中層管理培訓教材

提高管理水平

中

層

培

訓

教

材

博興縣永鑫化工有限公司

2008-11-29

★課程提綱

一一通過本課程，您能學到什么？

第一部分中層管理者的現狀與內傷

引言...............................................3

一、優秀中層經理的三種表現............................3

二、為什么會有中層崗位...............................4

1、中層管理者為誰而生...............................4

2、中層管理者的角色定位.............................4

3、中層管理者的職責.................................6

4、中層經理的三種境地...............................7

三、中層管理者的三大內傷.................................7

第二部分與上司相處的七大原則

一、原則一上司永遠是對的...............................9

二、原則二不要議論上司的是非...........................12

三、原則三不要搶上司的風頭.............................14

四、原則四獨立承擔責任.................................15

五、原則五敏感于上司的立場.............................16

六、原則六請示的藝術...................................18

七、原則七讓上司做好人.................................19

溫馨提示:讓上司賞識的20個細節20

第三部分如何與其他經理共事

一、要有“打群架”的思想...................................21

二、橫向管理的難點及計策...................................24

三、與其他中層相處的原則...................................25

四、什么是親與力............................................26

五、博得其他中層的好感的三個建議...........................26

第四部分如何帶領下屬取得好業績

一、員工的四種類型..........................................28

二、做教練式經理............................................29

三、重視制度管理............................................30

四、情理法的綜合運用.......................................31

五、目標管理.............................................32

六、如何善于用人............................................33

七、如何推行新政策..........................................34

第一部分中層管理者的現狀與內傷

引言

企業要做大、做強、做久，與企業制度、技術創新與進展戰略有密切關系，但是制

度、技術創新與戰略僅僅代表成功的過去，決定企業未來的根本因素是員工隊伍的素養

高低與工作能力強弱，而這又取決于中層管理者的素養。

一、優秀中層經理的三種表現

在企業里，高層管理者不可能每天面對每一個基層員工，基層員工也不可能時時刻

刻感受到高層管理者的思想與戰略，因此需要中層管理者承上啟下。在中國企業里，做

好中層管理者，要同時具備做人技能與管理技能，這樣才能游刃有余。

優秀中層管理者的做人技能有三種具體表現：

1.與上司關系

優秀的中層管理者務必正確貫徹上司意圖，深得上司重視，只有處理好與上司的關

系，才能為自己制造發揮管理技能的舞臺。

2.與同僚關系

優秀的中層管理者務必與同僚協同作戰，處理好與其他中層管理者之間的關系。只

有各部門的中層管理者密切合作，才能共同促進企業進展。但是，中層管理者在合作的

前提下，存在著職位調動與薪酬競爭，在處理關系時務必注意這些問題。

3.與下屬關系

優秀的中層管理者一定能夠帶領下屬實現目標,廣被下屬推崇C古人云：“一將成

名萬骨枯。”任何管理者的成就都離不開下級的努力與支持，在現代企業里，上級的績

效取決于下級的績效。

【自檢17】

分析企業的成功與什么因素有關？

二、為什么會有中層崗位

（-）中層管理者為誰而生

中層管理者產生的原因是：企業高級管理人員沒有的時候間與精力，或者者不適合

直接從事某項工作，因此委托某些人從事某些工作。十名員工以內的小型企業里中層崗

位設立的意義不大；當企業具備相當的規模，分工細化為生產、銷售、人力資源、財務、

采購、后勤保障等多個部門后，作為高級管理者不可能也沒有必要行行熟知，因此產生

了設置中層鹵位的必要性。

企業的高級管理者行行熟知反而往往會制約企業的進展，相反外行企業家在中層管

理者的協助下能以更加開闊的思路設計企業的進展戰略。中層管理者的職責是管理，很

多中層管理者來自于基層，因此又具備一技之能。

(-)中層管理者的角色定位

1.中層管理者四種錯誤的角色定位

基層技術人員到中層管理者的調動是一種角色轉換。作為技術人員出身的員工一旦

被提升為中層管理者，其職責的中心就由技術轉移為管理。因此中層管理者的定義是：

在企業中以經營管理為職業與謀生手段，將所經營管理部門的成功與所在企業的成功視

為自己人生成功的專職管理人，即職業經理人。管理者產生的背景使管理己經成為一門

獨立職業。

，群眾領袖民意代表

大多數中層管理者是職業經理人，部分企業的總經理也是職業經理人。高層管理者

委托中層管理者履行管理職能，因此中層管理者要加高層管理者負責。但是現實中，中

層管理者經常因忽視對上負責而犯錯誤。比如一些中層管理者深得下屬信賴與擁戴，因

此處處站在下屬的立場上意氣用事，提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員

工領袖與民意代表。事實上中層管理者不一致于員工領袖與民意代表，他不是通過員工

推舉形成，而是經由上級任命產生，因此中層管理者應該對總經理負責。

，一方諸侯小國之君

有的中層管理者，在某一部門做出一點成績就自命不凡，驕傲情緒無限膨張，認為

自己在本部門比上級更具有專業權威與個人威信，事實上這種心態是很危險的，

【案例】

年羹堯是雍正皇帝的舅子，為雍正謀求皇位起到了關鍵作用。雍正登基以后，年莫堯

掌握了御林軍軍權。一次閱兵時，雍正皇帝對御林軍發號施令，而御林軍一動不動，雍

正皇帝驚奇地問年羹堯御林軍為什么不聽指揮，年羹堯說：“我是御林軍的統領，他們

只聽我的。“果然，年羹堯對御林軍發令很有效，時隔不久，雍正皇帝就罷免了年羹堯。

年羹堯的地位相當于中層管理者，其驕傲自大情緒無限膨脹的結果是被罷免。因此中層

管理者一定要明確，自己畢竟應該對誰負責。

，勞動模范生產標兵

中層管理者剛被提拔上來時，往往對上級的知遇之恩感激涕零，因此工作勤勤懇懇,

任何情況都親自動手，忽視了自己的管理職能，結果反而不能完成工作指標。作為中層

管理者一定要懂得調動員工的積極性，有組織有計劃地安排工作，充分發揮所有員工的

能量，而不是自己面面俱到地親歷親為。

，小兵一個臼然一卒

有些中層管理者不僅不懂得管理，而且對上級的提拔與信賴沒有感激之心，以游戲

的心態來工作，把自己當作普通員工為所欲為，這樣很容易造成工作的失誤。

【案例】

某企業招聘了一批新職工，其中兩名被安排在某部門學習鍛煉，該部門經理對他們說:

“我們的企業已經三個月沒有發工資了。”兩名新職工馬上辭職了。事實上諸如不發工

資的情況，作為中層管理者不應該隨便講，由于中層管埋者代表著企業的形象，所作所

為比普通員工更具有影響力。中層管理者應該盡量向員工傳達鼓舞人心的好消息，遇到

令人悲觀失望的壞消息則應該及時向上級匯報，這種做法也是中層管理者對上級負責的

表現。

某企業的生產部員工因遲到被罰一百元，該員工對該部門經理埋怨說：“我們企業的

管理太不以人為本了，制度缺少人性化氣息。”該部門經理沒有在該員工面前流露出贊

同的態度，而是一方面盡力安撫與教育員工遵守企業的制度，另一方面及時向上級反映

員工對企業制度的抵觸心理，提出自己的見解。既安撫了員工保障了企業制度的權威性，

又使得企業高級管理者對欠合理的制度有所熟悉，便于進行及時調整。

2.中層管理者的身份

中層管理者的具體身份是比較復雜的：人事關系方面，中層管理者在上級面前是命

令的執行者，在下級面前是企業形象的代表，受上司的委托管理某一部門，與其他部門

經理之間互相配合，完成上級布置的任務；在企業決策方面，中層管理者是情報的提供

者與支持者，是企業文化的傳播者與建設者一一這是中層管理者的最根本定位。

中層管理者是企業文化的傳播者與建設者。企業文化就是企業的生存方式與經營習

慣，企業文化的締造者與總設計師是總經理，但是企業文化要成為一種風氣與傳統，成

為一種約定俗成的力量，則需要靠中層管理者的努力建設與傳播。

【案例】

日本豐田企業在企業文化的塑造方面做得非常好，要求每一名員工都要熱愛自己的

產品。有一名豐田老員工的女兒第一次把男朋友帶到父親面前時，老員工對未來的女婿

說：“你將來與我的女兒結婚，我惟一的要求就是你們成家以后，買車一定要■買主卬車。

一個人開著豐田車到某地辦事，辦完事回來發現一個老人在為自己很認真地擦車，這

個人以為老人是擦車工，問他擦車需要多少錢，老人說：“我是豐田的老員工，我在擦

我自己的車，你怎么能夠把豐田車開得這么臟啊！”

（三）中層管理者的職責

企業中層管理者有三大職責：承上啟下、承前啟后、承點啟面。

1.承上啟下

承上啟下不僅是上傳下達，還要求把上級的指令與精神落實到行動中。承上啟下不

等于瞞上欺下，實際工作中很多中層管理者不僅做不到承上啟下，還搞辦公室政治，在

上級面前與在下級面前擺出兩副面孔，游刃有余地周旋在上下級之間，這種做法實際上

不利于中層管理者個人職業生涯的進展。

【案例】

出賣上司是中層管理者工作中比較忌諱的做法。某企業規定生產車間禁止吸煙，總

經理在一次巡視中發現某員工在吸煙，因此很生氣地找到車間主任，責令車間主任立即

解雇該員工。車間主任對該員工說：“你在哪抽煙不好，偏偏要在車間里面抽煙，你什么

時候抽煙不好，偏偏要讓總經理看到你抽煙。總經理命令你立刻離開企業，我也沒有辦

法。”該員工聽了后，非常記恨總經理。中層管理者這種出賣上司的做法事實上是自己缺

乏責任感的表現，對個人的進展是不利的。

某員工不滿意企業的薪水待遇，要求部門經理向上級反映為自己加薪，該部門經理

到人力資源部反映了該員工的要求，人力資源部核查該員工的檔案資料發現，該員工自

從進入該企業三年來每次考核都在末位，曾因工作不認真造成事故，工作不努力卻常發

牢騷，因此不給加薪。部門經理把人力資源部所給的理由對該員工——列舉，該員工對

企業失去了希望，立即辭職了。這是中層管理者出賣企業的典型例子，此種情況下，中

層管理者應該委婉地對下級員工進行教育與鼓勵，而不是直截了當地出賣企業，

2.承前啟后

企業如同軍隊一一鐵打的營盤流水的兵，隨著市場經濟的進展，職業經理人的新陳

代謝是極為正常的。作為職業經理人應該充分汲取前任的經驗提升自己，在工作崗位上

起到承前啟后的作用，在工作中融入自己的個性化經驗，留下可供后來人借鑒的內容，

也讓自己在該企業進展的歷史上留下輝煌的記錄，切忌固步自封、殺雞取卵，不為繼任

者工作的開展著想。

3.承點啟面

承點啟面也就是平面思維，以點帶面，以部分帶動整體。中層管理者切忌目無大局、

不善于與其他部門溝通與共享。

【案例】

某企業銷售部經理工作能力相當強，使產品的市場占有率不斷提高，產品的需求量

不斷擴大，然后迫使生產部門提高效率，改進工藝，加大生產，以保證供應，這樣帶動

生產部的業績提高，繼而又迫使供應部供應、采購部采購到優質優價的優質原料，而財

務部通過進行ERP降低原材料浪費，整個企業工作效率就會提升，推進其他部門共同進

步，這也是承點啟面的效應。

（四）中層管理者的三種境地

中層管理者的工作有三種境地：做經理、坐經理、作經理

L做經理（打沖鋒）

“做經理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創建分企業，從設施的置備到與客戶洽

談都親歷親為，此種境地要求中層管理者熟練掌握該部門各項工作甚至包含細微的工作。

2,坐經理（做管理）

“坐經理”指中層管理者不僅自己做業務還要坐下來設計表單與制度，率領與指導

若干員工，為員工制定目標下達任務，引導員工融入到企業團隊中去。

3.作經理（樹威信）

“作經理”即作為分企業經理，已經將企業做到一定規模，業務蒸蒸日上，這時就

不需耍分企業經理具體從事某項業務，你已能夠作為該分企業的梢神領袖存在，為團隊

確定進展的目標與方向，為企業的進展提供精神動力。

以上三種境地是中層管理者從士兵成長為元帥的過程.前兩個階段是達到第三階段

的必要前提。大企業CEO的成長可能越過技術階段直接上升到管理者的角色。跨境地的

成長對中小企業的管理者來講是不現實的，務必熟知技術方面的基本操作知識，

一名優秀的中層管理者應該用上下思維、前后思維與點面思維三種思維思考問題。

通常基層員工的離職，中層管理者負有很大的責任。中層管理者不關心基層員工，或者

沒有很好地做出表率，因而導致基層的員工看不到目標，感受不到溫暖，最終離開企業。

三、中層管理者的三大內傷

作為中層管理者應該做好表率，開闊視野，發現問題。而目前在中國的很多企業里,

中層管理者普遍不能令總經理滿意，中層管理者通常有三大內傷：心態浮躁，借口太多;

危機感淡薄，學習力不夠；缺乏總經理意識。

（一）心態浮躁，借口太多

有的企業不愿意同意應屆大學生，認為應屆大學生通常自命不凡，妄自尊大，而且

高校教育往往與實際工作脫節，致使畢業生能力不高。

找借口是人性的弱點，在企業里中層管理者找借口有下列幾種方法：

，平行推卸責任

【案例】

某企業總經理詢問銷售部經理為什么業績一直沒有提升，銷售部經理的解釋是沒有

廣告；總經理又質問廣告部經理為什么沒有做廣告，廣告部經理的借口是沒有錢；總經

理火冒三丈，又問財務部門預算里的廣告費沒有做廣告到哪里去了，財務部的借口是錢

被采購部用光了；采購部的借口是：俄羅斯的一個礦山爆炸導致原材料漲價，因此錢都

用光了。總經理火冒三丈：難道還要去質問俄羅斯的礦山為什么要爆炸嗎？

，向下推卸責任

向下找借口是中層管理者在受到總經理的責難時，把責任推向下級的做法“事實上,

下屬員工的錯誤歸根結底還是中層管理者的責任。因此中層管理者受到總經理責難時，

即使有一千個傷心的理由，也應該在總經理面前把一千個悲傷理由留給自己，在自己面

對員工時才能對其進行當面的責問與教誨，而不能夠在總經理面前把責任推到下級身上。

，向上推卸責任

向上找借口是把責任推到總經理身上去，埋怨總經理沒有同意自己的建議而做出某

項決策。

，向外推卸責任

向外推卸責任是把責任推向企業外部，這是一種相對容易的推卸責任的方式。

【案例】

某企業銷售部經理負責青島市場的開拓，業績一直不佳，受到總經理責問時，該經

理回答說：青島是個窮山惡水的鬼地方，環境不好導致市場開拓很難。事實上青島是一

個很美麗的地方，該經理不惜說謊話也要為自己找借口。

（二）危機感淡薄，學習力不夠

危機感淡薄就是對企業工作缺乏誠心，認為在任何企業工作都無所謂。學習力不夠

指學習的愿望很淡薄。中國的很多企業，特別民營企業CEO的危機感很重，自我學習的

愿望非常強烈。但是中層管理者的學習愿望并不高，企業聘請專家培訓中級管理者，而

中級管理者卻要靠罰款來強制參加培訓課。中級管理者學習力不高一方面是由于總經理

沒有做好引導工作，沒有制造一個良好的學習氛圍；另一方面是由于中層管理者自身動

力不足。這種狀況可能導致中層管理者與總經理學識差距拉大，難以溝通。

（三）缺乏總經理意識

總經理意識就是對企業設施、工作程序與費用花銷充分負責，具有主人的責任感，

把企業的資金當作自己的財產來支配，把企業的情況當作自己的情況來做。通常經理與

員工考慮酬勞的思維是得多少薪水做多少事，總經理更關心的是做多少事而不是獲得多

少報酬，而這種思維往往更有利于個人進展，能夠帶來更高的薪酬。

假如上級不催不問，下級不來報告，中級管理者就不去追查，這是缺乏總經理意識

的一種表現。作為中級管理者應該用心做事，懷有敬業精神。

【案例】

有一位年輕的母親去菜市場買菜回來發現自己四歲的兒子爬在自家四樓的陽臺欄桿

上玩，母親就在地面跟兒子說：“不要爬，趕快下去。”兒子看見媽媽在向自己招手，以

為讓自己跳下去，因此就跳了下來，就在跳的瞬間，母親把籃子扔掉，沖到樓下把兒子

接住了，小孩安然無恙。這是母愛的力量所激發的潛能。總經理意識就是把工作當成自

己的小孩來愛護，這樣才能真正認真負責地對待工作。

【案例】

某企業需要招聘一位業務部門經理，總經理看中了一位應聘者，該應聘者具有輝煌

的工作經歷，從人力資源經理、市場經理一直做到總裁助理。該應聘者在面試時與總經

理對話如下：

總經理：現在全世界涉及管理學的著作很多，企業家每天處理的問題對這些理論的

借鑒極少，但是大學里的管理系依舊開得熱火朝天，你如何看這個問題？

應聘經理：學者研究是學術問題，大學教育是辦學問題，學生學習是就業問題。貴

企業需要中高層管理，假如我認為待遇合適，我們就能成交。我相信自己的能力一定能

應付得了。

總經理：我看了你的簡歷，經臉、學識、業績確實很不錯，為什么會選擇我們企業？

應聘經理：我來之前看了貴企業的網站，也從側面全面熟悉了您的一些情況，我覺

得在您手下工作一定能發揮我的特長。至于說我離開那家企業，是由于我與老總的關系

緊張。

總經理；能不能講得具體全面一點？

應聘經理：那家企業的老總文化不高，他懂得不了我的思想，對管理理論一無所知,

獨斷專行，對我的方案多次置之不理。

總經理：你工作過很多企業了，另外幾個企業的情況如何？

應聘經理：那幾個企業的老總水平更差，每天只明白賺錢、親自跑市場，每周開會,

我習慣不了。

總經理：但是我們企業也是這樣啊，你準備如何改變這種狀況？

應聘經理：假如我來的話，首先要改革企業制度，從老總抓起，親自搞好員工培訓，

讓一切順理成章，總經理等著享受就能夠了，我能做好這一切。

總經埋：你的預期薪金要求是多少？

應聘經理：當然不能低于那家企業，能高出20%就比較滿意，而且年終能拿紅包是最

好的。

總經理：只要業績突出這不成問題。

應聘經理：我有一個小小的請求，您愿意另外支付我一筆錢嗎？我能夠把我在這幾

家企業積存的檔案與客戶資料給貴企業，這樣你們會少走一些彎路，我想這是公平的。

總經理略做深思：這樣估計不合適吧，盡管你所提供的是我們急于明白的，

應聘經理：能夠先付給我一定報酬，也能夠在我的業績中補貼，以實際效益說話，

這樣總能夠吧？

總經理：我考慮一下吧。今天先到這里，我會讓人事部通知你的。

【自檢1-2】

以上案例總經理應該對該應聘者作何決斷？請說明原因。

第二部分與上司相處的七大原則

首先，總經理、董事長都有一個痛苦：不明白下屬在想什么、在做什么。下屬假如

主動與上司溝通，上司必定非常高興。

其次，中層管理者在與上司溝通時要注意溝通技巧，避免請示瑣碎的情況，溝通地

點也可根據實際情況選擇，不應拘泥于在辦公室。另外，與領導溝通的時候不要夸夸其

談，過于張揚。

原則一上司永遠是對的

居世界500強企業首位的沃爾瑪公司要求自己的員工面對顧客時要遵循兩條原則：

第一，顧客永遠是對的；第二，假如顧客錯了，遵照第一條原則執行。此原則能夠為中

層管理者處理與上司的關系提供借鑒：上司永遠是而的；假如上司錯了，則按照第一條

原則執行。作為中層管理者應該堅定下列信念：上司不可能犯錯，即使犯錯了，也一定

是中層管理者自己弄錯了；即使沒有弄錯，也一定是自「讓上司犯了錯，最后還是中層

管理者的錯誤。

（一）顧及上司顏面

講究面子是中國人自尊心的表達，幾乎每個中國人都好面子，而上司對面子問題更

為重視。

【案例】

某企業總經理在一次會議上通知中層管理者：12月5日，某著名管理專家在北京授

課，要求所有的中層管理者都去參加。事實上，講座時間是12月3日而不是12月5日。

如今作為下級正確的做法是領會通知精神，然后私下對總經理說明正確的講座時間，而

不是在大庭廣眾之下當即糾正。

【案例】

總經理吃過午飯馬上開始做報告，倉促之下不記得了擦掉嘴巴上的一粒米，各部門經

理都已在會場中落座，如今作為中層管理甯假如直接站出來指出上司的米粒問題就會使

上司面紅耳赤。有經臉的中層管理者會上來為總經理倒茶，在倒茶的同時用自己的身體

把總經理掩護住，悄悄地給總經理示意一下。

（二）合理堅持圓滿溝通

假如上司確實提出了錯誤要求或者存在錯誤辦法，中層管理者應該合理地堅持，圓

滿地溝通，避免上司的錯誤帶來嚴重后果。

【案例】

乾隆是中國歷史上比較有作為的皇帝之一。乾隆朝代有幾位大臣也很優秀，譬如紀

曉嵐、劉墉等，與紳雖是貪官，但與紳熟知四種語言，就能力而言也比較優秀。有一天,

乾隆皇帝當眾與劉墉發生爭吵，乾隆皇帝感受自己顏面受損，因此下令處死劉墉。劉墉

回家把澡盆里裝滿熱水，穿著衣服洗了一個熱水澡，然后渾身濕漉地面見皇帝，乾隆見

劉墉活著回來，頓時火冒三丈，質問劉墉為什么抗旨不遵。劉墉說：“報告皇上，我剛

才很努力地去死了，但是沒有死成，我想要用水把自己淹死，但是在死的途中遇到了屈

原，屈原把我大罵一場，說自己當年投江而死，是由于遇到昏君，而劉墉遇到明君不應

尋死。“乾隆皇帝心想假如處死劉墉，自己就成了昏君，因此赦免了劉墉，這是合理堅

持、圓滿溝通的典范。

【案例】

春秋時的齊國國君景公喜歡養鳥，并設置專門管鳥員——族鄒。有一天族鄒不小心使

景公最心愛的鳥飛掉了，景公很生氣，正要處死族鄒的時候，一位大臣說：“大王，族

鄒罪該萬死，有三大罪狀，容我把他的三大罪狀公之于眾，再殺他不遲。族鄒第一大罪

狀是讓大王最心愛的鳥飛掉了，罪該萬死；第二大罪狀是讓大王的鳥飛掉，導致大王要

殺人，罪該萬死；第三大罪狀是，導致大王要殺人、重鳥輕士的情況傳遍天下，罪該萬

死。”景公聽了此番話，赦免了族鄒。

（三）不能讓上司道歉

中層管理者要顧及上司的顏面，即使被上司錯怪，也不要要求上司向自己道歉，否

則將無法處理好與上司的關系，無法與上司繼續相處。

1,被上司錯怪的兩種情況

中層管理者被上司錯怪通常有兩種情況：

，有意識地錯怪

①含沙射影指桑罵槐

【案例】

某部門張經理要向總經理匯報工作，提醒總經理第二天有一個重要的會議要參加。敲

門走進總經理辦公室發現企業一位資歷較深的副總也在總經理辦公室。張經理向總經理

報告說：“總經理明天有一個很重要的會議，想請您出席，不要忘了。”總經理非常生

氣，拍著桌手說：“你這個經理怎么當的？整天管這些婆婆媽媽的情況，開會這樣的情

況要你特地來向我報告嗎？這種小情況要你問嗎？為什么不抓大事？企業里面那么多

人，他們都在干什么你明白嗎？為什么不關心企業的整體效益，為什么不關心企業的利

潤？像你這樣婆婆媽媽的人，遲早有一天會把企業搞垮。”張經理感到莫名其妙，就默

默地走出總經理辦公室。過了一會兒，副總羞愧地從總經理辦公室出來。事實上是副總

犯了錯誤，總經理顧慮到副總資歷較深，不便于直接責備，因此借張經理指桑罵槐。

②代人受過

【案例】

總經理與客人約好星期二上午九點鐘在某個酒店商談業務，星期一晚上九點鐘，張經

理打電話給總經理：“總經理，明天九點鐘與客人在希爾頓酒店會談，我八點鐘把車開

到你的樓下然后一起去酒店。”總經理應允。第二天早上八點鐘，張經理開車準時到達

總經理所住的樓下，然后給總經理發了短信告知總經理。但是總經理八點半才下樓，因

此沒有按照與客戶約定的時間到達酒店。總經理發現客戶面有慍色就開始貴備張經理：

“這樣重要的情況，為什么不及早安排？回去以后認真檢討。”表面來看，張經理是在

受責備，事實上是幫總經理承擔責任與過錯。

，無意識錯怪

【案例】

總經理把某件錯事誤認為是張經理做的，把張經理教訓了一番，而事實上錯誤是李

經理犯的。但是張經理沒有為自己辯解，總經理經調查熟悉了事實的真相，然后就把張

經理叫到辦公室，對張經理說：“那天把你罵得很兇，不好意思，但是你為什么不辯解

呢？”這時假如張經理承認自己被冤枉了，那么總經理與張經理兩不相欠，張經理勢必

給總經理留下不良印象。但是張經理很巧妙地回答了總經理：“這件事我也有責任，假

如我提醒一下李四，就不可能有這件事發生了。因此你責備我是對的。”總經理聽了非

常感動。

2.總經理錯怪下屬的糾正辦法

總經理錯怪了下屬，經常不可能直接道歉，而是以其他的辦法來暗示或者補償。

【案例】

總經理約張經理、李經理與王經理某天晚上一起吃飯，吃飯時總經理頻頻邀張經理干

杯，張經理恍然大悟，總經理用喝酒向自己道歉了，如今，張經理不用以任何語言來表

達，只要喝酒同意總經理這種道歉的方式即可。

【案例】

總經理在一次會議上當眾錯怪了張經理，而且言辭比較猛烈。事后，總經理無意發現

錯怪了張經理。兩個星期后的又一次中層管理者會議上，總經理說：“兩星期之前的中

層管理者會議上，我把張經理罵得很厲害，為什么要罵張三，大家想過這個問題沒有？

像張三這樣年富力強的、年輕有為的經理我怎么肯輕易地罵他呢？我是鞭打快牛，優秀

的人罵得多一點，迫使他更有出息。各位都要向張三學習。”

總經理一旦發現自己錯怪了卜屬，一定能夠找到安撫卜屬的辦法，因此中層管理者

只需牢記：把傷心的理由留給自己，上司不可能犯錯誤。

原則二切忌議論上司的是非

(-)長幼有序是組織力量的保證

中國歷來有著與西方不一致的文化傳統，講究等級秩序，不倡導對上司品頭論足，

幾千年來君臣父子，長幼有序，高低分明。中國的中層管理者應當遵循中國的文化傳統,

尊敬上司。

【案例】

朱元獐是平民出身的皇帝，后來在農民起義中脫穎而出，一起打江山的徐達在明朝建

立后被朱元獐封為衛國公。一天，徐達的夫人與皇后在一起聊天，徐夫人說：“當年老

朱家與老徐家都很窮，一起要飯一起打江山；現在不一樣，老朱家已經成為皇族，老徐

家也做了大臣。“當天晚上，朱元璋就派人把徐夫人殺掉了。徐夫人犯的錯誤是尊卑不

分，把朱家與徐家相提并論了。

有些年輕的中層管理者喜歡以自己的標準對上司的品位、穿著、外貌等進行評價，

甚至一些自我感受良好的中層管理者喜歡把自己與上司相比，這是極其錯誤的做法。事

實上，中層管理者與上司沒有可比性。

（二）上司是自己最大的客戶

企業里每一位中層管理者都是為上司提供服務的，上司就是中層管理者職業生涯中

最大的客戶。為上司提供優質的服務，令其滿意，就能為自己制造各類福利。

（三）隱藏私人關系

作為中層管理者應該擺正自己與上司的位置，即使該上司若干年前是自己的同學，

或者者自己與上司交情甚密，也不要把這種私人關系公之于眾。否則，企業上下將對自

己存有戒心，對個人的進展十分不利。

［案例】

總經理與某部門張經理20年前是大學同學，某天總經理請張經理利用教育局的關系

網把自己的小孩轉入重點中學。情況辦成之后，張經理對同事炫耀了一番，此事傳遍企

業上下。自此之后，總經理再也不委托張經理辦私人情況，轉而委托其他經理，

原則三不搶上司的風頭

尊敬上司表達于具體細微言行中關于上司權威的自覺保護。比如某些場合中座位的

安排、常規禮節等。

【案例】

中層管理者與上司一起拜訪客戶，需要注意自己要退后總經理半步，但是馬上與客

戶見面時，應上前一步搶先向對方介紹總經理，然后向總經理介紹客戶。與上司出門坐

車（出租車或者駕駛企業車輛），需注意首先把后邊的座位打開，把總經理請上去，然后

自己坐到副駕駛的位置上。通常副駕駛座是下級隨從、秘書、保鏢坐的位置。

與上司一起上樓梯需注意讓領導走在前面；下樓梯時自己走在下面，這是保護上司

權威的具體表現。

中層管理者陪客戶與總經理一起進入吃飯場所時，中層管理者應站在門口，做請的

動作，等上司與客戶進入以后自己才能進入場所。總經理、客人通常坐在對門的座位，

而中層管理者坐在靠門的位置，以便點菜、遞毛巾、遞茶水、付賬等。吃飯時，中層管

理者應該懂得察言觀色，把總經理喜歡的菜轉到其面前。

（一）切忌熟不拘禮

中層管理者即使與總經理私交很好，遇到外交場合也要注意不可在外人面前表現得

與總經理非常親密，應保持一定距離，注意禮節。

（二）回避不該出現的場合

中層管理者不該出現的場合應主動回避。比如新聞公布會總經理作完報告，有一位

記者想采訪中層管理者，如今中層管理者應當請總經理來同意采訪。

【案例】

江蘇紅豆集團的總經理有一項嚴格的規定：下屬不可隨便同意新聞媒體的采訪，假

如同意的話，需把要表達的內容以報告的形式交給總經理批準。

【案例】

某經理正在向總經理匯報工作時，來了一個很重要的客戶，總經理對此客戶熱情招

待，如今該經理應主動離開總經理辦公室，等到總經理招待完客戶，再進入辦公室繼續

匯報工作。

（三）切忌盲目表現

中層管理者在某些場合的表現應注意分寸，不可盲目表現自己，喧賓奪主，

【案例】

總經理請某部門張經理共同出席一次宴會。宴會上，總經理坐在上位，張經理坐在

副陪的位置，未等總經理說話，張經理就開始號召大家舉杯。而且張經理言談往往偏離

總經理的主題，總經理聽了很生氣，以后再也不帶張經理一起參加宴會。

（四）不可表現得比上司更聰明

【案例】

總經理帶領客戶到車間參觀，客人看到一臺機器的燈一閃一閃，就問總經理，總經

理正要回答說：“燈閃證明機器處于正常運營的狀態C”技術部經理搶先答道：“燈閃證明

機器已經損壞了。”總經理回過頭來把技術部經理劈頭蓋臉責罵一番，當場解卮。

（五）不與上司搶功勞

某些項目即使上司沒芍參與具體工作，但是情況成功后，中層管理者一定要把功勞

讓給上司，切忌言必“我的部門如何如何”，應充分強調總經理的英明指揮是成功的前提。

原則U!獨立承擔責任

（一）比上司多想一點

中層管理者要把總經理公布的指示很好地貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下，而不

僅僅是上傳下達。上司注重的是結果，中層管理者僅僅充當傳聲筒是遠遠不夠的。

【案例】

某企業總經理下達命令：“去年鄰居工廠失火缺失很大，因此我決定，2005年絕不能

夠失火。”中層管理者把“不能夠失火”的命令傳達給基層的員工時變為了“小心不要失

火”。結果2005年該廠發生火災，缺失慘重。此命令傳達過程中，總經理沒有錯；而作

為中層管理者沒有把防火工作付諸行動，是錯誤的。應當及時建立防火委員會，推動貫

徹執行各項防火制度，開展防火活動，更新滅火器械，而不是簡單地向下講“不要失火”

的命令。

企業總經理有很強的決策力，決定做什么與不做什么。而作為中層管理者要獨立承

擔責任，具備很強的執行力。所謂執行力，即圍繞企業高層所制定的決策，用適當的辦

法來實現上級的決策。

（二）重視結果

上司注重的首先是執行結果，其次才是執行過程.有的中層管理者認為情況既然已

經請示過，那么出現問題就不是自己的責任，這種觀念是極其錯誤的。中層管理者需明

確自己處于執行層的位置，要確保優質的執行結果。

【案例】

某企業銷售部經理與客戶簽下30萬元的訂單，客戶承諾收到貨物后立刻將資金打入

該企業賬戶。該經理比較懷疑客戶的誠信度，因此向總經理請示，總經理批準發貨。結

果30萬元的貨發出以后，客戶人去樓空。總經理開始追究銷售部經理的責任，銷售部經

理很委屈地說：“總經理，這件情況我向您請示過的，您說發我才發的。”總經理大為惱

火：“我說發你就發，那用你這個中層管理者干什么？”

（三）不重復犯錯

中層管理者應避免犯兩次同樣的錯誤，這樣才能讓上司放心地把任務委托給自己。

【自檢27】

總經理出國考察要4月10日回國，臨走前安排你處理企業的一切事務，供應商李總

與老板是好朋友，兩家企業一直合作很好，3月9日李總來找你，說他最近資金周轉比較

困難，請求將你企業本該于4月15日付給他企業的貨款15萬元提早支付。你詢問了財

務部，發現李總企業的對賬單已核對無誤，且企業財務賬務上資金充裕，近一個星期內

也沒有計劃外應付賬款，因此你批示財務部付給李總此項貨款，但財務部主管提出異議，

說不能夠破壞規定，不一致意提早支付。你是否會堅持并落實你的決定？

原則五敏感于上司的立場

（一）按上司的意圖辦事

在實際工作中，每一位中層管理者都應努力去揣摩上司對某件事的辦法與態度。揣摩

與懂得上司的意圖是很復雜的事，由于沒有標準答案或者根本就沒有答案，純粹靠自己

想辦法去琢磨與懂得，這就要求中層管理者看問題要高瞻遠矚，以總經理應有的遠見來

思考問題。

【案例】

某企業總經理對負責接待的部門經理說：“這批客人對企業很重要，你要好好招待。”

部門經理想，既然是非常重要的客人，就用2000多元安排客人在酒店里大吃大喝。總經

理得知后把該經理批判了一番。第二次來客人，總經理又對該部門經理說：“這次的客

人很重要，馬上安排，好好招待。”這次該部門經理吸取了上次浪費的教訓，只用了200

元錢請客人吃飯，不料，此次接待的客人是企業最重要的客戶，因此該經理又被總經理

罵得狗血淋頭。

事實上，假如客人不在場，該經理能夠直接問總經理招待經費的限定是多少；而假如

客人在場的情況下，該經理應該通過揣摩“馬上安排”與察言觀色，看客人畢竟值200

元還是值2000元。然后馬上安排，安排之后馬上回到總經理辦公室，對總經理進行試探，

試探要講究藝術性，比如，能夠問總經理：“我們訂的飯店今天有些特殊情況，菜肴可

能不太豐富，怎么解決這一問題？”總經理假如回答說：“要想辦法解決，盡力而為，

不要讓我們的客人吃得不好。”那么招待客人200元錢就夠了。假如總經理當機立斷：

“換飯店也要解決，一定要招待好。”那么200元招待費是不夠的。

【案例】

甲乙二人同時進入一家超市工作，兩年之后甲被提升為經理，而乙還是一個不被關注

的普通員工。乙感到特別難受，向總經理埋怨上級不懂得用人之道并提出辭職，總經理

認為乙很勤快也很能干，但是質疑他是否能勝任經理一職，因此打笄考驗他。

總經理派乙去市場買東西。乙到市場只見一個菜販在賣土豆，就返回向總經理報告。

總經理問一共有多少袋，乙又到市場去數土豆的袋數，之后又回來向總經理報告。總經

理又問價格如何，乙說沒問。總經理讓乙在沙發上坐著。總經理派甲去市場考察。甲回

來之后報告總經理：市場上有個菜販在賣土豆，一共是10袋，價格適中，質量很好，能

夠進些貨。另外甲熟悉到一會兒該菜販還要賣西紅柿，就把土豆與西紅柿樣品與菜販都

帶了回來。乙聽了甲的報告非常羞愧。

相比之下，甲具備優秀的中層管理者素養，能夠替領導想得多一點，站在領導的角度

去思考問題，努力懂得領導的意圖。

（二）用適當的方式反映現實

中層管理者要對上司的立場保持敏感，向領導匯報工作時，應該揣摩領導的感受，

切忌不顧領導的感受，把不該講的情況與盤托出。

【案例】

某員工向車間主任反映加班補貼太少，鄰近的其他工廠加班補貼都漲了，假如不給員

工增加加班補貼，很多員工可能要跳槽，因此車間主任向總經理如實匯報了員工的要求。

總經理聽說這件事心里很惱火，追問是哪個員工講的，車間主任把該員工揭發出來后，

總經理找到該員工來質問。該員工說：“是誰造的謠啊，我在企業里面已經工作這么多

年了，我怎么可能跳槽呢？”該員工的矢口否認使得車間主任左右為難。

車間主任應該講究溝通藝術，見到總經埋后略微躇躇，對總經埋說：“有句話不明白

該講不該講，假如講了您一定會生氣。”總經理同意后，委婉講出事實：員工的加班補

貼已經比較高了，但是有個別員工，有一點不好的情緒，認為某工廠的工資、加班補貼

比我們廠高，這件情況確實比較難辦。這樣一說，總經理可能會讓車間主任調查一下某

廠的加班補貼情況，作個比較。假如員工所言情況屬實，也會做出相應調整。

因此中層管理者要用適當的方式去反映現實，考慮到上司的心理感受與情緒。

中層管理者承上啟下的作用是通過中層的力量把上級與下屬形成共同整體推進工

作，而不是在上級與下級之間制造矛盾。中層管理者要對下級的愿望與上級的要求充分

領會，從而推進工作開展。

（三）避免講不合時宜的話

優秀的中層管理者應懂得謹言慎行，個人的經驗性觀點在原則上應與上司私下交流,

假如對上司有某些意見或者建議，能夠用比較合適的方式傳達給上司。毋庸置疑，總經

理的愿望是良好的，但是總經理可能對某些具體的工作不太熟悉，資深的中層管理人員

很有必要去與之私下交流，提出一些建議。但是不能講總經理不喜歡聽的空話，比如：

我們沒有經驗，我們在這方面資源太少了，現在時機還不是很成熟；而只能說；我們這

樣的目標是能夠實現的，同時我們最好做好其他哪幾方面的工作，才能保障此目標實現,

這就是中層管理人員與上司相處的藝術。

【案例】

某企業年會上，總經理信心百倍地展望來年的銷售前景，由于不熟悉具體銷售工作，

因而為下一年定下了無法實現的銷售額指標。銷售部經理非常清晰總經理定的指標脫離

了現實。但是，在大庭廣眾之下，銷售部經理并沒有指出總經理犯的錯誤，而是配合總

經理的設想講了一些鼓舞士氣、冠冕堂皇的話：“總經理為我們提了更高的目標，提了

更高的要求，我們將全力以赴，不辜負總經理的期望，努力把工作做好。”散會后，銷

售部經理跟隨總經理來到總經理辦公室，私下里對總經理說：“剛才您講的銷售額目標

不是不可能實現，只是一些配套的措施還需要適當加強，比如銷售人員數量較少，技術

還有待提升，是不是來年招一些銷售人員，并為新來的銷售人員進行專業培訓？這樣，

銷售目標才可能實現。”總經理欣然同意了銷售部經理的建議。

原則六請示的藝術

（一）不可不請示，不可亂請示

中層管理者受高級管理者的委托管理某些具體事務，因此必定會向上司請示工作。

請示具有階段性，首先應向上司匯報自己的工作情況。在匯報工作的過程中，總經理就

會對感興趣的具體工作下達有關指示。

通常企業高級管理者都有一個共同的痛苦：不明白員工在想什么、做什么，中層管

理者應該在適當的時候，向總經理報告自己最近從事的具體工作，與工作的進展程度。

請示需要講究原則，值得請示的問題才請示，過于細微的問題應該自己做決斷，不盲目

請示。

【案例】

某企業總經理從過道二走來，部門經理上前攔住總經理，匯報了本部門工作中遇到

的問題，請示總經理該如何解決。總經理讓該部門經理第二天下午3點鐘來總經理辦公

室同意指示。這樣，部門經理就將責任轉移到了總經理身上。第二天下午3點，部門經

理來到總經理辦公室，發現總經理愁眉不展，由于用有的中層管理者都如此匯報工作，

請示解決問題的辦法，總經理要解決所有中層管理者的問題。中層管理人員把解決問題

的責任完全轉交給總經理的現象，一方面是由于總經理為自己施加了太大的壓力，自己

做了太多不應該做的工作；另一方而，則是由于中層管理人員盲目請示，凡事沒有自己

的主張，長此以往，不利于中層管理人員管理水平的提高。

（二）請上司做選擇題

總經理委托各部門經理管理特定部門的工作，總經理不需要事必躬親。作為中層管

理者應該具有工作自覺性，對具體問題的處理應有獨立的見解，在向領導匯報時提供若

干種方案，這樣才有利于管理能力的提高。因此中層管理者，面對問題時先要問自己三

個問題：為什么會這樣？差距有多大？該如何解決？然后提出解決問題的幾套方案，帶

著方案向上司請不，讓上司做選擇題而不是問答題，既有利于上司迅速做出決策，乂有

利于中層管理者提高管理水平。

【案例】

部門經理針對某問題請示總經理，總經理要求該部門經理第二天下午3點帶著三套

解決方案來總經理辦公室研究解決問題的辦法。第二天，部門經理帶著A、B、C三套方

案來向總經理請示，總經理在三套方案的基礎上提出自己的看法，其思路往往更具有開

闊性與全面性，能夠考慮到各類方案的可能后果，在比較中做出選擇或者形成新的方案，

繼而做出科學決策。

【自檢3-1】

領導溝通意識不強烈，沒有主動溝通的愿望。那么作為中層管理人員，該如何與這樣

的領導進行溝通？

原則七讓上司做好人

中層管理者應該讓上司做好人，自己則充當壞人角色，這就是黑臉白臉的組合。這

種組合很具中國特色，在很多領域內都能大量地運用。

【案例】

某企業的總經理與部門經理同去與客戶洽談生意。客戶很想買該企業的產品，在該

企業內部，該產品的底價是30萬元。總經理跟客戶報價50萬元，然后客戶還價40萬元,

并說要是此價能夠立刻簽合同成交。這時壞人登場了，部門經理把計算器掏出來，指給

總經理看，說道：“總經理，40萬元是不能賣的，我們賣遍全國都不低于50萬元，怎么

會有40萬元這個價格！你40萬元賣給他，我這個月獎金又沒有了。”這時候客人一看，

40萬元的出價好像是低了一點。如今，該好人出場了，總經理開始安慰部門經理：“王經

理，這個月的獎金拿不到，下個月再努力，你看看我們這個客戶多好啊，眼光放長遠點

嘛，不要一笆生意就做絕了，這一次40萬元成交，以后就是50萬元了，不要這么小氣，

對你這種行為，我是要批判的。”客戶