專用車項目

人力資源制度

XX集團有限公司

目錄

第一章公司簡介4

一、公司基本信息...................................................4

二、公司簡介........................................................4

第二章項目基本情況.............................6

一、項目承辦單位...................................................6

二、項目實施的可行性...............................................7

三、項目建設選址...................................................8

四、建造物建設規模.................................................9

五、項目總投資及資金構成...........................................9

六、資金籌措方案....................................................9

七、項目預期經濟效益規劃目標.......................................9

八、項目建設進度規劃..............................................10

第三章勞動定額水平12

一、勞動定額水平的概念和種類......................................12

二、確定勞動定額水平的基本原則....................................13

第四章勞動定額的修訂14

一、勞動定額不定期修訂............................................14

第五章應聘者面試的組織與實施....................................15

二、面試的基本程序................................................15

第六章招聘評估指標的統計分析....................................18

一、招聘活動過程評估的相關概念....................................18

二、錄用環節的評估...................................21

第七章績效考評系統...............................................24

一、績效考評周期的確定............................................24

二、企業績效考評中矛盾與沖突的處理................................28

第八章績效考評指標與設計........................................30

一、績效指標體系的設計要求........................................30

二、績效考評指標的類型............................................31

第九章市場薪酬調查分析..........................36

一、市場薪酬調查的作用............................................36

二、市場薪酬調查數據的分析方法....................................38

第十章薪酬體系設計的前期準備....................................41

一、薪酬管理的基本概念............................................41

二、薪酬體系設計的基本要求........................................52

第十一章崗位評價數據的處理......................57

一、崗位評價結果誤差的調整........................................57

第十二章最低工資保障制度........................60

一、最低工資標準的確定和調整.....................................60

二、最低工資......................................................63

第一章公司簡介

一、公司基本信息

1、公司名稱：XX集團有限公司

2、法定代表人：劉xx

3、注冊資本：770萬元

4、統一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關：xxx市場監督管理局

6、成立日期：2011-11-11

7、營業期限：2011/1-11至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區xx

二、公司簡介

公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏患上市場的經營理

念，秉承以人為本，始終堅持“服務為先、品質為本、創新為魄、共

贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，

提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品

質的需求。

公司依據《公司法》等法律法規、規范性文件及《公司章程》的

有關規定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規則》，《董

事會議事規則》對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、

決議及會議記錄等進行了規范。

第二章項目基本情況

一、項目承辦單位

（一）項目承辦單位名稱

XX集團有限公司

（二）項目聯系人

劉XX

（三）項目建設單位概況

公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提

升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申

報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內

涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提

高區域內企業影響力。

公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發展道路。

以人為本，強調服務，向來秉承“追求客戶最大滿意度”的原則°多年

來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、

快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原

則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。

公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏患上市場的經營理

念，秉承以人為本，始終堅持“服務為先、品質為本、創新為魄、共

贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，

提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用''的人

才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品

質的需求。

公司依據《公司法》等法律法規、規范性文件及《公司章程》的

有關規定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規則》，《董

事會議事規則》對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、

決議及會議記錄等進行了規范。

二、項目實施的可行性

（一）符合我國相關產業政策和發展規劃

近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規

劃或者產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、

新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利

于本行業健康快速發展。

（二）項目產品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增

長。

（三）公司具備成熟的生產技術及管理經驗

公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整

的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成為了門類齊全、品

種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。

公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核

心管理團隊，形成為了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行

業的品牌建設、營銷網絡管理、人材管理等均有深入的理解，能夠

及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司

穩健、快速發展提供了有力保障。

（四）建設條件良好

本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的

要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開辟、檢測試

驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程

技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能

力，具備實施的可行性Q

三、項目建設選址

本期項目選址位于XXX（以最終選址方案為準），占地面積約

26,00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給

排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

四、建造物建設規模

本期項目建造面積31584.86itf,其中：主體工程20546.68itf,倉

儲工程4057.32nf,行政辦公及糊口服務設施3845.67nf,公共工程

2

3135.19mo

五、項目總投資及資金構成

（一）項目總投資構成份析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資11181.89萬元，其中：建設投資8715.50萬元,

占項目總投資的77.94%；建設期利息213.33萬元，占項目總投資的

1.91%；流動資金2253.06萬元，占項目總投資的20.15%。

（二）建設投資構成

本期項目建設投資8715.50萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和豫備費，其中：工程費用774L81萬元，工程建設其他費用

74286萬元，豫備費230.83萬元。

六、資金籌措方案

本期項目總投資11181.89萬元，其中申請銀行長期貸款4353.72萬

元，其余部份由企業自籌。

七、項目預期經濟效益規劃目標

（一）經濟效益目標值（正常經營年份）

1＞營業收入(SP)：23600.00萬元。

2、綜合總成本費用(TC)：20172.66萬元。

3、凈利潤(NP)：2495.99萬元。

(二)經濟效益評價目標

1、全部投資回收期(Pt),6.81年。

2、財務內部收益率：14.48%。

3、財務凈現值：2070.84萬元。

八、項目建設進度規劃

本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行

建設，本期項目建設期限規劃24個月。

十四、項目綜合評價

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m*17333.00約26.00畝

1.1總建造面積而31584.86容積率1.82

1.2基底面積m19706.48建造系數56.00%

1.3投資強度萬元廟333.09

2總投資11181.89

2.1建設投資〃兒8715.50

2.1.1工程費用萬花7741.81

2.1.2工程建設其他費用萬元742.86

2.1.3像備貨萬元230.83

2.2建設期利息萬元213.33

2.3流動資金萬元2253.06

3資金籌措十兒11181.89

3.1自籌資金萬元6828.17

3.2銀行貸款萬元4353.72

4營業收入萬元23600.00正常運營年份

5總成本費用萬元20172.66IIM

6利潤總額萬元3327.99?til

7凈利潤萬元2495.99

8所患上稅萬元832.00till

9增值稅萬元827.89UM

10稅金及附加萬元99.35(tvi

11納稅總額萬元1759.24Illi

12工業增加值萬元6240.97?Itl

13盈虧平衡點萬元IIQ3I.22產值

14回收期年6.81含建設期24個月

15財務內部收益率14.48%所患上稅后

16財務凈現值萬元2070.84所患上稅后

第三章勞動定額水平

一、勞動定額水平的概念和種類

勞動定額水平是在一定的生產技術組織條件下，行業或者企業規

定的勞動定額在數值上所表現的高低松緊程度0

（一）按定額的綜合程度分類

在生產過程中，由于勞動定額形式的多樣化，勞動定額水平按定

額的綜合程度可分為三類。

1、工序定額水平。指各個工序之間勞動定額的高低松緊程度。工

序是制定勞動定額的基本單位，定額水平首先體現在現行的工序定額

上6

2、工種定額水平。指各個工種之間勞動定額的高低松緊程度。它

是合理安排生產作業計劃，調配勞動力，實現均衡生產的重要保證。

3、零件或者產品的定額水平。指工序、工種勞動定額匯總的結果。

（二）按定額的考察范圍分類。

按照勞動定額所考察的范圍，勞動定額水平又可分為三類。

1、車間定額水平。即車間內部各個班組之間勞動定額綜合達到的

高低程度。

2、企業定額水平。即企業內部各個車間之間勞動定額綜合達到的

高低程度。

3、行業或者部門定額水平。即同行業或者部門所屬企業之間勞動

定額綜合達到的高低程度，此外，按照定額的種類，勞動定額水平又

可表現為現行定額水平、計劃定額水平和定額標準水平。

二、確定勞動定額水平的基本原則

定額水平具有相對性，由于對照的方法、衡量的標準不同，往往

會患上出不同的結果。保證定額水平既先進又合理，使其作用患上到

充分發揮，應當是確定定額水平的基本原則。

根據先進、合理的原則，在制定、修訂勞動定額時，應盡量從企

業的實際出發，從現有的生產水平和技術組織狀況出發，采用科學方

法，使定額達到“在正常條件下，經過努力，多數員工在多數情況下

能夠達到或者超過，部份員工能夠接近的水平:所謂正常條件，是

指在定額執行期內，正常的生產組織和勞動組織，正常的工作環境

和勞動條件，包括生產工藝、技術、管理等方面。

第四章勞動定額的修訂

一、勞動定額不定期修訂

根據有關規定，企業在發生以下情況，對勞動定額有重要影響時,

可不受修訂定額的間隔期的限制，對勞動定額及時進行調整。

1、產品設計結構發生變動。

2、工藝方法改變。

3、設備或者工藝裝置改變。

4、原材料材質、規格變動。

5、勞動組織和生產組織變更。

6、個別定額存在明顯不合理。

以上情況如屬于暫時的一次性改變，可賦予補加偏差工時，而不

修改現行定額。

此外，新產品經技術鑒定合格后，應在正式投產前對原試制定額

進行修訂°勞動定額的修訂或者暫時補加工時，均應填寫定額修改單

或者補加工時票，并錄入臺賬，以便隨時掌握勞動定額的動態，保

持企業定額數據資料的一致性。

第五章應聘者面試的組織與實施

一、面試環境的布置

面試的環境應該舒適、適宜，有利于營造寬松的氣氛。握手、微

笑、簡單的寒暄、輕松幽默的開場白、舒適的坐位、適宜的照射光線

和溫度，以及沒有令人心煩意亂的噪聲，這些都能起到作用Q

面試的環境必須是肅靜的。許多面試者喜歡選擇自己的辦公室作

為面試的場所，但難免遇到意外的電話、工作方面的干擾等。因此，

一些小型的會議室也是不錯的面試場所。

在面試的環境方面，值患上注意的是面試中面試考官與應聘者的

位置如何安排，面試中有如下四種常見的位置羅列。

二、面試的基本程序

面試是一種操作難度較高的測評形式，隨意性較大，普通人難以

掌握，或者說由于沒有掌握面試的程序以及面試的技巧，而達不到面

試應有的效果。為了改進這一點，使面試能夠被普通水平的人操作，

提高面試的質量與可比性，在實施中應掌握面試的程序和技巧。

（一）面試前的準備階段

本階段包括確定面試的目的、科學設計面試問題、選擇合適的面

試類型、確定面試的時間和地點等。面試考官要事先確定需要面試的

事項和范圍，寫出提綱，并且在面試前要詳細了解應聘者的資料，發

現應聘者的個性、社會背景及對工作的態度、有無發展潛力等。

（二）面試開始階段

面試時應從應聘者可以預料到的問題開始發問，如工作經歷、文

化程度等，然后過渡到其他問題，以消除應聘者的緊張情緒。這樣能

營造和諧的面談氣氛，有利于觀察應聘者的內外表現，以求全面客觀

地了解應聘者。

（三）正式面試階段

面試考官采用靈便的提問和多樣化的形式交流信息，進一步觀察

和了解應聘者。此外，還應該察言觀色，密切注意應聘者的行為與反

應，對所提的問題、問題間的變換、問話時機以及對方的答復都要多

加注意°所提問題可根據簡歷或者應聘申請表中發現的疑點，先易后

難逐一提出，盡量營造和諧自然的環境。

（四）面試結束階段

在面試結束之前，在面試考官確定問完了所有估計的問題之后，

應該給應聘者一個機會，問詢應聘者是否有問題要問，是否有要加以

補充或者修正錯誤之處。不管錄用還是不錄用，均應在友好的氣氛

中結

束面試。如果對某對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結論，還

可安排第二次面試。同時，要整理好面試記錄表。

（五）面試評價階段

面試結束后，面試考官應根據面試記錄表對應聘人員進行評估。

評估可采用評語式評估，也可采用評分式評估。評語式評估的特點是

可對應聘者的不同側面進行深入評價，能反映出每一個應聘者的特征,

但缺點是應聘者之間不能進行橫向比較。評分式評估則是對每一個應

聘者相同的方面進行比較，其特點正好與評語式評估相反

第六章招聘評估指標的統計分析

一、招聘活動過程評估的相關概念

（一）信度

信度主要是指測試結果的可靠性或者一致性。可靠性是指一次又

一次的測試總是患上出同樣的結論，它或者不產生錯誤，或者產生

同樣的錯誤。通常信度可分為穩定系數、等值系數、內在一致性系

數。

1、穩定系數。它是指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同

時間進行測試的結果之間的一致性。一致性可用兩次結果之間的相關

系數來測定。相關系數高低既與測試方法本身有關，也跟測試因素有

關。此法不合用于受熟練程度影響較大的測試，因為被測試者在第一

次測試中可能記住某些測試題目的答案，從而提高了第二次測試的成

績。

2、等值系數。它是指對同一應聘者使用兩種對等的、內容相當的

測試結果之間的一致性。例如，如果對同一應聘者使用兩張內容相當

的個性測試量表時，兩次測試結果應當大致相同。

3、內在一致性系數。它是指把同一（組）應聘者進行的同一測試

分為若干部份加以考察，各部份所患上結果之間的一致性。這可以用

各部份結果之間的相關系數來判別。

此外，還有評分者信度，這是指不同評分者對同樣對象進行評定

時的一致性。例如，如果許多人在面試中使用一種工具給一個應聘者

打分，他們都給候選人相同或者相近的分數，則這種工具具有較高的

評分者信度

（二）效果

效果即有效性或者精確性，是指實際測到應聘者的有關特征與想

要測到特征的符合程度。一個測試必須能測出它想要測定的功能才

算有效。效果主要有三種，即預測效果、內容效果、同測效果。

1、預測效果。預測效杲是指測試能預測將來行為有效性的程度。

在人員選拔過程中，預測效果是評估經驗選拔方法是否有效的一個常

用指標。可以將應聘者在選拔中患上到的分數與他們被錄取后的績效

分數相比較，兩者的相關性越大，則說明所選的測試方法、選拔方法

越有效，以后可根據此法來評估、預測應聘者的潛力。若相關性很小

或者不相關，說明此法在預測人員潛力上效果不大。

2、內容效果。內容效果是指測試方法能真正測定出想要測定內容

的程度。考慮內容效果時，主要評估檢驗所用的方法是否與想測試的

特性有關。例如，招聘打字員時，測試其打字速度和準確性、手眼協

調性和手指靈便度的操作測試的內容效果是較高的。內容效果多應用

于知識測試與實際操作測試，而不合用于對能力和潛力的測試。

3、同測效果。同測效果是指對員工實施某種測試，然后將測試結

果與員工的實際工作績效考核患上分進行比較，若兩者的相關系數很大,

則說明此測試效果很高。這種測試效果的特點是省時，可以盡快檢驗

某測試方法的效果，但若將其應用到人員選拔測試時，難免會受到其

他因素的干擾而無法準確預測應聘者未來的工作潛力。例如，這種效

果是根據現有員工的測試患上出的，而現有員工所具備的經驗、對組

織的了解等，則是應聘者所缺乏的。因此，應聘者有可能因缺乏經驗

而在測試中患上不到高分，從而被錯誤地認為是沒有潛力或者能力的。

其實，他們若經過一定的培訓或者鍛煉，是有可能成為稱職員工的。

（三）公平程度

招聘過程中的甄選環節伴有著對被測試者錄用與否的決策，因此

甄選方法的公平程度是一個不可忽視的重要指標。該指標反映的是測

評題目對所有被測試者是否具有相同難度。

【技能要求】

企業人員招聘的過程，主要由招募、甄選、錄月三個基本環節組

成。對招募環節的評估主要是對招聘廣告的評估以及招聘申請表、招

聘渠道吸引力的評估：對甄選環節的評估主要是對甄選方法的質量評

估；對錄用環節的評估主要是對職位填補及時性的評估以及對錄用員

工的評估，通過對錄用員工的績效、實際能力、工作潛力的評估即錄

用員工質量的評估，檢驗招聘工作成果，有利于招聘方法的改進°

二、錄用環節的評估

（一）錄用員工的質量（業績、出勤率等）

錄用人員的質量評估實際上是錄用人員在人員甄選過程中對其能

力、潛力、素質等進行的各種測試與考核的延續，也可根據招聘的要

求或者工作分析中患上出的結論，對錄用人員進行等級羅列來確定其質

量；其方法與績效考核方法相似。固然，前文提到的錄用比和應聘比

這兩個數據也在一定程度上可以反映錄用人員的質量。

（二）職位填補的及時性

這主要是指招聘部門的反應是否迅速，能否在接到用人要求后短

時間內找到符合要求的候選人。真正高效的招聘部門應該了解其他公

司中干患上出色的人并隨時擁有各種候選人的資料，這就需要公司內

部其他職能部門在平時就為招聘人員提供消息和便利。例如，在平時

參加商務會議或者其他活動時故意識尋覓將來可能會對公司實用的候

選人，并隨時把他們推薦給人事部門的招聘人員，而負責招聘的人員

就可以開始為這些潛在的候選人建立檔案，甚至可以給他們打電話以

了解其興趣。如果公司內每一個部門的人員都這么做，就可以擁有一

個珍貴的

人材庫供隨時使用。此外，招聘工作人員的工作效率也影響招聘工作

的及時與否。

（三）用人單位或者部門對招聘工作的滿意度

這主要包括對新錄用員工數量質量的滿意度，對招聘過程的滿意

度，是否按照用人單位或者部門的要求招募到合適的人選，是否及時

和用人單位或者部門密切聯系，負責共同招募和甄選候選人的招聘

人員是否花時間與部門經理一起討論他們對應聘人員的要求以及對

所招新員工的績效滿意度等。

（四）新員工對所在崗位的滿意度

這里可用員工滿意調查表來衡量優秀的候選人，這些候選人大部

分都以職業為重，但也非常關心自己能否患上到特殊對待，自己的工

資待遇等條件能人員招聘與配置否患上到滿足，以及對工作環境和

企業文化的接受度。

此外，應聘者是企業招聘過程的全程參預者，由于身份和地位的

差別他們對招聘效果有著不同的看法。因此，招聘結束后，對錄用的

應聘者和沒有錄用的應聘者進行抽樣調查，了解他們對于企業招聘有

效性和科學性的看法，是十分必要的。普通來說，可以對應聘者進行

兩個方面的調查。

第一，招聘工作的有效性。企業招聘信息的發布、招聘活動的組

織、面試結果的發布、招聘活動的善后處理是否及時和合理等。

第二，選拔程序的合理性。各考核、測驗項目的組合和先后施測

順序是否科學，有無重復；選拔過程是否公正；是否尊重應聘者；招

聘聯絡人、用人部門主管和選拔考官的能力、素質是否合格等Q

從保證招聘質量、提高招聘效率的角度來看，企業對每年的人員

招聘活動過程及其成果，進行一兩次系統深入的數量與質量的評估，

有助于降低在后期管理中的解雇風險，減少解雇成本。當完成為了

上述人員招聘活動的評估工作以后，可以說本階段的招聘工作就基

本完成了。如有可能，企業主管領導還應當組織相關招聘人員召開

一次總結表彰大會，除了對有功人員進行表彰之外，主要還是為了

認真總結經驗和教訓，發現招聘工作中存在的問題和不足，以利于

下一個時期招聘工作的順利開展。

第七章績效考評系統

一、績效考評周期的確定

考評周期設定是否合理對績效管理的科學性有著顯著的影響。績

效考評周期既不能過長，也不能過短Q如果周期太長，評價結果會帶

來嚴重的“近期誤差”，而且也不利于績效的及時改進。而如果周期

過短，一方面會導致工作量加大、成本提高；另一方面會由于許多工

作的績效無法在短期內體現，使績效考評結果不夠準確。在確定績

效考評周期時，既要考慮影響績效考評周期的各種因素，還要利用科

學的方法來確定績效考評周期。普通而言，可以根據職位層級、職位

類型和績效指標性質來確定考評周期。

（一）根據職位層級確定績效考評周期

績效考評對象職位層級越高，工作的戰略性越強、復雜程度越高,

對能力、智力和素質的要求也更高，其相應的績效反映周期就越長；

反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反映周期就短。因此,

高層管理者的考評往往以半年或者一年為周期，中層管理人員的考評

周期為半年或者季度，專業人員的考評周期普通為季度或者月度，操

作類人員的考評周期普通為月度。

（二）根據職位類型確定績效考評周期

1、市場營銷人員考評周期的確定。市場營銷人員主要從事產品推

廣、銷售與品牌提升工作，其考核指標主要包括市場占有率、項目成

功率、客戶忠誠度、品牌與技術營銷、銷售額、回款率及客戶滿意度

等。這些指標也是企業重點關注的指標，及時獲取這些信息并進行反

饋，有利于及早調整戰略戰術。因此，根據銷售、市場人員的工作性

質與特點，可以以月度或者季度為考評周期，或者根據情況縮短考評

周期。

2、生產人員考評周期的確定。對于生產工人，在特殊強調質量管

理的今天，在考評產量的同時應當引入質量指標，并注重績效改進的

考評指標比重。這些實際上都傳達了一個信息，即生產績效需要短期

反饋，以便于員工進行橫向比較，找出績效差距，確定改進方法。另

外，生產工人的薪酬發放也要盡量縮短期，這樣才干起到激勵的作用。

要為這種短期薪酬發放提供依據，必然要求短期的、及時的績效考評。

3、服務人員考評周期的確定°服務人員的工作同時具有生產人員

和銷售人員工作的性質，因為服務本身就是企業的一種甚至是全部產

品，而服務人員的績效與銷售有著密切的相關性，在一些以提供的服

務作為其全部或者主要產品的企業中，服務人員本身就是承擔銷售指

標

的人員。因此，服務人員的考評周期應當與銷售、生產人員一樣，盡

量采用較短的考評周期。

4、研發人員考評周期的確定。對研發人員的考評是為了向研發人

員提供正確的支持意見和改進建議，為研發人員的工作創造一個寬松、

穩定的環境，激勵研發人員進行更有成效的研發活動，避免導致急功

近利的短期行為。但同時企業作為以營利為目的的經營單位，又要面

對現實的生存問題企業可投入研發的資金和精力都是有限的，不可能

無限期等待。因此，確定研發人員的考評周期非常艱難，這也是企業

關注的問題之一。對研發人員的績效考評旨在檢查其目前的工作進度,

找出存在的問題和改進的方法，以提高研發工作的效率和效果。因此,

對研發人員既可以根據項目周期確定考察周期，也可以定期進行檢查。

5、行政職能人員考評周期的確定。行政職能人員主要是指人力資

源財務、計劃、秘書等對公司的業務起支撐和輔助作用的人員。行政

職能人員的考評標準不像業務人員那樣有容易量化的指標，對行政職

能人員的考評結果通常也會由于缺乏數據支持而變患上沒有說服力。

因此，如何考評那些無法直接用數量指標來衡量的“業績”是設計行政

職能人員考評體系的重點。根據職位和職責的履行情況進行考評，衡

量一定質量要求下的工作量和工作進度，重點考評的是過程而非結果。

鑒于行政職能人員的工作特點，大多數企業都采用隨時監督的方式，

并以季度或者月度考評為主。

（三）根據績效指標性質確定績效考評周期

1、工作業績指標考評周期的確定。工作業績是工作產生的結果，

業績指標通常表現為完成工作的數量指標、質量指標、工作效率指標

以及成本費用指標。這些指標普通都指向短期內可以取患上的成果，

因此對于這種指標的評價周期可以適當放短，如以一個月為評價周期。

這樣，通過縮短業績指標的評價周期，可以使人們把注意力集中于這

些短期業績指標，及時調整自己的行為，以便完成短期工作任務。

2、工作能力指標考評周期的確定。工作能力是預測高水平績效的

重要變量，但是由于能力具有穩定性的特點，普通不會短期內發生太

大的改變，故沒必要對能力類指標考評患上過于頻繁。通常來講，能

力指標的考評周期設置為年度比較合適。否則，無論是從管理成本來

講，還是從考評必要性來講，都不是十分合適Q

3、工作態度指標考評周期的確定。工作態度也是決定業績和產出

的主要因素之一。與能力指標不同，工作態度大都是員工可以自主控

制的，因此對于態度類指標的考評周期不宜過長，否則容易產生“近

因效應”，即考評時更重視近期的績效表現，這就會導致員工在績效

考評時努力表現，而在平時則不注意自己的工作態度。

二、企業績效考評中矛盾與沖突的處理

企業在績效考評的過程中，員工、主管和組織中的利益相關者之

間產生各種矛盾與沖突在所難免。因此，需要企業人力資源部門認真

研究對待，制定出行之有效的政策，采取有針對性的策略，要求各級

主管掌握并運用人事管理的藝術，通過有效面談，抓住主要矛盾和關

鍵性問題，盡最大可能及時化解沖突。為了化解矛盾沖突，建議采用

以下一些措施和方法。

1、在績效面談中，應當做到以行為為導向、以事實為依據、以制

度為準繩、以誘導為手段，本著實事求是、以理服人的態度，克服輕

視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流Q

2、在績效考評中，一定要將過去的、當前的以及今后可能的目標

適當區分開，將近期績效考評目標與遠期開辟目標嚴格區分開。如果

主管要解決對近期績效目標的考評，為實施獎勵方案提供依據，就應

當進行一次針對績效目標的面談，使上下級之間就事論事，不必言及

其他；如果主管要實現開辟的目標，應此外組織一次查找差距和不足

的面談，匡助下屬制訂切實可行的績效改進計劃。采用具體問題具體

分析解決的策略，有利于分散下屬思想上的種種顧慮，放下包袱，輕

裝上陣。

3、適當下放權限，鼓勵下屬參預。在績效管理的各個階段，上級

主管一定要簡化程序，適當下放權限，如由原來的主管負責登記記錄

下屬的工作成果改為由下屬自己登記記錄。采用放權的辦法有三點好

處：首先，增強了下屬的參預意識和工作的責任感；其次，減輕了上

級主管的工作負擔和壓力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于

員工有了一定的支配權，明顯降低了不必要的自我保護的戒備心理。

第八章績效考評指標與設計

一、績效指標體系的設計要求

在指標體系的設計過程中，需要按照考評規律的原則，遵守指標

設計的總體要求，以反映考評活動的科學性。

（一）框架性要求

績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有

機聯系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的

重要指標構建組織評價指標體系。根據績效管理的內涵和結構，可以

從工作業績、工作態度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體

系總體框架，然后在每一個內容中選擇有代表性的指標組成指標體系6

（二）關鍵性要求

企業的績效指標是在對企業戰略目標進行分解的基礎上產生的，

但由于戰略分解產生的是全面的體系，因此可能會分解出不少的績效

指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。

這樣，管理者就不能對這些企業戰略的實施具有決定意義，就會使企

業的戰略實施產生偏差。因此，必須通過對企業戰略、流程和價值鏈

分析，確定關鍵性的績效指標。

（三）完整性要求

在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統運行總目標的

各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績

效，如果績效指標過于單一，則有可能產生類似“暈輪效應”的績效

考評偏差，影響考評結果的準確性。

（四）合理性要求

合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映

考評對象的績效，如戰略決策能力合用于對高管人員的考評，但卻不

能放入普通員工的考評體系：二是指績效指標要能夠科學引導員工的

行為，如果指標設計不合理，就會導致員工行為浮現偏差。

（五）可操作性要求

績效指標必須是可操作的，如果指標設計完成后，無法采集到準

確的數據，或者采集到的數據不能客觀真實地反映組織管理的現狀，

就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩定而科學的

數據來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數據真實

性的基礎上，盡可能地了解每一個指標的含義和準確程度，如有的

指標有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。

二、績效考評指標的類型

績效考評指標有多種分類方式。為了更好地設計績效考評系統中

的考評指標，我們應熟悉各種考評指標的分類方式，并將各類考評指

標納入績效考評系統中。

（一）績效可以分為能力指標、態度指標和業績指標

績效內容可以劃分為工作能力、工作態度以及工作業績幾個維度,

與此相對應，績效指標也可據此分為能力指標、態度指標和業績指標。

具體而言，能力指標是基于工作能力或者勝任力提煉出來的考評指標,

如溝通協調能力、組織領導能力、執行能力等，往往采用定性的方式

進行考評：態度指標主要針對那些對實現工作目標具有重要影響的態

度進行考評，常見的態度指標包括責任意識、合作意識、紀律性等，

其考評也主要采取定性的方式；能力和態度指標反映了工作的過程，

而業績指標則反映了工作的成績或者效果是績效考評的核心，可以從

成本、產出、效率、效果等多個方面進行衡量，往往采用定量的方式

進行考評°

（二）績效的重要程度

根據績效的重要程度，可以分為關鍵績效指標、普通績效指標和

否決指標

關鍵績效指標是指衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，是企業戰

略目標經過層層分解產生的具有可操作性的指標體系，體現了對組織

戰略目標的增值作用。關鍵績效指標雖然重要，但并非績效指標的全

部，特別是對于一些支持性部門，如辦公室、財務部、人力資源部等，

它仃的績效指標很少源于組織的戰略，更多的是來自部門的職能或者

職責。因此在實際應用中，除了對關鍵績效指標進行考評，還應該將

一些重要的其他指標引入績效指標體系中，我們將這些指標稱為普通

績效指標。普通績效指標是指影響企業基礎管理的指標，體現對企業

各層次履行規定與職責的基礎管理要求，它來源于部門或者個人的職

責，是關鍵績效指標患上以實現的保障。此外，還有一類指標被稱為

否決指標，如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給企業帶來直接

且嚴重的后果。如生產創造型企業，雖然這種企業的營業宗旨是創造

利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關重要的，一旦浮現安全

問題，將會給員工的人身安全、企業的財產安全甚至企業的外部形象

帶來影響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產創造型企業就可以

將安全工作作為否決指標，即如果企業或者某部門在安全工作上浮現

問題，則直接否決其本年度所有工作績效成績，其結果是該部門領導

入的考評成績為零，本部門的績效獎金為零。

（三）績效的可量化程度

根據指標的可量化程度，可以分為定量指標和定性指標。顧名思

義，定量指標是指可以通過數據計算分析形成考評結果的指標，如銷

售利潤率、顧客滿意度以及產品數量等，其考評以數據結果為基礎。

普通而言，我們要求績效考評指標要盡量量化，這樣有助于客觀地對

指標進行考評，但是有不少績效指標往往難以用量化的方式進行衡量,

我們稱為定性指標。具體而言，定性指標是指無法直接通過數據計算

分析考評內容，需對考評對象進行客觀描述和分析來反映考評結果，

常見的定性指標主要是能力類或者態度類的指標。為了使定性指標的

考評盡量客觀，往往采取定量化的方式予以轉換，具體方式是將定性

指標設定出不同級別的考評標準，并對每一種標準進行詳細描述，為

考評主體在考評該指標時提供有效參考。

（四）考評的屬性

根據被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標和客觀考評指標主觀

判斷指標是指需要由考評主體根據自身的認知和感受對被考評者績效

進行打分的指標，而客觀考評指標則無須考評主體進行考評，有客觀

的數據予以支撐。普通而言，定性指標屬于主觀判斷指標，而定量指

標則屬于客觀考評指標Q但是有時候也不盡然，有一些定量指標也可

能需要運用主觀判斷的方式進行考評，如滿意度指標，雖然屬于定量

指標，但它仍需要經過多元考評主體對該指標進行考評，再對主觀判

斷結果量化計分患上出結果，因此這個定量指標屬于主觀判斷指標。

區

別主觀判斷指標和客觀考評指標有助于盡可能科學地考評各類指標,

對科學選擇考評主體具有積極指導意義。

第九章市場薪酬調查分析

一、市場薪酬調查的作用

對于大多數企業來說，特定崗位的薪酬水平都是在直接或者間接

進行的薪酬調查的基礎上確定的。盡管在大多數場合，薪酬調查旨

在確定基準崗位的薪酬水平，其他崗位的薪酬水平可以根據其相對

價值和基準薪酬水平加以確定。

開展薪酬調查，非但有利于企業了解和掌握競爭對手的薪酬制度、

薪酬結構和薪酬水平以及薪酬的支付情況，匡助企業及時調整自己的

薪酬策略乃至整個公司的戰略方向，還對企業實現效率、公平、合法

的薪酬管理目標具有重要的促進作用。

從某種意義上說，特定企業的勞動力成本及其產品的競爭性，在

很大程度上受到薪酬市場調查數據準確性的影響。企業薪酬調查具有

以下幾個方面的作用。

（一）為企業調整員工的薪酬水平提供依擔

在市場競爭的條件下，大多數企業都會定期調整自己的薪酬水平,

而調整的依據普通包括社會消費水平和糊口成本變動、員工的績效改

善、企業的經營狀況與支付能力變化、競爭對手薪酬水平的調整等。

特殊是在后面的這種情況浮現時，企業特別需要通過薪酬調查來了解

競爭對手的薪酬變化情況，并有針對性地制定自己的薪酬調整對策,

以避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。

（二）為企業調整員工的薪酬制度奠定基礎

過去，企業比較重視內部崗位的評價，主要是根據內部崗位評價

的結果確定不同崗位之間的工資差距Q而企業外部的薪酬調查，其主

要作用在于為企業總體薪酬水平的確定提供重要的參考依據，它對企

業內部不同崗位之間的薪酬差距并無太大的影響。

但是，現在許多企業利用薪酬調查，對企業崗位評價的有效性和

合理性再一次作出評估。假如企業根據崗位評價的結果，將某兩種崗

位并入同一薪酬等級，但是市場調查的結果卻顯示這兩種崗位之間存

在較明顯的薪酬差距，那末企業就會對自己的崗位評價過程進行重新

檢查，不排除單獨設立個新的薪酬等級。

同時、一些企業逐漸從以崗位為基礎的薪酬體系向以人員為基礎

的薪酬體系轉移，企業就會更依賴于市場薪酬調查，以控制其薪酬水

平，確保公司的薪酬制度對外具有更強的競爭性。

（三）有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢

由于薪酬調查中所要了解的數據并不僅僅限于薪金工資方面的單

一信息，它通常還包括獎金、福利、長期激勵、休假等各種福利以及

加班時間、各種薪酬計劃等方面的信息，甚至包括其他企業的員工流

動率、加薪頻率等，因此，企業可以借此了解某些新型的薪酬管理實

踐在企業界的實施情況，這就有助于企業自己作出判斷是否有必要順

應潮流，實施某種新的薪酬策略或者管理模式。例如，寬帶薪酬設計

是一種比較新的薪酬管理模式，企業可以通過薪酬調查了解本行業

或者本地區有多大比例的公司以及什么樣的公司。采取了這種新模

式，它們的實施效果如何，自己是不是也應該采用這種新模式等。

（四）有利于控制勞動力成本，增強企業競爭力

面對產品市場的激烈競爭，不少企業都將勞動力成本作為克敵制

勝的一個重要武器。特殊是對于那些市場競爭壓力比較大的企業，如

零售業、服務業等行業，勞動力成本是決定企業競爭優勢的一個重要

方面。因此，這些企業都會高度關注競爭對手的勞動力成本。企業可

以利用薪酬調查數據，對競爭對手的勞動力成本定價以及創造實踐進

行財務分析，從而維系自身工資水平的競爭地位，既不能因為薪酬水

平太低而失去優秀的員工，又不能因為薪酬水平過高而影響公司在產

品市場上的競爭性。

二、市場薪酬調查數據的分析方法

（一）數據羅列法

薪酬調查數據的統計分析方法常采用數據羅列法。先將調查的同一

類數據由高至低羅列，再計算出數據羅列中的中間數據，即25%點處、

中點即50%點處和5%點處，工資水平高的企業應注意55%點處，甚至

是90%點的工資水平，工資水平低的企業應注意25%點處的工資水平,

-般的企業應注意中點工資水平。

（二）頻率分析法

如果被調查單位沒有給出某類崗位完整的工資數據，只能采集到

某類崗位的平均工資數據，則在進行工資調查數據分析時，可以采取

頻率分析法，記錄在各工資額度內各類企業崗位平均工資水平浮現的

頻率，從而了解某類崗位人員工資的普通水平。

（三）離散分析法

離散分析法是統計數據處理分析的重要方法之一，具體又包括標

準差分析和四分位、百分位分析等幾種方法。利用標準差分析可以檢

驗各種分布值與平均值之間的差距大小，但是在薪酬調查數據分析中

并不常用。在薪酬調查分析中，時常采用四分位和百分位分析的方法,

分析衡量統計數據的離散程度。

1、百分位法。百分位法是指將某種崗位的所有薪酬調查數據從低

到高羅列，劃分為十組，每組中所包括的樣本數分別為企業調查總數

的10%第五個小組中的最后一個數據必然是所有數據的中值，可以用

它來近似地代表當前市場上的平均薪酬水平。

2、四分位法。四分位分析與百分位分析的方法類似，只無非在進

行四分位分析時，首先將某種崗位的所有薪酬調查數據從低到高羅列，

并劃分為四組，每組中所包括的數量分別為企業調查總數的1/即25%；

第二小組中的最后一個數據必然是所有數據的中值，可以用它來近似

地代表當前勞動力市場上的平均工資水平。

（四）回歸分析法

回歸分析法是借用一些數據統計軟件如Excel或者SP5S等所提供的

回歸分析功能，分析兩種或者多種數據之間的關系，從而找出影響薪

酬水平、薪酬差距或者薪酬結構的主要因素以及影響程度，進而對薪

酬水平、薪酬差距或者薪酬結構的發展趨勢進行預測。

（五）圖表分析法

圖表分析法是在對調查數據進行統計匯總以及對資料進行整理的

基礎上，首先按照一定格式編制統計表，然后制成各種統計圖如直線

圖、柱狀圖、餅狀圖、結構圖等，對薪酬調查結果進行對照分析的一

種方法。由于圖表分析法具有直觀、形象、鮮明、突出和簡潔等特點，

為不少公司所推崇。

第十章薪酬體系設計的前期準備

一、薪酬管理的基本概念

(一)薪酬的概念

薪酬(Compensation)是指用人單位以現金或者現金等價物的任何

方式支付給員工的報酬，包括員工從事勞動所患上的工資、獎金、提成、

津貼以及其他形式的各項利益回報的總和Q

在歷史上，薪酬并不總是用Compensation來表示。學術界和企業

界所運用的薪酬詞匯大致經歷了從工資(Wage)到薪水(Salary)再到

薪酬(Compensation)最后演變出總報酬(TotalReward)的過程。其中,

工資的概念主要在20世紀20年代以前被企業廣泛應用，它是指根據工

作量(如工作時間長短)而給付的報酬，當時其主要支付對象是從事體

力勞動的藍領工人，且主要部份是基本工資，而福利只占很小的一部

份或者沒有。隨著社會經濟水平的發展以及社會勞動分工的進一步加

劇，進入20世紀20年代后，企業管理界浮現了薪水的概念，特指腦力

勞動者即白領階層的收入，薪水不是根據每天工作時間進行相應報酬

支付的方式，而是企業在每一階段單位時間(如一個月)后，一次性支

付給雇員一個相對固定的報酬數額。這是薪水和工資的最大區別。薪

水的組成中還是基本工資比重較大，福利所占比例較小。

從20世紀80年代起，薪酬（Compensation）的概念開始為大多數人

所接受，特指補償、回報，暗含支付方與被支付方之間的一種等價“交

換”關系，即勞動者為企業付出勞動，企業支付給他們報酬。從這個意

義上講，員工拿自己的“績效”去換企業支付的“薪酬—同時，薪酬的

構成也豐富起來，除基本工資外，還包括獎金、福利等，以充分體現

公平性與激勵性。

1、近年來，由于企業報酬支付形式的多樣化，各種顯性和隱性的

報酬形式層出不窮，“全報酬’或者"總體薪酬”的概念應運而生。2000

年，美國薪酬協會（WAW）提出了總報酬的概念和模型將其作為吸納、

保留和激勵員工的各種手段的整合。總報酬將任何員工認為具有價值

的內容作為組成部份，具體包括六方面內容，即薪酬、福利、工作與

糊口平衡、價值認可、績效管理、人材發展。

正因為薪酬的概念經歷了上述演變迭代過程，當前關于薪酬的概

念存在三種不同范圍的界定；一是窄口徑的界定，即員工因雇傭關系

而從企業獲患上的各種形式的貨幣報酬，可分為基本薪酬（或者固定薪

酬）和可變薪酬（或者浮動薪酬）并不包含福利；二是中口徑的界定，

即員工因雇傭關系從企業獲患上的各種形式的經濟報酬、有形服務和

福利，可分為直接薪酬和間接薪酬即福利）：三是寬口徑的界定，即

員工因完成工作而獲患上的全部勞動報酬的總和，等同于報酬的概念,

不僅包

括貨幣薪酬，即窄口徑和中口徑的薪酬和福利，還包括非貨幣薪酬，

即一些心理上的收益，如企業組織中的地位參預決策、良好的工作環

境、獲患上尊重、個人能力提升、職業成就感等。

（二）薪酬的主要組成部份

按照定義，薪酬可分為貨幣薪酬（或者稱經濟薪酬、外在薪酬）和

非貨幣薪酬（或者稱非經濟薪酬、內在薪酬）。貨幣薪酬是指用貨幣或

者貨幣化的服務衡量的勞動報酬，又可分為直接薪酬和間接薪酬。其

中，直接薪酬包括基本工資、績效工資、獎金、津貼與補貼等，它們

普通以現金形式支付；而間接薪酬則包括員工福利、社會保險、股票

期權等，普通以非現金形式支付或者延期支付。而非貨幣薪酬則是指

由工作本身、工作環境和組織特征帶來的愉悅和滿足感等，主要是一

種心理效用。非貨幣薪酬主要可分成兩部份；一是與職業發展有關，

主要是個人能力的提高和事業的發展，包括晉升機會、職業保障、自

我發展、彈性工時、決策參預、工作挑戰性、自我成就感等，可以稱

為職業性肯定；二是與工作環境有關，主要是指和諧、優越的工作環

境和人際環境帶來的身心愉悅，包括組織聲譽、和諧的同事關系、優

越的辦公條件、喜歡的任務等，可以稱為社會性肯定。薪酬的組成及

基本形式。

薪酬各組成部份內容不同，功能也存在較大差異。主要體現企業

對一些艱難勞動的提倡；獎金則主要是激勵員工更加努力工作；員工

福利主要起輔助作用，充分發揮“感情色采”作用；社會保險匡助員

工應對糊口中的突發危機；股票期權主要起長期激勵作用，確保人力

資源能夠參預企業“剩余價值”的分配。

（三）薪酬的實質

首先，薪酬關系是勞動者與用人單位之間雙方勞動關系的基本構

成部份，是以雇傭為前提條件的。沒有雇傭關系，也就不存在薪酬

關系。例如，實習行為就不具有雇傭性質，于是實習單位賦予實習

人員的一些津貼就不屬于薪酬范疇；其他像酒店服務生的小費、舊

社會的一些學徒從師傅那里患上到的吃住條件等也不屬于薪酬范疇。

其次，薪酬關系是一種交換關系。關系雙方用來交換的，一方是

薪酬，另一方是勞動。所以，薪酬是勞動報酬，而非其他的報酬；薪

酬所指向的對象是勞動行為，而不只是勞動的結果。因此，如果某種

報酬指向的對象不包括勞動行為，那末這種報酬就不屬于薪酬范疇。

例如，自由職業者取患上的一些收入就不屬于薪酬范疇，因為他們用

以交換的不是勞動行為本身，而是勞動行為的結果，是自由職業者

通過勞動形成的某種方案、設計、程序或者報告等。

再次，既然薪酬關系是以雇傭關系為前提的，而雇傭關系又是一

種約定關系，所以，薪酬關系是勞動者與用人單位之間就勞動報酬達

成約定的產物。但在雙方約定薪酬時，勞動過程還沒有發生，雙方所

約定的勞動報酬??薪酬所指向的對象，就不可能是已經發生或者已經

實現的勞動，而只能是預期在未來發生的勞動行為。換言之，薪酬的

對象是預期的勞動，而非現實的勞動。

此外，勞動過程本身同時也是勞動者的生命存在過程，而勞動者

所選擇的任何一種生命存在方式都需要衣、食、住、行等物質資料加

以保證。所以，對勞動者來說，薪酬既是勞動者的勞動報酬，又是勞

動者糊口的物質保證；對用人單位來說，薪酬就是用人單位為了患

上到勞動者未來的勞動而對勞動者作出的物質承諾，也可以看做是

對勞動者因為為本單位工作而損失的其他機會成本（為其他單位勞

動或者自己經營等）所作的補償。補償的最低限度是勞動者維持糊

口的最低標準。所以，各國政府規定最低工資標準符合薪酬的內在

邏輯。

最后，作為一種勞動報酬，薪酬既可以是實物形態（包括貨幣形

態）的，也可以是非實物形態的，但貨幣形態是其基本形態°從邏輯

上講，凡是能夠滿足人們某種需要的東西都可以作為薪酬。例如，住

房、食品或者帶薪假期，為員工自主選擇的外部培訓項目提供學費資

助，甚至某些體面的職務頭銜等。但除貨幣形態外，其他任何實物的

或者非實物的薪酬形態都不可能滿足所有人的需要；惟獨貨幣是人都

需要的東西。所以，貨幣形態是薪酬的基本形態。需要注意的是，在

一個組織內并非所有的能夠滿足員工需要的東西都可以看做是薪酬項

目,

如集體性的培訓活動、優良的辦公條件、在著名企業工作的優越感等。

盡管這些項目確實可以滿足一部份員工的需要，但它們并非是勞動的

報酬，只能看做是員工患上到的薪酬約定之外的額外“收益

（四）薪酬水平及其主要影響因素

薪酬水平是指企業支付給員工的平均薪酬。企業薪酬水平是相對

于其他競爭對手的薪酬支付實力，薪酬水平高低無疑會直接影響企業

在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，它對員工的吸引力和企業的

薪酬競爭力有著直接的影響，薪酬水平二薪酬總額/在職員工人數。

在社會主義市場經濟條件下，企業必須根據勞動力市場的供求變

化支付薪酬。從某種意義上講，勞動力市場是指雇主和雇員之間以薪

酬和其他工作獎勵交換組織所需要的技能與行為的場所，其具體影響

的因素包括勞動力市場的地理區域、勞動力供求、失業率以及政府與

工會等因素。勞動力市場的狀況直接影響企業勞動力的雇傭數量和雇

傭價格（即薪酬水平）。

同時，產品市場及其生產要素市場在很大程度上決定了企業薪酬

的支付能力。在同行業內或者行業之間，影響企業支付能力進而影響

薪酬水平策略的因素不少，主要包括產品的需求彈性、品牌的需求彈

性、勞動力成本占總成本的比例以及其他生產要素的可替代性等。

此外，從本質上說，企業的性質和特征及其經營狀況，直接決定

了企業薪酬的支付能力，進而影響薪酬水平，這些特征因素普通包括

企業的經濟效益、管理取向、員工規模與配置效率等。

影響企業員工薪酬水平的因素，除了上述種種客觀因素外，勞動

者自身的工作崗位與工作環境，個人的年齡、工齡，綜合素質與職業

技能水平，以及實際的工作績效等，也會直接影響其薪酬水平的高低

(五)薪酬管理

薪酬管理是指在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪

酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動

態管理過程。

1、薪酬管理的目標。薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立的，

而人力資源戰略服從于企業發展戰略。總體而言，企業薪酬管理要達

到以下目標。

(1)保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優秀人材。

(2)對各類員工的貢獻賦予充分肯定，使員工及時患上到相應回報。

(3)合理控制企業人工成本，提高勞動生產效率，增強企業產品

的競爭力。

(4)通過薪酬激勵機制的確立，將企業與員工長期、中短期經濟

利益有機結合在一起，促進企業與員工結成利益關系的共同體，謀求

員工與企業的共同發展。

2、薪酬管理的基本原則。薪酬管理原則是一個企業給員工傳遞信

息的渠道，也是企業價值觀的體現，它告訴員工：企業為什么提供薪

酬，員工的什么行為或者結果是企業非常關注的，員工的薪酬構成是

為了對員工的什么行為或者結果產生影響，員工的什么方面有提高時

才干獲患上更高的薪酬等。目前企業普遍認為有效的薪酬管理應遵循

以下原則：對外具有競爭性原則，對內具有公平性原則，對員工具有

激勵性原則，對成本具有控制性原則，對企業在設計薪酬制度之前，

為保證內部公平，需要應用現代企業工作崗位研究的技術和方法，科

學劃分崗位等級，即對企業的各類崗位進行系統調查和崗位分析，寫

出崗位工作說明書，并依據一套評價標準，對崗位進行全面評價，將

這些崗位評價數據進行分析、分組和分級。有了崗位等級，才干確定

與之對應的薪酬等級。可見，崗位分析與評價是企業薪酬制度設計的

基本依據和前提。

同時，為了保證企業薪酬管理制度對外的競爭性，要進行薪酬調

查，根據可比性數據，對崗位評價結果的合理性進行驗證。崗位評價、

薪酬調查、績效考評與薪酬管理的關系。

企業為了實現對員工公平公正的薪酬原則，還需要建立科學的績

效管理體系，真正將員工的薪酬與生產經營目標的完成程度、員工所

在小組或者部門的考評結果以及個人的考評結果直接掛鉤，以最大限

度地激勵員工的積極性、主動性和創造性。

薪酬設計的經濟性原則強調企業設計薪酬時必須充分考慮企業自

身發展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義