iHL紡織集團人力資源管理效能評價研究【摘要】人力資源是企業競爭優勢獲取與維持的重要來源，對人力資源管理效能的評估是人力資源管理能力提升的關鍵一環。該文以HL集團為研宄對象，選用問卷調查法和訪談法相結合，對HL集團的人力資源管理情況有了基本的了解。該文選用人力資源指數作為主要研究方法，通過圍繞組織管理運營、人力資源過程管理、雇員滿意度這三個層面，構建了9個評價維度，形成了一個綜合性的人力資源管理效能評估體系，編制相應的人力資源指數調查問卷。同時，結合HL集團的實際情況開展實證研宄，分析結果。最后，針對其存在的主要問題，提出優化建議，以期為HL集團人力資源效能管理水平的提升提供一定的參考。【關鍵詞】HL集團；人力資源管理；效能評價；人力資源管理指數目錄TOC\o"1-2"\h\u10178摘要 I21013引言 29664一、研究內容和方法 232247（一）主要研究內容 25403（二）主要研究方法 325604二、人力資源管理效能的理論基礎 37995（一）人力資源管理效能的定義 31776（二）人力資源管理效能評估的相關研究 44151三、HL集團人力資源管理現狀及評估體系的建立 519933（一）公司簡介 530827（二）公司人力資源管理現狀分析 615989（三）確定評估方式 72727（四）構建HL集團人力資源管理效能評估維度 815567（五）編制調查問卷 919727四、HL集團人力資源管理效能分析 1010076（一）問卷調查階段 1014779（二）問卷結果分析階段 116009（三）HL集團人力資源管理效能特征 225530五、HL集團人力資源管理效能優化建議及結論展望 244954（一）基于各層面的優化建議 2414115（二）結論 259309（三）研究展望 25985參考文獻 267448附錄 28引言企業核心競爭力的培育是企業可持續發展的關鍵，而人力資源因其增值性和獨特的能動性等特點，被認為是組織核心競爭力的源泉。我們將能夠為組織完成目標任務和期望的程度稱為人力資源管理效能。作為人力資源管理實踐中的重要評價指標，人力資源管理效能研究可以發現企業內部人力資源管理存在的不足，從而及時反饋，針對性解決問題。這對于公司的可持續發展具有重要意義。迄今為止，學術界對于人力資源管理的研究成果很多，關于但對于人力資源管理的效能研究則相對不足，對于效能的評價尚未形成一個公允的方法。基于以上對人力資源管理效能重要性的分析和認識，本文對人力資源管理效能的評估的相關概念進行了綜述。結合HL集團的人力資源管理現狀，采用人力資源管理指數法進行實證分析，構建了人力資源管理效能的評估體系，進行實證研究。同時，分析研宄目前HL集團人力資源管理效能的特征和存在的問題，具有針對性的提出管理建議，有利于HL集團完善人力資源管理制度，提高管理水平。研究內容和方法（一）主要研究內容1、構建企業人力資源管理效能評估體系。結合文獻研宄和對部分企業人力資源部門負責人的訪談，整理總結HL集團人力資源管理的基本現狀，依據其特點搭建人力資源管理指數評估維度，提煉關于體現企業人力資源管理效能特征的評估體系。2、探究人力資源管理效能評價方法。通過概述國內外各種如人力資源審計、人力資源會計、人力資源成本控制等評價方法的特點和優缺點，本文選取人力資源指數法來進行研究分析，并對目前實際應用中的人力資源指數法調查問卷進行了優化。3、分析評價數據得到結論。回收問卷，整理數據，從各維度進行描述統計分析。最后，分別從組織管理運營層面、人力資源過程管理層面和雇員滿意度層面概括HL集團人力資源管理效能特點，有針對性的給出管理建議。（二）主要研究方法1、文獻研究方法。搜集關于人力資源管理效能評價的文獻，進行分析、總結、回顧，以此作為理論基礎，對該研究方向的觀點有了一定認識，為接下來的實證研究奠基。2、觀察法。本文通過實習期間的交流和觀察，對該單位人力資源管理現狀有初步了解。3、訪談法。通過訪問企業人力資源部門主管，初步掌握企業在人員構成等方面的基本信息，把握該集團人力資源管理制度方面的特征，為后續研宄和分析打下基礎。4、問卷調查法。為了采集HL集團的管理數據，設置人力資源指數問卷，進行發放回收，以此來作為對于該組織人力資源管理效能評估的重要數據支持。人力資源管理效能評價的理論基礎（一）人力資源管理效能的定義想要正有效評價一個人力資源部門管理的績效或管理結果,我們需要引入的是人力資源管理效能這個概念。在當前學術理論界,學者對于人力資源管理效能的界定，總體而言有兩大主要出發點。一種說法是從社會組織學和行為心理學的這個角度出發分析,如Ulrich(1989)將其在人力資源經營管理中的效能定義調整為“人力資源管理職能或部門服務對象對人力資源管理職能或部門的感知”[]，而Richard和Johnson（2004）在綜合前人的研究基礎之上，調整為“對不同人力資源活動的滿意度”[]。這兩個定義強調一個人力資源管理部門的管理活動以及其他被服務管理對象的主觀感受，主觀評價的系列方法被用來衡量組織內部人力資源管理活動的效能。另一種說法是從企業人力資源成本管理及其活動產出的角度出發考慮，比如Huselid和Jackson等學者(1997)將其定義為“高質量技術性和戰略性人力資源管理活動的交付”[]。我國兩名學者周文成和趙曙明(2004)則一致認為，所謂企業人力資源管理效能也就是泛指人力資源管理這一管理服務活動的績效產出。這一評價角度更加充分強調人力資源管理作為一項專業管理技能評價的客觀事實依據[]。盡管近年來，學者們對各種人力資源管理活動效能具體定義的探究角度存在較大差異，但可以確定的是人力資源管理的實踐活動與現實管理效果是最集中的關注點。由此觀之，人力資源管理的效能既著眼于人力資源管理活動本身制定的工作目標完成度，又涉及人力資源管理的對象即人力資源部門以外的員工對該管理服務的評價。本文將其定義為人力資源管理所得的成果效率。管理活動的效能評價聯結著員工個人的職業發展以及整個組織的戰略目標和發展計劃，富有廣泛的內涵。（二）人力資源管理效能評估的相關研究相較于國內，國外大規模地對人力資源管理活動效能評價指標、方法的深入研究顯然起步較早。經過20年的不斷發展，國外對于人力資源管理在企業內部的效能問題，展開了多元化的評價方法研究。綜觀現有國外相關文獻，對人力資源企業管理服務的效能評價的應用方法有17種之多，具體的可分為企業人力資源管理會計、智能人力資產成本回收率、人力資源管理利潤中心、人力資源管理成本風險控制、人力資源管理審計、投入與產出分析、人力資源關鍵指標、人力資源管理效用評估指數、人力資源管理計分卡、人力資源指數、人力資源目標管理、組織健康狀況報告法、人力資源管理競爭基準、人力資源管理聲譽、人力資源管理案例分析研究、人員成熟度評價模型以及其人力資源管理服務的總體效應。通過將上述各類分析方法根據其企業評價的角度所基于的不同專業學科知識進行劃分，研究思路將更加清楚。具體可分為三類，即一種是基于會計管理計量的評價分析法，一種是基于組織行為科學的評價分析法，另一種是基于組織管理績效的評價分析法。當下，國內管理學學者對企業人力資源管理效能評價的關注與深入研究始于20世紀90年代末，趙曙明[4]對國外人力資源指數評價法的研究引進及應用研究。人力資源指數（humanresourceindex，HRI）是通過向企業發放問卷表和調查表等形式，對企業不同管理層級、部門、崗位的雇員工作情況進行調查，收集信息，并與相關管理人員進行系統而深入的現場訪談和在線回訪，采集有關企業員工人力資源管理的現實工作狀況。該方法通過收集員工的相關反饋，探究組織內部人力資源管理的效能以及組織的環境。之后，HRI量表又被Schuler（1977）教授研究開發出來，由關心職工、報酬制度、內在滿意度、組織效率、員工參與管理、群體間的人跡協作溝通能力、信息溝通、組織目標、合作、組織結構、人際關系、組織環境、工作群體、一線組織管理和管理服務質量等15個因素綜合而成[17]。在此基礎上，趙曙明聯系中國實際，分析設計的人力資源管理指數分析問卷將上述15個關鍵的影響因素改良分別為人際關系、組織環境、報酬制度、信息溝通、組織工作效率、關心員工、、中高層管理、組織目標、合作、用人制度、內在員工滿意度、組織結構、參與管理、基層管理、職工精神與職業期望。同時，趙曙明設置73個具體問題來描述這15個因素方面的主要內容[18]。而后又有大量學者基于此進行不斷的改良和實證研究，中國學者邵瑩珠（2017）將目光聚焦國有企業，對先前的理論成果進行依據國有企業具體實際進行改良，具體從激勵機制、組織目標、內在滿意度等10個維度進行研究分析[19]。人力資源管理效能評價指數問卷分析法的具體實施應用的是李克特五點量表法。收集問卷，分析調查結果可以得出評價指標的均值。企業管理者可以一句數據展開對比分析，發現企業人力資源管理運行過程中暴露的難點問題，作為管理活動成效的反饋，具有及時性，為組織內部優化提升管理水平提供依據。同時，HRI也有其局限性，構建的維度和指標只能做定性研究。問卷作為載體，其問題設置多以主觀感受出發，收集的數據主觀性強。總而言之，HRI可以對企業員工的人力資源管理滿意度和組織整體氛圍作出評估，然而在組織的滿意度、內外部協作一致性、人力資源管理活動的效率的評價方面存在困難。因此，需要對先前學者構建的體系進行優化，方可更為有效的評估人力資源管理效能。三、HL集團人力資源管理現狀及評估體系的建立（一）公司簡介HL集團在1988年成立于江蘇省江陰市，是國內知名服裝制造龍頭企業。集團的現有資產總計500億元，其員工數量達6萬余名（其中公司總部15400余名）。最新報告表明，HL集團在2020年的中國企業500強榜單中位列174名，同時在2020年中國制造業企業500強中位列72名，成績斐然。HL集團創立初期主營粗紡，隨著不斷企業專業技術不斷優化，依靠精紡贏得了市場，并逐步進軍服裝制造業，大獲成功。目前，HL集團以時裝制造為主要業務，以品牌連鎖經營為主要路線。十幾年來，集團堅守以服裝時尚為經營主業的整體經營發展理念，著眼于此行業，不斷擴大市場占有，提升競爭優勢，創立了多個自主服裝品牌及HL優選等品牌門店。此外，作為多元發展集團，HL集團也積極推進金融股權投資方面業務，先后進行了股權聯合投資、船舶投資。迄今為止，HL集團先后直接對外投資總計30多個項目，部分投資項目已成功掛牌上市，為企業的發展助力，帶來了良好的社會經濟效益。（二）公司人力資源管理現狀分析1、員工人數情況根據公司人力資源管理部門提供的人員情況得知，總公司現有員工15400余人，其中中高層管理人142人，約占0.9%；部門領導（包括職能部門副職、車間正副主任等）350人，占2.2%；技術人員638人，占4.1%；一線生產人員12350人，占80.19%；職能部門員工1134人，占7.4%；其他人員（實習生等）786人，占5.6%。人員分配結構與公司勞動密集型的特征基本匹配。集團人員結構如圖1所示。圖1人員結構圖公司人力資源管理概況分析HL集團是一個充滿活力，開放包容的創業公司，起家于鄉鎮卻長于市場，秉持著比較先進的現代人力資源管理發展理念，以“海納百川，聚力共興”為人才理念。HL集團作為一個大型鄉鎮企業卻不為“鄉村文化”所束縛，在企業招聘人才方面堅持注重移民文化，既關注老紅軍，更向來自天南地北的人才積極敞開大門。當前，集團70%以上員工來自外省外市。2001年9月開始，同濟大學、復旦大學、上海財經大學和東華大學等國內知名高等院校與HL集團聯合開辦MBA研修班，為企業的高速發展培養人才。近幾年來，集團管理水平也在不斷獲得重大提升，但其內部人力資源管理活動仍然普遍存在著指導思想不能夠被有效貫徹落實、組織效能未得到充分發揮的問題。這些問題主要歸因于企業發展歷史沿革、企業內部文化環境、體制等企業自身的特殊原因。如果不加以解決，對于公司的長遠發展會造成影響和阻礙。（三）確定評估方式人力資源管理效能的評價方法研究近年來得到學者的廣泛關注。鑒于HL集團的實際情況，使用純定量方式評估人力資源管理效能存在一些難點。首先，實際企業環境中，組織內部的管理信息諸如人力成本、報酬制度的實際數據等都作為內部資料不對外披露，外部人員難以獲取。此外，信息管理系統在HL集團內部沒有得到全面覆蓋，導致數據積累存在缺失，難以提煉出量化指標。考慮到定量的評價方式在實際運用過程中存在一些難點，可行性相對較低，本文選用人力資源指數調查法來對HL集團人力資源管理的效能進行研究。將問卷量表的定量分析和評價指標的定性分析相結合，主要基于以下考慮：一是將集團員工作為主要調查研究對象，以問卷的形式采集數據，可行性較強。二是問卷的設問可塑性高，可以滿足多維度的項目描述需求。以往學者提出的評估維度都集中考量了企業員工對內部人力資源管理的滿意度，同時也兼顧了組織氛圍的整體感受的考察。這兩方面的確能夠有效反映人力資源管理效能情況，具有借鑒意義，符合研宄的主題。三是通過人力資源指數調查能夠及時發現企業內部人力資源管理活動中的優缺點。這對于企業人力資源管理工作進行優化提升有重要意義，可以推動實現組織目標。（四）構建HL集團人力資源管理效能評估維度1、構建評估維度本文結合前文關于HL集團的基本情況，從組織管理運營、人力資源過程管理、雇員滿意度這三個一級維度出發，細分了9個二級指標。其中中高層管理、組織效率、組織目標這三個二級維度是從屬于組織管理運營層面，描述人力資源管理的戰略性；用人制度、報酬制度、激勵機制這三個是從屬于人力資源過程管理層面，表述人力資源管理的過程性；內在滿意度、組織心理環境、參與管理則從屬于雇員滿意度層面，描述人力資源管理的結果性。對應關系見圖1。HL人力資源管理效能評估體系組織管理運營層面人力資源過程管理層面雇員滿意度層面中高層管理參與管理HL人力資源管理效能評估體系組織管理運營層面人力資源過程管理層面雇員滿意度層面中高層管理參與管理組織心理環境內在滿意度用人制度激勵機制報酬制度組織效率組織目標具體各維度介紹如下：中高層管理：管理溝通能力、上下級關系、團隊領導力、組織領導風格等組織目標：考察整個目標制定、分解、傳達和保障的過程。關注組織目標的明確性，只有明確才更易被充分分解為各級工作目標，更易被充分理解。同時，有效的資源配置對企業目標實現也有保障意義。（3）組織效率：企業目標的達成效率。受組織結構、員工因素、內部溝通等因素影響。（4）用人制度：組織的招聘理念、人才機制如何，員工培訓與人力資源的開發，企業在招納人才中的競爭優勢，人才利用效率等。（5）報酬制度：經濟報酬與績效的匹配度，薪酬的保障性、滿意度以及內外部的公平性。（6）激勵機制：組織內部的激勵舉措類型，以及激勵舉措實施的有效程度，雇員的感知認可情況。（7）內在滿意度：指的是雇員對公司工作、組織、管理、環境及自我能力發展的滿意度，包含由此產生的工作積極進取意識及對組織的認同感和歸屬感。（8）組織心理環境：是企業的內部精神環境，包括員工的整體工作士氣和人際合作緊密程度高低，對伙伴關系、責任心、歸屬感等的反映表達。（9）參與管理：公司接受員工意見建議的狀況，員工對參與管理的積極性等。2、評估維度關系分析本文將HL集團作為實證研究的對象，綜合考量人力資源管理效能評估的各個因素，又兼顧集團的人力資源管理現狀特點，凝練組織特有的考量點放進去，比如HL集團較為有特色的用人機制、報酬機制、組織心理環境等，使所構建的評估體系更具針對性，同時兼顧評估維度間的匹配遞進關系。從組織管理運營層面看，實施戰略性人力資源管理是組織健康可持續發展的必要條件。作為企業職能部門，人力資源管理最終是服務于實現組織長期目標和企業更好發展的，基于此在組織管理運營層面設置3個評價維度，意圖將人力資源管理與企業的戰略緊密聯系結合起來。從人力資源過程管理層面看，人力資源管理系統整體上是一個大體系，展開后是由許多子系統組成諸如：人才任用、員工培訓、薪資、福利、員工關系等等，共同構成一個動態系統，體現了企業中人力資源的執行過程、發展狀態。由此本文在構建了報酬制度、用人機制、激勵制度這3個二級指標，將人力資源過程管理具體體現在問卷小題中，基本涵蓋了人力資源管理的主要模塊。從雇員滿意度層面看，集中體現了人力資源管理的結果性，關注被服務對象的滿意度。人力資源是企業取得核心競爭能力的關鍵要素。在人力資源管理效能評估的過程中，應當重視對員工本身的對管理情況的反饋。可以具體從組織文化認同、內在滿意度、組織心理環境與參與管理積極性等方面進行考量。用聯系的目光看待這三個層面，它們之間是動態互動，相互影響制約的。人力資源過程管理所服務的對象是員工，過程性最終為結果性服務，管理結果的有效程度與認可度會直接影響雇員滿意度，反之，員工個人的心理環境也會影響人力資源實施過程。同時，人力資源管理的全過程，每個子系統和模塊的具體操作，均要求符合組織管理運營層面的各項需求。組織管理運營層面組織管理運營層面組織管理運營層面組織管理運營層面組織管理運營層面人力資源管理結果性人力資源管理過程性人力資源管理戰略性性編制調查問卷本文結合HL集團的實際情況，對先前學者的人力資源指數調查問卷進行優化。由于構建的評估維度偏向于定性指標，問題構成多從雇員主觀心理角度出發進行表述，本次調查的問卷主體采用李克特五分量表的形式，對被陳述的項目設“幾乎總是、經常、總是、不經常、幾乎從來沒有”五個程度，賦值為5分、4分、3分、2分、1分，得分越高說明人力資源管理效能越理想。用每個項目的平均分來體現員工對所描述項目的心理態度。問卷結構上，整體先劃分為3個一級維度，再次細分9個二級維度。為了保持一級維度之間的平衡，每個一級維度下設置的問題數為13或15題。問卷主體上，共設有42道題目，使用陳述語句去描繪與評價指標相關的某一現象。問卷結構詳見表1.表1問卷構成表一級維度二級維度項目題量組織管理運營層面（13題）組織目標Q2、Q8、Q24、Q284組織效率Q19、Q22、Q33、Q344中高層管理Q6、Q14、Q15、Q23、Q295人力資源過程管理層面（15題）報酬制度Q5、Q17、Q20、Q394激勵機制Q4、Q12、Q35、Q374用人制度Q30、Q31、Q32、Q38、Q40、Q41、Q427雇員滿意度層面（13題）內在滿意度Q1、Q3、Q7、Q134組織心理環境Q9、Q10、Q16、Q21、Q25、Q27、Q367參與管理Q11、Q182最終使用的人力資源指數調查表詳見附錄。四、HL集團人力資源管理效能分析（一）問卷調查本次調查在HL集團隨機抽取120名員工，共計發放120份問卷，收回110份。剔除9份無效問卷，得到101份有效問卷，有效回收率為83％。在參加此次問卷調查的人員中，性別方面，女性占比大于男性。從被調查者職務層級來看，管理類員工占47.52%，近一半，同時兼顧中高層管理者與一線員工。受教育程度方面，本科教育學歷占36.63％，相對而言占比最高，大專學歷占34.65％，高中及以下也占了大約四分之一，總體學歷層次一般。具體構成情況詳見表2。表2被調查人員結構N=101人口統計學變量項目人數占比性別男4342.57%女5857.43%受教育程度研究生及以上32.97%本科3736.63%大專3534.65%高中（中專）及以下2625.74%崗位類別中高層管理人員2726.73%管理類員工4847.52%一線員工2625.75%其他00%（二）問卷結果分析1、總體情況數據進行統計分析后，可以整理得42個設問項目對應的單個平均分，進而計算得到人力資源指數均分。本次研究中，HL集團的人力資源指數的均值為4.25。調查誤差分析本次調查問卷發放面向HL集團的總部員工，數據顯示，員工學歷本科以上占比約達40%，同時，管理類崗位占比較大。作為被調查者的主力軍，工作積極性高與個人綜合素質強是該類型管理類員工的主要特點。他們對組織有較高的忠誠度、較強的認同感，導致本次測評得分總體較高。基于各維度的結果分析各維度的平均得分總體都較高，詳見表3。其中得分最高的是報酬制度、用人機制，平均分達到了4.37，說明企業人力資源執行效果較好，內部的人力資源開發利用方面做得不錯，在員工招聘和培訓、薪酬管理方面取得較大的肯定。此外，HL集團職工整體對內在滿意度也是較高的，說明企業能夠提供給員工自我提升發展的平臺和空間，員工對工作、組織、管理等各方面滿意度較高。這都得益于HL集團公開合理、平等擇優的人才機制。而在這9個維度中，低于平均得分4.25的，主要是組織效率、激勵機制、組織心理環境、參與管理這4個，顯現出集團管理的難點問題。接下來將基于各維度與其對應各項目的調查數據，進行描述統計分析。1、組織管理運營層面該層面主要通過15個設問來進行細分測評。總體看來，平均得分最高的是組織目標（4.29），稍低的是中高層管理（4.25），最后的是組織效率（4.19）低于人力資源指數平均值，值得重視。（1）組織目標組織目標這一維度在問卷中設置中被細化為目標分解、執行、保障三個方面。詳見表5。表5組織目標項目情況考量維度題號陳述項目得分目標分解Q2組織目標和我個人工作目標是一致的。4.38Q8在本部門內，全部員工都對部門目標明確了解。4.13目標執行Q24全體員工十分清楚其目標是什么，并知道如何去實現它。4.38實施保障Q28為實現總體目標，對企業的資金和人力資源能進行合理的分配。4.25據調查結果，在“公司的目標和個人的目標是一致的”表述上，大多數員工的選擇均落在“經常”這些選項上，說明組織目標在分解過程中，雖然大方面把握的不錯，但尚未完全做到層層落實，層層分解。而對于目標執行，僅有20%的員工表示幾乎總是十分清楚目標是什么，并知道如何實現它，有43％的選項是落在“幾乎從來沒有”、“不經常”、“有時”這些選項上，說明公司在目標的具體落實和實行上，存在引導的欠缺。關于目標實施過程中的保障，本文主要關注組織為保證目標的實現，是否合理配置資源與資金。得到數據平均得分為4.25，同整體的人力資源指數均值。由此可見，HL集團在目標落實保障方面做的比較理想，為實現組織目標創設了良好條件，在員工層面上也起到一定引導和支持作用。總體而言，可以看出企業人力資源管理在配合企業目標的實施方面雖然細節有待提高，但總體管理水平較高。（2）組織效率此維度在問卷設置中通過組織信息溝通有效程度和組織內部結構進行細化測評。人力資源指數平均值是4.25，組織效率得到的均值比之更低。說明HL集團的目標制定方面雖然成效不錯，但組織實際運行效率不高。具體情況見表6.表6組織效率項目情況考量維度題號陳述項目得分信息溝通Q19我對于組織發展的提議想法可以自下而上的反應。4.25Q22企業管理人員能夠自上而下的將組織存在的問題缺陷以及戰略目標等信息進行傳遞，從而推進員工取得更優秀的績效，實現組織目標。4.38組織結構Q33公司內部基本沒有人浮于事現象。3.75Q34公司管理層級合理，分工職能明確。4.38組織內部上下級的信息溝通影響組織效率，其中信息傳遞交換的路徑又包括自上而下傳達和自下而上反映兩種。數據顯示，HL集團在此兩種路徑上的信息溝通效率都保持在較高水平。對比分析，向下傳達式的溝通高于向上反映式的溝通效率。可以推知，公司目標精神的下達工作在企業中被有效落實。同時，下級雇員向上反映的信息渠道可能受到管理者領導風格、企業文化和員工個人素質的影響，還有改善空間。組織機構在一定程度上影響了內部信息溝通的效率，可以從人崗匹配和內部機構規劃去考量分析。Q34表述的內部機構規劃得分4.38，說明組織的管理層級和職能分工較為合理，得到員工的認可。但值得關注的是，很大一部分員工在對于公司內部人崗匹配問題上，表達出不滿的態度。組織內部出現人浮于事現象，說明企業在人員配置的合理性方面還需進一步提升。（3）中髙層管理中高層管理這一維度在問卷中被細化為關心員工、領導管理風格、鼓勵創新、溝通效率等方面。數據表明，中高層管理維度的平均得分為4.25，這與整體人力資源指數相同。具體得分情況見圖。如圖所示，在中高層管理中，描述鼓勵創新、關心員工和溝通有效性的項目得到相對較高的分數，說明HL集團的中高層管理活動得到大部分員工的認可。但同時此維度中的領導風格這一影響因素，得分低于人力資源指數均值，值得關注。問卷設問描述的領導管理風格是既關心人的生活，也關心工作任務維度。總體上是一種中庸式的管理風格。其中，有27%的員工選擇了“經常”，其次是“有時”，占比32％，是所有選項占比最高的，說明HL集團的領導風格偏向成就導向，更多關注工作，而員工期待其生活方面得到更多關心。2、人力資源過程管理層面從該層面看，平均得分最高的是報酬制度（4.37）和用人機制（4.37），最低的是激勵機制（4.22）。在整個評估體系中，報酬制度和用人制度這兩個維度得分是最高的，相比之下激勵機制的表現不理想，得分低于人力資源指數均值。（1）報酬制度將報酬制度進行四方面的細化分析，包括薪酬分配的內部公平性（Q5)、薪酬的激勵性（Q17）、薪酬分配的外部公平性（Q20）、薪酬的保障性（Q39）。表5顯示了本次調查關于薪酬制度維度所涉各方面得分。數據顯示，第39題關于公司薪酬的保障性的描述，是本次問卷的42個條目中排名第二的高分條目。第5題薪酬的內部公平性得分也較高，Q20、Q17得分都與人力資源指數的平均分持平。在薪酬的保障性方面，HL集團在吸引人才方面的優勢就是有保障，企業效益好。HL集團用工相對比較規范，員工都繳納了五險一金，且繳納基數相對高于其他民營企業的同類員工。在薪酬分配的公平性方面，內部公平感即企業內部薪酬分配的合理性感知，外部公平感即集團與同行業其他企業薪酬水平相比是否合理，數據表明，內部略高于外部公平感。Q5得分高于人力資源指數平均值，說明公司內部在薪酬制度方面基本使人滿意。在橫向比較上，即和市場中其他同類型的公司相比，HL集團薪酬水平也較為合理，但也存在提升空間。在薪酬的激勵性方面，主要體現在合理的薪酬可以對員工工作積極性有正面刺激作用，促使員工績效目標的完成度提高。此方面平均得分為4.25，說明員工績效薪酬得到合理有效評價。這意味著公司運用薪酬這一物質報酬向員工進行行為激勵的模式得到積極反饋。綜上，HL集團為了招攬人才，在薪酬管理方面做的較好，薪酬保障性高，較為注重員工日常生活需求的保障。然而，也正是因為保障性高，薪酬的激勵作用只維持在普通水平。同時，HL集團在薪酬設計上仍相對封閉，存在內部定價的問題，有待優化。（2）激勵機制此維度問題主要通過描述激勵類型與激勵具體舉措展開。詳見下表10。表10激勵機制項目情況考量維度題號陳述項目得分情況激勵方式Q4組織的管理崗位以能力為競聘標準。4.25Q37公司內部重視物質激勵，也重視精神激勵。4.38激勵舉措Q12組織的工作目標是領導與下屬共同制定的。4Q35公司支持和鼓勵良性競爭，同時建立起完好的競爭機制。4.25問卷中對兩種激勵類型進行描述。通過Q5考察職務激勵，即管理者對下屬員工的提拔和授權；通過Q37考量同時兼顧物質與精神激勵。得分表明，同時重視物質與精神激勵的方式，相較于職務激勵，在集團中更得到認可。在激勵舉措方面，良好的績效考核機制和競爭機制等能激發員工工作的積極性。關于競爭機制方面平均得分4.25，與人力資源指數平均值基本一致，這和鄉鎮企業的市場競爭意識存在缺位有關。近年來，HL集團將市場化作為首要戰略目標，逐漸強化了競爭意識，通過打造品牌，尋求市場占有率的擴大。由此，企業內部員工競爭意識覺醒，但還處于發展階段，還未建立起完善的競爭機制。（3）用人機制此維度通過設置有關用人員工招聘、培訓與開發等方面項目來考量。如下表所示，僅有1個項目低于平均得分，為3.88分。從用人導向上看，可看出能力是企業選用人才的最核心標準，以能力選人，按特長用人，給予人才施展才能空間。同時，HL集團相對規范的招聘流程與日益健全的員工培訓開發機制也使得員工對這兩方面的管理活動給予積極的反饋。總體上用人機制得到較好的評價，但也存在不足。在公司內部比較注重年資，有23%的員工覺得公司有時會按資排輩，8%的選項落在經常上，這雖然可能是一種保留員工的方式，但對于新員工，尤其是年輕且充滿創造力的員工不利。表11用人機制項目情況考量維度題號陳述項目得分情況用人導向Q30有能力幫助組織實現戰略目標的人才更容易被組織任用。4.38Q31公司重視企業專業人員，充分發揮其特長。4.5Q38公司基本不論資排輩。3.88人員招聘Q40公司招聘流程公開透明，接受監督，擇優任用。4.5Q42公司有良好的內部環境，能吸引外部人才進入。4.35培訓開發Q41公司重視開發現有的人力資源，每年制定培訓計劃并投入資金，注重實效。4.75Q32公司注重員工的知識結構與知識層次提高。4.253、雇員滿意度層面從該層面看，平均得分最高的是內在滿意度（4.37），接下來依次是參與管理（4.13）、組織氣氛（4.06）。這三個二級維度的得分有兩項低于均值。（1）內在滿意度此維度以Q1描述員工個人發展狀況，Q7描述員工歸屬感的影響，Q13與Q3描述工作認可度。如圖所示，這一維度的各個項目間的得分總體較高，差異不太明顯，說明員工對自身目前在公司的發展狀況相對滿意。（2）組織心理環境此維度項目設置情況詳見表14。組織內部心理環境受多種因素影響，不同因素影響程度存在差異。表14組織心理環境項目情況考量維度題號陳述項目得分情況人際關系Q9同事之間的人際關系不會成為個人與自制目標實現的障礙。3.75Q10我對與部門同事的人際關系感到滿意。4.37Q16組織內部員工關系和諧，彼此相互支持信任，交流信息，分享資源。4.25精神面貌Q21員工工作積極性高。4.25Q25公司員工有奉獻精神3.88文化認同Q27公司已形成良好企業文化，并為全體員工認同。4.38等級氛圍Q36公司內部只有分工不同，沒有等級之分。3.5在人際關系方面，Q9在此維度得分最低，僅為3.75分。有23％的人選擇了“幾乎總是”，選擇了“經常”的人占據半數，說明人際關系的健康對推動實現組織目標有正面意義。同時也表明“非正式組織”的自發地存在于企業間，并且對員工工作行為與效率發生著影響。得分最低的是公司內部平等氛圍營造方面的描述，大部分員工普遍認為HL集團內部工作交流是有等級界限。關于精神面貌的描述，主要考量雇員對于個人積極性與對企業奉獻精神的態度。數據表明，由于HL集團員工對工作熱情度較高，這離不開企業內部報酬制度的推動。同時，員工奉獻精神得分很低，暴露出組織內部的難點問題，與前文精神激勵欠缺的表述一致。（3）參與管理表15參與管理項目情況考量維度題號陳述項目得分情況員工角度Q11員工可以對本公司經營問題展開公開的、建設性的討論。4.25公司角度Q18公司積極尋求并愿意接受改革意見。4該維度從兩個角度出發進行考察，詳見表15。從兩個項目的得分差距來進行分析，對員工層面的項目描述上，有27%的員工選擇了“幾乎總是”，參與管理的欲望最強，45%的員工選擇“經常”，表達了員工本身有積極參與公司管理的愿望。而對于公司來說，愿意接受來自各方面的意見建議，這點僅得到了約28%的員工的非常肯定的回答，選擇“幾乎總是”，說明集團在內部溝通渠道的建立，尤其是自下而上的溝通上存在欠缺。（三）HL集團人力資源管理效能特征1、組織管理運營層面特征組織管理運營是立足企業戰略進行的。雖然人力資源管理及其效能是后臺支持服務性質的工作，但仍然可以通過人力資源管理規劃等細節性工作來助力組織管理運營。通過管理細節與運營匹配，無形中將對整體組織目標的實現產生積極作用。具體來看，HL集團在組織效率這一維度得分不理想，主要問題在于部門職責界定不明導致內部組織架構不科學；崗位職責描述不明確導致人崗匹配性低。而“中高層管理”在9個維度中得分相對較高，在有效溝通、支持創新等方面均得到了員工的認可。一直以來，HL集團的中高層管理團隊以大齡干部為主力軍，近年年齡結構年輕化趨勢不斷顯現，特別是中層管理團隊，開始打破職務等級的限制，鼓勵下屬向上傳達意見，鼓勵支持創新。雖然短期內沒有為組織管理水平的提升帶來重大成果，但存在很大發展空間。2、人力資源過程管理層面特征人力資源過程管理包含多個模塊，為了使研究更具針對性，選用其中三個最典型、與員工聯系最緊密的部分進行考察，整合數據，開展人力資源管理過程性效能的研究。首先，HL集團內部尚未建立起有效的激勵機制。“激勵機制”在9個維度的評估過程中屬于低分維度。一是由于HL集團在激勵的方式上還不夠多樣化。二是組織內部績效考核標準不夠規范，同時沒有充分利用績效考核的結果，缺乏績效改進。只有明確考核制度并推行，才能使得激勵有據可依。其次，HL集團所構建的較為完善的員工福利體系，使其在吸納人才方面有了較大優勢。研究表明，“報酬制度”在所有評估維度中得分最高，其中薪酬保障性的認可度最高。薪酬保障主要體現在員工福利方面，具體包括法定福利和公司福利。HL集團在這兩方面都做得很到位。一是按照規定為員工繳納保險，發放各類補貼。二是自發成立工會，建立圖書館、健身房等文娛設施，豐富員工業余文化生活。總之，HL集團在福利方面有當地許多民營企業無法比擬的優勢。最后，HL集團在選用人才方面以能力為最核心標準。同時，由于鄉鎮企業文化局限性，在管理層仍然存在按資歷排輩分的現象。此外，人才需求方面，存在關鍵崗位人才“斷層”的現象，如缺少優秀的技術骨干人員、經營管理人員等。雇員滿意度層面特征人力資源管理本質上一個服務部門部門，通過六大模塊向員工輸出其管理服務。想要評價人力資源給管理的成效，離不開對于員工的滿意度的考量。首先，，HL集團參與管理氛圍并不理想，員工共本身有積極的參與管理欲望，但從管理層面看，公司在積極接受員工的意見建議這方面有待加強。其次，相比較而言，HL集團對個人發展滿意度不高。一是人力資源管理部門對員工缺乏職業生涯規劃指導，影響員工工作積極性，甚至對個人事業發展感到迷茫。二是企業內部存在崗位職責不明確，人力資源利用效率低下問題，同時影響了其他員工的工作士氣。最后，HL集團員工歸屬感和忠誠度較高。一方面得益于集團較為穩定的薪酬福利體系，另一方面企業文化宣傳的推進也發揮了重大作用。馬斯洛的需要層次理論也很好地解釋了HL集團員工歸屬感較好的原因。管理建議及結論展望（一）結論隨著經濟發展水平提高，市場競爭日益加大，企業對人力資源管理的重視度正越來越髙，通過對HL集團人力資源管理效能的研究，總結得出HL集團人資源管理效能的相關特征和存在的問題，提出管理優化意見。同時也豐富了人力資源管理評估的實證研究，以期起到一定參考價值。（一）管理建議1、組織管理運營方面相關建議HL集團提升管理運營能力，人力資源管理部門需要加強前期基礎工作分析。明確部門職責和崗位職責，進而優化崗位配置，避免人力資源的浪費。具體而言，一是形成規范的招聘選拔規范，按需吸納人才。二是充分利用現有人力資源，重視人才培養計劃，嘗試輪崗制度以提高人力資源利用效率。三是結合崗位說明書及工作分析，做好員工的培訓開發。要重視不同類型員工的職業技能需求，由此有針對性地展開不同的培訓工作。2、人力資源過程管理方面相關建議一是建立健全高效科學的績效管理機制，激發員工隊伍活力。當前HL集團的績效考核沒有明確、系統的標準，導致信度和效度不高。同時，績效考核的結果未得到充分利用，因此應當將績效管理全過程真正落實，不僅將結果應用于薪酬發放，更要建立反饋優化機制，保持與員工溝通，有助于員工不斷審視自我，提升自我。一是建立有效的激勵機制。一是要充分了解員工需求，制定符合需求的激勵計劃。比如對于管理類員工和專業技術類員工，創建更清晰的職業生涯規劃，同時關注員工專業能力和行政管理方面的職業生涯發展，使得激勵更具針對性。二是同時兼顧物質激勵和精神激勵。以物質激勵為首要激勵方式，再加之情感激勵、企業文化宣傳，使員工對于企業的忠誠感和認同感增強。3、雇員滿意度方面相關建議鼓勵員工參與管理。根據職工提出的寶貴意見，要保持公司層面的開放，營造鼓勵職工參與管理的良好氛圍。公司采用的方法必須及時反饋并給予適當的獎勵，以激發員工參與管理的積極性。局限性由于數據收集限制，本文存在局限性。首先，本次問卷發放面向員工職級雖然涵蓋了一線員工、各級管理人員等類別，但是總體中層管理人員接受問卷調查的人數偏多，基層一線員工較少，這部分人員對人力資源管理的認可度和滿意度沒有得到全面評估。其次，問卷發放數量上存在不足，由于各方面的因素限制，共計發放120份調查問卷，其中有效有101份。為提高研究結果的說服力，減小偏差，應增加調查樣本量。最后，僅分析全體員工的總體態勢，對于員工地工齡、性別、職位級別等群體差別沒有進行分類分析。（四）研究展望在今后的研宄中，建議可以從以下幾方面做深入研究：1、應用人力資源指數調查法去評估企業人力資源管理效能具有高可行性、低成本性等特點，但也存在明顯的缺陷，評價結果較為主觀。想要對HL集團的人力資源管理效能進行深入評價、分析，還需結合人力資源會計等其他方法，建立綜合性的評價體系進行研究。2、可以對HL集團一段時間內的人力資源管理效能進行評價研究，動態互動，對比分析，以得到更為準確的結論。同時，可以將構建的評價維度嘗試推廣到相同性質的民營企業，檢驗其合理性。參考文獻[1]UlrichD.AssessingHumanResourceEffectiveness:Sstakeholder,Utility,andRelationshipApproach[J].HumanResourcePlanning,1989,(4).[2]RichardO.C,JohnsonN.B.HighPerformanceWorkPracticesandHumanResourceManagementEffectitiveness:SubstitutesorComplement[J].JournalofBusinessStrategies,2004,(2).[3]HuselidM.A,Jac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