環，小環里面又套更小的環。大環是

小環的母體和依據，小環是大環的分解和保證。各級部門的小環都圍

繞著組織的總目標朝著同一方向轉動。通過循環把組織內外的各項工

作有機地聯系起來，彼此協同，互相促進。這里，大環與小環的關系,

主要是通過質量計劃指標連接起來，上一級的管理循環是下一級管理

循環的根據，下一級的管理循環又是上一級管理循環的組成部分和具

體保證。通過各個小循環的不斷轉動，推動上一級循環，以至整個企

業循環不停轉動。通過各方面的循環，把企業各項工作有機地組織起

來，納入企業質量保證體系，實現總的預定質量目標。因此，PDCA循

環的轉動，不是哪一個人的力量，而是組織的力量、集體的力量，是

整個企業全體職工推動的結果。

(3)循環前進，階梯上升。PDCA循環就像爬樓梯一樣，一個循環

運轉結束，產品質量、過程質量或工作質量和管理水平均提高一步。

然后再制定下一個循環，再運轉、再提高，不斷前進，不斷提高。每

通過一次PDCA循環，都要進行總結，提出新目標，再進行第二次PDCA

循環，使質量管理的車輪滾滾向前。

四、質量改進的一般步驟

PDCA循環法是從方法論的角度對質量改進進行討論。在實施時，

就其具體步驟并不是千篇一律的，許多著名質量管理專家都有各自的

見解，如朱蘭提出了質量改進七個步驟、美國質量管理專家克勞斯比

提出質量改進的十項活動等。但不管如何，這些步驟里都有PDCA的影

子。這里介紹質量改進六步法的一般步驟。

(1)識別質量改進項目，質量改進項目，通常起始于對質量改進

機會的認識，它一般圍繞質量損失的測量與質量水平的比較兩個方面

來識別和確定。如質量的某些缺陷和不足、長期存在的問題、具有重

要性的問題、具有規模性的問題、顧客迫切需要解決的問題等，從中

選擇最關鍵的項目，作為質量改進項目的對象。

(2)立項組建團隊。組織內的全體成員都可參與質量改進活動，

質量改進項目要有一組人員去共同完成，應以團隊的組織形式進行組

建。質量改進團隊在確定質量改進活動或項目時，應明確地提出該項

質量改進的必要性、重要性和內容范圍，并策劃一個活動時間表及所

需的資源，提出質量改進提案。如發現改進提案與改進目標或使命不

相符的話，要及時調整方案，重新策劃提案，以達到質量改進項目的

目標。

(3)診斷原因。診斷原因是分析問題癥狀到確定其根本原因的過

程，包括：調查原因、分析和確定質量改進項目方案和目標。

揭示的問題癥狀的原因可能很多，團隊應抓住關鍵的少數，把有

限的資源集中于解決主要問題。通過有關質量信息數據資料的收集，

確認和分析來增進對有待質量改進的過程狀況的認識，通過對有關數

據資料的統計分析，掌握有待質量改進過程的實質，建立起可能的因

果關系，并剔除一些偶然的巧合因素，識別根本原因，根本原因是引

起問題的直接原因，也是對問題真正有影響的、以數據和事實為基礎

的原因設想。它和一般設想有明顯的不同，其判別的要點在于數據應

能否定其他可能的原因，并且這種原因是可以用某種方法加以控制的。

確定根本原因后，針對其原因擬定可行的預防措施或糾正措施方

案，并對方案進行評估，參與實施質量改進的人員也應認真考查方案

的優點和缺點，改進方案和目標必須以事實為依據，要進行測評，做

到切實可行。

(4)質量改進方案的實施。在完成了上述各項工作以后就可對改

進方案進行實際的實施了。在實施過程中，應收集和分析有關的數據

資料，以確認質量改進活動是否見效或成效大小。如果產生了不希望

發生的后果或質量改進活動無成效，則必須重新認識和確定質量改進

項目和活動。質量改進的過程實際上是以更新的措施替代原有的措施。

因此為了改進，要確認質量改進的有效性。檢查實施效果。

(5)提供方法鞏固成果。質量改進成果獲得確認后，確保該項目

的質量改進成果，包括觀念、知識、技術等的擴散，可用于解決同類

項目，使同類問題得以有效糾正。應保持和現固成果，這就要修訂、

更改有關的標準、規范和/或作業程序、管理程序文件等。同時按新的

標準、規范、程序文件進行培訓和教育，以便有關人員掌握和實施。

(6)遺留問題和新的改進項目的識別。對質量改進項目中遺留的

問題轉入新的改進項目的識別中，以促使質量改進的持續發展。如此

的質量改進項目的“PDCA”循環，使質量改進持續地開展下去。

五、質量形成的過程

產品質量有一個從產生、形成到實現的過程，在這一過程中的每

一個環節都直接或間接地影響到產品的質量。

1、朱蘭質量螺旋

所謂質量螺旋是一條螺旋式上升的曲線，該曲線把全過程中各質

量職能按照邏輯順序串聯起來，用以表征產品質量形成的整個過程及

其規律性，通常稱之為“朱蘭質量螺旋”。在朱蘭質量螺旋中，將質

量的產生和形成過程分為12個階段。作為一個產品質量系統，系統目

標的實現取決于每個環節質量職能的落實和各個環節之間的協調。

質量螺旋曲線的特點如下。

(1)產品質量形成全過程包括12個環節，產品質量形成過程的

這12個環節構成了一個系統，系統目標的實現取決于每個環節質量職

能的落實和各環節之間的協調。因此，必須對質量形成全過程進行計

劃、組織和控制。

(2)產品質量的形成和發展是一個循序漸進的過程。12個環節構

成一輪循環，每經過一輪循環，產品質量就有所提高。產品質量在一

輪又一輪的循環中，總是在原有基礎上有所改進、有所突破，且連綿

不斷、永無止境。

(3)質量系統是一個開放系統，和外部環境有密切聯系。這種聯

系有直接的(質量螺旋中箭頭所指處)，也有間接的。如采購環節和

物料供應商有聯系，銷售環節和零售批發商有聯系，售后服務和用戶

有聯系，此外，市場研究環節需要研究產品市場，幾乎所有環節都需

要人來工作，而人力資源主要由社會來培養和提供，等等。所以，產

品質量的形成和改進并不只是企業內部行為的結果，質量管理是一項

社會系統工程，需要考慮各種外部因素的影響。

(4)產品質量形成全過程中的每一個環節都要依靠人去完成，人

的素質及對人的管理是過程質量及工作質量的基本保證。所以，人是

產品質量形成全過程中最重要、最具能動性的因素。現代質量管理十

分重視人的因素，強調以人為主體的管理，其理論根源正在于此。

2、基于生產系統觀的質量形成過程

實際上，由于有形產品類型的不同，質量形成過程及控制要求也

不同，但有著客觀的共性規律。產品的質量要同時滿足來自顧客和制

造兩個方面的雙向要求，對質量管理目標來說，是一個系統的概念。

它們始于消費者的需求，終于消費者的使用，消費者是產品質量形成

這個螺旋上升過程的交匯點，它也是企業各項生產經營活動的出發點

和歸宿。通過市場，企業了解消費者的需求，從而設計和生產出滿足

消費者需要的產品。

因此，從產品質量形成的過程來看，質量職能的歸口，一件產品

或一項服務能否成功地完成它預定的使命取決于四個主要質量職能過

程的轉化。

(1)市場研究與開發過程中的設計質量。設計人員通過市場調查

等方法來判斷顧客的需求，將顧客需求轉化成對產品的要求過程。這

個過程通過設計質量職能體現出來。設計質量是指產品設計符合各項

質量要求的程度，最終通過設計圖和技術文件的質量體現出來，即將

技術規范轉化為對生產及產品的過程。

(2)制造質量。生產人員將設計要求轉化成產品的過程。這個過

程體現出的制造質量職能。制造質量要通過對制造過程諸因素的嚴格

控制來保證，是通過檢驗職能把關的。檢驗質量是對制造出來的產品

進行檢測而獲得的實測質量。制造過程受所用設備的能力、工人的技

能、培訓和激勵、設計所考慮的生產過程的范圍(程度)、確保產品

質量符合設計的監控過程及必要時所采取的糾正措施(例如解決出現

的問題)等因素的影響。

(3)銷售和售后服務質量。銷售過程是產品進入流通階段，經由

銷售人員將產品轉化到顧客手中的過程，而售后服務則是由產品保障

的結果所形成的質量。銷售和售后服務直接面對顧客，其服務質量的

好壞往往可以通過顧客的滿意度體現出來，顧客對企業提供的銷售和

售后服務是否滿意，將會給企業帶來極大的影響，良好的服務，是可

以為企業帶來更多利潤的。從某種意義上說，顧客是企業一項最寶貴

的資產。

(4)使用質量。使用質量是產品質量的最終體現，它應符合和滿

足用戶所要求的所有質量特性。使用戶使用起來感到方便并提供用戶

使用指南都是重要的。通過這些措施不但可以保證產品得以正確使用，

同時，增加了在正確使用產品的前提下安全地持續發揮其功能的機會。

隨著環境意識的不斷增強，消費者不僅關注產品的基本屬性(功

能、質量、成本、個性特征)，還特別關注產品的環境屬性，如產品

的有毒有害物質的含量、對環境的影響程度等。這就要求企業在提供

個性化產品的同時，提供相關的環境屬性信息。同時，一系列環保法

律、法規和標準的發布與實施，也要求企業綜合考慮產品在整個生命

周期中的環境影響和資源消耗。

六、質量職能

質量職能，是對企業為保證產品質量面進行的全部技術、生產和

管理活動的總稱。在一個企業內部，質量職能就是對在產品質量產生、

形成和實現過程中各部門應發揮的作用或應承擔的任務和職責的一種

概括。正確認識質量職能的含義是認識并理解質量形成全過程及其規

律性的必要前提。

1、質量職能的主要內容

質量職能所包括的各項活動，既有在企業內各部門所進行的，也

有在企業外部的供應商、顧客中所進行的。所有這些活動，都對產品

質量有貢獻或影響作用。因此，對于制造業其質量職能的主要內容如

下。

(1)為保證產品質量，企業業務部門、各級各類人員所應承擔的

質量任務、職務和權限。

(2)為保證產品質量而制定的各種標準、工作程序、規定使用的

質量管理手段和方法。

(3)對質量工作的考核獎懲辦法。

2、各級部門的質量職能

企業各職能部門的設置與組織的產品特點、組織體制、規模、運

作方式及市場環境有關，在各部門、各類活動中都應當存在質量職能,

而這些分散在各部門中的質量職能是需要進行管理的，所以需要有質

量職能的歸口管理部門。為了能夠向顧客提供符合或超出他們需求的

產品或服務，一個企業必須正確理解質量是組織的目標。站在整個組

織系統的層面上，可以從三個層次上來考察質量職能。

(1)組織層的質量職能。在這一層上，對應的主要質量問題是如

何符合外部顧客需求，如何在規范有序的基礎上將顧客需求輸入系統

中。通過以下這些問題，可以更好地理解這一層次的質量職能。比如,

現有的哪些產品和服務滿足您的要求？哪些是不合格的？哪些是您不

需要的？您還有什么樣的要求？以顧客為導向的績效標準，應該作為

基礎在這一層面上建立起來。

(2)運作層的質量職能。在這一層上，企業的生產單元通常是按

照職能劃分的，比如營銷、產品設計、開發、生產、財務及采購等。

知道產品質量的形成要跨越各個職能部門，那種只注重本部門利益的

行為，很有可能是以整體質量的受損為代價的。以下這些問題是這些

部門的管理者應該理解的。哪些產品和服務是顧客最需要的？哪些過

程提供這些產品？本程序的關鍵輸入是什么？你的內部顧客是誰并且

他們的需求是什么？

(3)實務層的質量職能。實務層次直接的任務便是提供合格產品

的輸出，而產品合格的標準是基于質量和顧客服務的要求做出來的。

這些是在組織層和運作層中規定好的。這些標準可能包括產品的精確

性、完整性、創新性及成本等。對于這一層次中每一個員工的輸出，

必須通過以下問題來檢查。顧客(內部或外部)的要求是什么？如何

測量產品要求？每項測量的特別要求是什么？對這些問題的回答直接

推動了有效的質量控制系統的發展。

通過在三個層次上來考察企業各級部門的質量職能，可以更加深

刻地理解質量管理的主要任務就是要把散布在各個質量職能部門中的

質量職能通過質量職責有機地聯結起來，協同一致地實現企業的質量

目標。

3、質量職能的主要環節

對于制造業而言，其質量職能的主要環節如下。

(1)市場調查研究質量職能，主要是進行市場調查，掌握用戶需

要；分析市場動態，掌握競爭形勢；研究市場環境，進行市場預測。

(2)產品設計質量職能就是把顧客的需要轉化為材料、產品和過

程的技術規范。

(3)采購質量職能就是為產品質量提供一種“早期報警”的保證。

(4)生產制造質量職能就是通過對生產過程中的操作者、機器設

備、材料、方法、測量手段和環境等過程變量的控制，穩定而經濟地

生產出符合設計規定質量標準的產品。

(5)檢驗的質量職能是對產品質量的保證、報告、監督和預防。

(6)使用過程(包括包裝、運輸、庫存、銷售、安裝、使用及售

后服務等一系列活動)的質量職能主要是積極開展售前和售后服務，

收集使用現場的質量信息等。

七、設計與開發的質量職能

隨著市場競爭的加劇，產品的更新換代速度加快。例如，汽車一

般4年進行一次大換型，電視機、照相機等家電產品幾乎每年都在更

新。但不少企業新產品開發出來投入批量生產后，很長時間生產難走

上正軌，有的產品投產一年后，還在不斷進行設計變更，制造現場的

返修作業仍在繼續，造成很大的浪費，甚至延誤了時機。其原因主要

是開發設計階段的質量問題沒有得到很好的解決。因此，產品設計開

發是產品質量形成最關鍵的階段，做好產品開發設計階段的管理，確

保開發設計質量，是企業提高自主創新能力和產品質量水平的重要環

節。

1、產品設計與開發過程的質量管理目標

產品設計與開發是指對產品的外觀、用途及外延功能進行的以滿

足和適應顧客需要為目標的設計，通過設計與開發使新產品由概念轉

變為實體形態。產品設計與開發是一個復雜的過程，其質量管理的目

標同時要滿足來自顧客和制造兩個方面的雙向要求。

(1)滿足顧客的要求。產品開發的目標決策來自對市場調查信息

的系統分析，這是一個識別和確認顧客明確或潛在需求的復雜過程。

產品設計開發質量目標的基本出發點就是滿足用戶需求，應清楚了解

什么樣的顧客需要什么樣的產品。為此，正確識別顧客的明確要求和

潛在要求是首要的，也是確定新產品設計與開發的依據。識別的整個

過程就是大量收集情報并進行系統分析的過程。準確界定產品質量特

性，盡可能降低未來的市場風險。

(2)要滿足制造要求的符合性。顧客需求的最終實現是通過制造

過程完成的，因此，設計過程的另一重要質量標志是對制造要求的符

合性，俗話說：“沒有金剛鉆，別攬瓷器活。”因此，企業設計的產

品質量不能超過現有生產設備所能夠達到的最大能力。否則，設計質

量再高也沒有實際意義。如產品結構的工藝性、標準化水平、消耗及

成本、試制周期、生產效率等制造方面對設計工作的要求，為制造過

程的質量管理奠定良好的基礎。根據現代制造理論，可以委托與外包,

因此，符合性也包括委托與外包的經濟性。

2、產品設計與開發的內容

有形產品的設計是為生產過程開發出產品的技術規格與參數，以

滿足在營銷職能中所確定的顧客需求。過于簡單的產品由于滿足不了

消費者的要求，自然會被淘汰；而過于奢華精致的產品，則有可能超

出了消費者的需求范圍。這都說明了設計與開發環節在獲取制造業質

量中的重要性。有些研究認為產品質量包括美學、性能、壽命和做工

四個維度。則將這些維度進一步細化為產品質量的八個關鍵維度，即

產品關鍵維度的功能、支撐基本功能的輔助特點、可靠性、符合性、

壽命期、服務、美學和感覺質量等，有形產品的6個固有特性和產品

創新的各種可能用途研究及并行工程的系統性思想，可以將由需要轉

化的產品特性指標展開成包含以下24個創新維度的產品屬性要求。產

品創新一般維度：可檢測性、服務性、使用環境、外觀、重量、可制

造性、制造成本、儲存區、品牌與文化、使用期、原料、產品壽命期、

安裝、運輸、包裝、專利、復雜性、使用成本、安全性、功能、易操

作、美學、大小。

良好的設計環節將有助于預防制造環節中和服務中的缺陷，并且

降低了生產系統對不產生附加值的檢驗環節的需求。

3、產品設計與開發部門的質量職能

產品設計與開發是產品質量形成過程的起點，這一階段工作質量

的好壞將直接決定該產品的質量水平與競爭能力，所以必須進行一系

列的技術經濟分析及戰略決策等活動。一般都要在經濟、技術和管理

三方面進行分析與論證，經過優化及試驗之后，才能進入產品設計階

段。因此，產品開發部門的質量職能如下。

(1)在分析研究用戶、市場、技術等方面情況的基礎上，提出新

產品的構思方案；對新產品的原理、結構、技術和材料等方面作出論

證；對新產品性能及質量指標、安全性及可靠性等提出明確的要求；

進行經濟合理性論證等。

(2)優選方案，主要是利用價值工程等方法對新產品總體方案進

行優選。

(3)繪制新產品示意總圖。

(4)對關鍵零部件或新材料進行試驗和試制等。

八、設計與開發的評審

一個優秀的設計必須使設計出來的產品，在性能、成本、安全性、

可靠性、生產性、對環境的影響、維修性、服務性、使用費用、人機

工效、外觀及符合法規等各方面，充分滿足顧客的要求。這需要設計

部門的技術能力具有相當高的水平，不僅要有完善的技術標準、設計

手冊，而且還要有具備全面知識和豐富經驗的設計人員。但實際上一

般的設計人員很難完全滿足上述條件，可能在不同的方面有一定的差

距，因此設計出來的產品多少存在一些這樣那樣的問題。為了彌補這

一客觀存在的問題，對于設計部門的產品一一圖紙、規范和要求等進

行評審，以保證設計出的產品能在各方面盡量滿足顧客的要求。

設計與開發評審是指為了評價設計滿足質量要求的能力，識別問

題（若有問題還要提出解決辦法），對設計與開發所作的綜合的、系

統的并形成文件的檢查。設計評審是重要的早期報警措施，也是產品

設計階段最重要的質量保證活動。因此，設計和開發評審應以滿足顧

客要求為前提，以貫徹適用法律法規、標準、規范為制約，站在組織

和顧客共同利益的立場上評審產品的適用性、工藝性、可靠性、可維

修性和安全性、壽命周期、成本等內容，同時，還必須注重工藝試驗,

提高工藝技術水平和生產能力，并對特定階段的監視和測量加以評審

和規定。

1、設計評審的要求

設計評審應以滿足用戶的要求為前提，以貫徹有關的標準、法令、

條例為制約。要站在制造廠和用戶共同利益的立場上評審產品的適用

性、工藝性、可靠性、可維修性和安全性等內容。在評審生產制造的

可行性的同時，必須注重工藝試驗，提高工藝能力和水平。

設計評審應根據產品的設計性質、復雜程度、技術難度和生產性

質等特點，關注影響設計和規范質量目標的關鍵決策點，包括對與用

戶需要和滿意有關的項目、與產品規范有關的項目、與工藝規范有關

的項目等方面的內容進行評審（如：設計的工藝性；設計的可檢驗性

和可試驗性；材料、零件、部件規范；包裝、搬運和防護）。

從產品開發設計的全過程來看，通常應將初步設計、技術設計、

工作圖設計、改進設計及小批試制階段的工藝方案列為評審點組織評

審。

2、設計評審的種類和實施時期

設計評審可以在設計過程的任何階段進行。在設計的適當階段，

應有計劃地對設計結果進行正式評審，并形成文件。每次設計評審的

參加者應包括與被評審的設計階段有關的所有職能部門的代表，需要

時也應包括其他專家。這些評審記錄應予以保存。

企業對于不同的產品，評審的次數不一樣，一般復雜的、要求高

的產品評審次數多，完全更新型的產品評審次數多，有的企業產品評

審次數多達7—8次。而較簡單的產品、部分更新的產品評審次數就要

少一些，有的只有1?2次。在這方面沒有統一的次數要求，而是從實

際需要出發。總的原則是，只要需要，再多也不嫌麻煩，一絲不茍地

進行評審；而不需要多次評審的，絕不走形式，一切圍繞目的，同時

考慮經濟性。

構思設計評審也叫初期評審，這一階段要求對方案作概略的分析

和論證，其內容偏重于對技術理論、設計原理及技術經濟效果等方面

的論證和評審。中間設計評審是指從設計開始至設計定型之前的評審

工作，其目的是驗證產品設計的正確性，包括：理論驗證，模型驗證,

樣機驗證。最終設計評審重點是全面審查新產品各項性能指標與生產

成本是否符合原定的各項要求，以便為投產做好準備。終期評審的主

要形式是設計定型鑒定和生產定型鑒定，必要時，還應包括對初始試

驗所用的樣機或樣品的說明及在鑒定試驗中為糾正不足所進行的修改

的說明，以便為投產做好準備，防止出現其他問題。

構思評審的目的在于評審產品樣式（構思圖）與目標是否一致；

試制工序評審的目的在于評審圖紙樣式（試制圖）與工序計劃是否一

致；工序評審的目的在于為了最后確定工序，進一步評審圖紙樣式

（生產圖）與工序計劃是否一致；生產前評審的目的在于確認并評價

產品質量的達成情況，以及生產準備的進展情況；生產前的綜合判定

評審設計目的在于確認并評價產品質量保證體系、經濟性、生產體制,

綜合評價后，宣布批量生產開始。

企業的設計評審（DR）,主要是確認設計開發過程中構思圖、計

劃圖、試制圖、批量生產圖是否在性能、可靠性、可生產性、成本等

方面達到預定目標（顧客的要求），并找出其中的差錯。有的企業在

此基礎上，在新產品開發的各個階段，以工廠的生產部門為中心，還

要進行可生產性的審查。重點是確認在實際生產中，目標成本是否能

達到目標質量，如何能實現高的生產效率，進一步落實生產準備項目

等。為使設計的更改得以有效控制，必須制定設計更改程序，這些程

序應對各種必要的批準手續、執行更改的指定地點和時間、從工作現

場收回作廢的圖樣和規范及在指定的時間和地點對更改進行驗證等方

面作出規定，程序中還應包括緊急更改辦法，以防止不合格品的生產

和交付。當更改的數量、復雜性及隨之而來的風險超過一定的限度時,

應考慮再次進行正式的設計評審和確認試驗。

3、設計評審的組織

設計評審是有組織、有計劃進行的，對于產品的設計評審工作，

因為不同階段的設計評審內容側重不同，任命的評審組組長也各不相

同。

設計評審組組長的責任與權限有明確的規定，主要有三條：①負

責設計評審的組織；②指揮評審中提出問題的改進處理工作；③向企

業負責開發工作的領導匯報、請示工作。

評審員都是各有關領域的專家，具有豐富的知識和經驗，應該有

兩部分人參加，即直接參與設計的各方面人員和不直接參與設計的有

關專家與使用部門的代表，例如，產品開發設計工程師、質量保證部

門的可靠性工程師和質量控制工程師、制造工程部門的工藝工程師及

生產管理、采購、工具制造、材料、檢驗、包裝、維修、銷售等部門

代表和用戶代表。他們擁有各方面的知識和經驗，可以從不同的角度

對設計工作進行評審。

各部門參加評審的人員一般是部門負責人，不隨意更換，負責開

發的企業領導原則上要出席每次評審會，在第五次評審時，因為要決

定是否開始批量生產，企業有關領導(開發、生產、質量、供應、成

本等)都要出席。如果有特殊情況不能出席，要向企業經營會議報告。

九、供應商的關系管理

傳統的組織與供應商的關系表現為價格驅動，組織通過供應商之

間的競爭獲得價格好處，組織與供應商保持的是一種短期合同關系、

穩定性較差。而合作伙伴關系是一種共贏的關系，強調在合作的供應

商和制造商之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為，達

到互利共贏的目的。供應商關系管理(SRM)就是一種以“擴展協作互

助的伙伴關系、共同開拓和擴大市場份額、實現雙贏”為導向的企業

資源獲取的管理模式。

1、供應商關系管理的含義

供應商關系管理，是一種用來改善企業與供應商關系的管理理念,

是一種致力于實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思

想，它是改善企業與供應商之間關系的新型管理機制，使供應商及其

資源能夠更有效地參與到自己的產品設計和生產制造，甚至投放市場

的過程中，降低成本，減少庫存，縮短產品開發、生產和投放市場的

周期，做到既經濟又準確地獲得最好的策略資源。所以，供應商關系

管理就是供應鏈上的企業為了更好地滿足用戶需求，圍繞企業采購業

務相關的領域，通過與供應商建立長期、緊密的業務關系，并通過對

雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，

降低產品前期的高額成本，實現共贏的管理模式。

2、供應商關系管理的基本內容

(1)需求分析。準確、及時的需求分析是企業決策制定的一個先

決條件，在采購方面也是如此。隨著供應商隊伍專業化的發展，準確

及時的采購可以節省開支，取得市場上的采購優勢。采購既要面對生

產又要同時滿足市場和客戶的要求。SRM能夠整合內部和外部資源建立

起高效能的組織采購，對自身業務關鍵性材料或者服務的需求進行戰

略部署，以減少日常生產運作中意想不到的問題。

(2)供應商的分類與選擇。應該確定符合公司戰略的供應商特征,

對所有供應商進行評估，可以將供應商分成交易型、戰略型和大額型。

一般來講，交易型供應商是指為數眾多，但交易金額較小的供應商；

戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商；大額型供

應商是指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。供應商分類的目標

是為了針對不同類型的供應商，制定不同的管理方法，實現有效管理。

這種管理方式的轉變，應該首先與各利益相關方進行充分溝通，獲得

支持。

供應商的評估與選擇應該考察多個方面的因素，包括：實力（技

術、容量、競爭力等）；響應速度（銷售服務、質量反應速度、對防

范問題的反應及對改進工作的興趣等）；質量管理（效率、產品設計

及質量保證程序等）；時間控制（交貨期的長短及交貨是否準時等）；

成本控制（設計費用、制造費用、維護費用及運輸費用和保管費用

等）。SRM可以綜合考察供應商各個