碧桂園H房地產項目的成本分解及控制對策摘要在我國經濟運行過程中，建筑業的推動作用舉足輕重，現階段盡管大量建筑企業已經構建了較為健全的建筑成本控制系統，然而由于缺乏良好的管理或充足的監管力度，致使其并未獲得令人滿意的成本控制成效。舉例來說：本文通過調研當前壽光碧桂園HYF房地產建設項目成本控制的實際情況時了解到，受制于人工、機械等諸多因素，導致該項目實際產生的成本大幅度脫離預算值，同時超概問題比較突出。之所以要控制成本，旨在于使成本持續降低，以實現利潤的最大化，而超概問題的產生意味著項目并未有效掌控成本。故沿著正確方向制定成本控制方案，使該項目目前成本控制問題得到徹底的改善，從而獲得良好的成本控制成效是其成本管理的一項關鍵性內容。關鍵詞：房地產項目；成本控制目錄第1章項目成本控制研究的理論基礎 41.1項目成本的含義及類型 41.1.1項目成本的含義 41.1.2項目成本類型 41.2項目成本控制的內涵及流程 51.2.1項目成本控制的內涵 51.2.2項目成本控制流程 6第2章壽光碧桂園HYF房地產建設項目介紹 72.1壽光碧桂園HYF房地產建設項目背景 72.2壽光碧桂園HYF房地產建設項目建設的必要性 72.3壽光碧桂園HYF房地產建設項目的建設方案 82.3.1交通分析 82.3.2建設規模 8第3章壽光碧桂園HYF房地產建設項目成本計劃 93.1項目WBS結構分解 93.2項目成本構成 93.3項目成本預算 103.3.1項目成本預算流程 113.3.2項目成本預算結果 11第4章項目的成本控制措施及保障對策 114.1壽光碧桂園HYF房地產建設項目成控制措施 114.1.1人工費用的控制 114.1.2材料費用控制 124.2項目成本控制保障對策 134.2.1項目成本管理人員及激勵保障 134.2.2獲取項目成本管理組織保障 134.2.3制定項目成本管理計劃 144.2.4注重施工預算方案的執行監管 144.2.5加強竣工結算的成本審查 15第5章結論及展望 15參考文獻 16第1章項目成本控制研究的理論基礎1.1項目成本的含義及類型1.1.1項目成本的含義國際上對成本的定義比較寬泛，根據所處經濟環境和經濟學科體系的不同，成本的定義也有一定程度的差別，在項目成本管理理論體系中，對成本經濟實質的定義一般是生產經營活動中所發生的各項費用總和。從廣義上來說，成本是為了實現生產經營目的而取得各項特定資產和勞務所發生的所有費用總和；從狹義上來說，成本是為了生產一定種類和數量的產品所承擔的費用。項目成本主要是指建筑施工企業在整個項目的施工過程中，以施工項目作為成本核算對象，由此產生的所有費用的總和。1.1.2項目成本類型（1）按計入對象不同，分為直接成本和間接成本。直接成本是指在整個作業過程中產生的對構成工程的主體和對工程的形成有重要作用的各項支出，包括人工成本、材料成本、機械使用成本以及一些直接的成本支出；項目的間接成本是指生產施工性企業部門的項目經理和管理部門，在作業過程中所做的準備工作、組織協調配合工作，這些工作所產生的費用，一般包括常規費和企業管理費兩部分，具體劃分如下頁表1-1所示。表1-1直接成本與間接成本項目成本內容直接成本人工費從事工程施工人員的工資、獎金、工資性質的津貼和補貼，按規定標準計提的職工福利費、勞動保護費材料費施工過程中實際消耗的構成工程實體或有助于工程形成的各種原材料、輔助材料、構配件、零件、半成品的費用和周轉材料的攤銷和租賃費用機械使用費施工過程中使用自有施工機械所發生的機械使用費和租用外單位施工機械的租賃費以及施工機械的安裝、拆遷和進出場費、物資運輸費其他費用施工過程中發生的材料二次搬運費、臨時設施攤銷費、生產工具使用費、檢驗試驗費、工程定位復測費、場地清理費等間接成本規費工程排污費、定額測定費、社會保障費、住房公積金、危險作業意外傷害保險企業管理費管理人員工資、辦公費、差旅交通費、固定資產、工具使用費、勞動保險費、工會經費、職工教育費、財產保險費、財務費、稅金、招待費、公證費等（2）按管理需要劃分，可分為計劃成本、預算成本、實際成本。計劃成本是指工程負責部門采用一定的預測手段和計算方法，在成本還沒有發生前，根據工程項目的實際情況確定的成本。實際成本是實際發生的所用生產費用的總和。一般來講，項目管理人員在項目運行中，經常性的將實際發生的成本與計劃成本進行比對，從而及時發現問題進行糾偏，計劃成本是進行比量的標本，實際成本是反映成本控制效果的有效工具。預算成本，根據規定的計算規則、不同地區市場勞動力、材料價格等因素決定的基礎定額而決定的，對確定項目的目標成本，對實際成本的發生有重要指導作用的一種成本計算方式。1.2項目成本控制的內涵及流程1.2.1項目成本控制的內涵毫無疑問，項目管理的要點在于時間、質量和開銷，成本控制的出發點就是在確保不耽誤工期、品質合格的條件下，密切關注各項開銷，妥善統籌資源，以求和預算規劃脫節，杜絕超標的情況出現，讓企業受到難以挽回的損失。顯然，這項工作要滲透到施工的全部環節。（1）準備階段。公司要立足于客觀條件，做出全面的考量，準備好系統、全面的施工規劃，才能順利展開施工，為后續的工作打下良好的鋪墊，并以具備前瞻性的目光解析出可能面對的阻力與風險，妥善完成前期的控制工作。（2）施工階段。顯然，這是管理工作中最關鍵的一環，要時刻跟蹤好施工的進展情況，展開系統、科學的校檢，以求精確、客觀地掌握好經費的調用情況，并做出合理的改進，并編訂出可靠、準確的報告，與第三方維持緊密、信賴的聯系，確保信息的透明度，打造陽光、和諧的信息環境，以免埋下威脅與隱患，讓公司付出慘痛的代價。（3）交付及保修階段。在筆者看來，為避免交工、結算時出現紕漏，就要盡可能周密、系統的掌握各類信息，從而加快資金的周轉節奏，緩解龐大的資金壓力，讓公司煥發出旺盛的生命力。當然，校檢環節也要認真對待管理工作，圍繞管理、保修等環節，最大程度削減開銷，為企業帶來最廣闊的盈利空間。1.2.2項目成本控制流程項目管理者從決策階段工程成本控制開始，通過投資估算，確定建設項目的預期投資額，進行投資方案的比對和項目財務評價；工程設計階段是工程造價控制的核心，一般通過綜合評價法、靜態、動態評價法、價值工程進行設計方案的比對和選擇，審查設計概要和施工圖預算，這些都具有成本事前控制的這一特性；在項目實施階段，通過投資招標控制中標和投標價，通過工程變更、索賠以及掙值分析，進行工程成本控制，屬于事中成本控制；竣工階段的成本控制采用竣工結算報表，成本分析考核等方式來進行控制，屬于事后成本控制的范疇。工程建設項目的整個運行過程，通過可行性方案的設計投標、發包、施工、竣工、決算、后評估等，而隨之運行的項目成本控制從項目的可行性研究開始，一直到項目的竣工結算、后評估為止，雖然不同的參與方管理的方式和流程略有不同，但大體上有其基本的成本控制流程，如圖1-1，該圖反映了項目成本控制的主要工作環節和邏輯上的層次關系。圖1-1項目成本控制流程第2章壽光碧桂園HYF房地產建設項目介紹2.1壽光碧桂園HYF房地產建設項目背景壽光位于山東半島，面積足有2072平方公里，涵蓋了九大鄉鎮，人口總數在108萬上下。要知道，壽光素來被奉作蔬菜之鄉，這顯然要歸功于當地得天獨厚的自然條件，是不可多得的果蔬、棉花等作物產地。不僅如此，該島北側還有驚人的鹵水儲備，躋身國內三大鹽業開發區；還有沿海灘涂45萬畝之巨，經濟魚類二十余類。2.2壽光碧桂園HYF房地產建設項目建設的必要性顯然，本工程與政策要求相符，能為房地產行業注入嶄新的生機，也能盤活當地經濟，讓戰略規劃如愿落實；不僅如此，該項目也并未與城市規劃脫節，可以為居民們帶來更心儀的居住場所，讓城市煥發出嶄新的面貌。（1）與產業政策相符。就中央推行的《產業結構調整指導目錄（2011年本）》來看，盡管本工程并非鼓勵類項目，卻也不用擔憂受到過多限制，能囊括到允許建設項目的范疇內。（2）帶動相關產業的發展。前文內容強調過，該項目能為經濟建設帶來有力的臂助，讓行業在正軌上前行。要知道，房地產工程素來與儀表、建材等行業存在著密不可分的關聯，也能為家具、餐飲等行業帶來生存壯大的沃土。這就意味著，一片住宅區的問世，能惠及大批的相關產業，讓市場維持充沛的活力。不僅如此，只要房地產銷量攀增十分之一，GPD也會多出千分之五。顯然，只要該工程能順利落實，當地經濟也會煥發出嶄新的面貌。2.3壽光碧桂園HYF房地產建設項目的建設方案2.3.1交通分析本文中的研究案例項目，項目地址西連堯河路，北連壽光市富士街。僅從地理情況來看，建筑位置所處條件很好，交通便利，項目坐落于此有很大的優勢。目前，壽光市面臨城市中普遍存在的問題，即城市機動化問題。隨著人們生活水平的提高，轎車成為了主流的代步工具，但隨著機動化程度的提高，也導致某些問題的日益凸顯，比如環保問題、市容市貌問題等，而這些問題顯然成為建設宜居城市面臨的阻礙。針對于該項目，其道路建設主要采用的是人車混行交通模式，道路建設多以曲線為主，其主要作用為限制車輛速度，同時這種方式為行人提供了更多的步行空間。本項目停車區域有三個部分，一是車庫，共設計1015個車位；二是院落，共設計122個車位；三是路邊機動停車，共設計1137個車位。2.3.2建設規模本項目的占地面積和建筑面積分別為5.49萬m2、22.84萬m2。項目中的19.19萬m2為地上建筑的面積，其中的16.48萬m2用以建設高層住宅，0.81萬m2用以建設多層住宅，1.26萬m2用以建設沿街商業，767.76m2用以建設物業用房，3000m2用以建設幼兒園，2440萬m2用以建設社區用房，180萬m2用以建設市政配套用房；3.65萬m2用以建設地下建筑，3.66萬m2用以建設地下車庫。在該項目中，層高33樓的高層住宅擬建設4棟，層高31樓的高層住宅擬建設4棟，層高25樓的高層住宅擬建設1棟，層高18樓的高層住宅擬建設3棟，層高7樓的多層住宅擬建設2棟，層高5樓層多層住宅擬建設1棟；此外，物業用樓5層及3層的幼兒園各1棟，2層商業樓擬建設4棟。而車位共1137處，地上、地下車位總數相繼是122、1015處；住戶數1030戶，居民總數3605位。第3章壽光碧桂園HYF房地產建設項目成本計劃3.1項目WBS結構分解在筆者看來，圍繞HYF工程展開的結構分解任務是管理工作的要點所在。而WBS則是非常主流、權威的管理工具，素來被企業鐘愛有加。這就要求財務部門妥善肩負起自身使命，從WBS著手，完成準確、全面的分解，方能妥善統籌資源，并精準、清晰地推算出項目經費，為管理工作帶來有力的參照。不容忽視的一點在于，搭建WBS的出發點在于將龐大、完整的工程拆分成更小的單元，直至得到足夠詳盡、直觀的工作細目，而詳細程度則與分解目標的規模等要素存在著密不可分的關聯。得益于WBS，我們能輕松窺得項目的框架與脈絡，也讓管理水準得到本質上的突破與蛻變。見圖3-1：圖3-1壽光碧桂園HYF房地產建設項目分解結構示意圖3.2項目成本構成該項目的成本囊括了稅金、直接成本等，對應圖3-2：圖3-2壽光碧桂園HYF房地產建設項目成本構成在這里，人工費=(人工定額單價×分項工程量);材料費=(材料定額單價×分項工程量)。我們只要整合各模塊的定額材料費、人工費等開銷，就能精準演算出單位工程的人工、機械與材料費。當然，我們也不能把目光局限在直接成本上，間接成本同樣不可忽視，脫胎于規費、管理費等支出，我們不妨推算出大致數額，并均攤出每日的耗費，從而揭示出工程的預算總額。見表3-2。表3-2項目計劃作業預算成本BCWS序號費用名稱計算方式費率金額一工程直接費1+2+31人工費2材料費3機械費4其他直接費1×費率二間接費5企業管理費6規費三利潤四稅金（一+二+三）×稅率工程項目預算一+二+三+四3.3項目成本預算3.3.1項目成本預算流程顯然，成本預算的出發點在于對目標的執行表現做出決斷，并將估算出的成本數額分攤給不同的單元，這就要求我們圍繞進度規劃做出全面的斟酌與考量，避免兩者脫節。而成本基準預算則對應著憑借時間分段把推算出的成本整合起來的預算模式，從而洞悉目標的預算落實狀況，以現金流量、收支數據為切入點，做出科學、準確的判定。就實際情況來看，最主流、熱門的預算工具是概預算程序，只要把每天的工程數據如實搜集起來，并整理在軟件內，就能演算出精準、可靠的結論，為管理工作帶來有力的參照，備受企業的追捧與肯定。這里不妨參照下圖3-1。圖3-1項目預算成本流程3.3.2項目成本預算結果要知道，本項目的預算涵蓋了土建與裝飾兩大工程，前者脫胎于鋼筋、屋面、防水等工序；后者則囊括了墻面、地磚等工程類預算。接下來就要圍繞WBS與項目圖紙，測算出一應分項的工程量。當預算環節告一段落，就要圍繞施工規劃做出科學、系統的剖析，推斷出目標成本。要知道，各分項任務的管理水準難免有高下之分，那么在控制目標上也要留有相應的彈性，以免管理模式顯得過于呆板、僵硬，妨礙到施工。第4章項目的成本控制措施及保障對策4.1壽光碧桂園HYF房地產建設項目成控制措施4.1.1人工費用的控制該項目人工費用存在超額的情況，所以存在偏差，針對此問題，可從四項措施著手改善：一是以財務預算為切入點，目前該項目采用的是定額人工費用預算，這種方式的弊端在于，缺少了人工價格變動的觀測和分析，針對于，需加強市場人工價格變動的分析，以便于開展成本預算調整，從而達到控制成人工成本的目的。二是以勞動力配備為切入點，勞動力如何去配置，應主要參考兩項因素，即工程量和施工進度，這是決定勞動力投入的兩項主要因素，不同工期、工程量的勞動力配置是不同，要盡量使勞動力配置符合合理性，適當增加技術人員，這樣的前提下才能充分發揮勞動力的作用。三是以技術要求為切入點，要強化項目團隊的技術能力，加大工人的培訓力度，這樣才能減少不必要的人工成本浪費，從而有效提高工程質量。四是以管理措施為切入點，建立激勵制度，制定合理的獎懲制，強化組織管理水平，在合理的范圍內，對在規定工期內完工且質量好的小組予以獎勵，可以是經濟上的鼓勵，也可以是職位提升的獎勵等。4.1.2材料費用控制通過分析筆者發現，在該項目的所有成本支出項中，支出最高的就是項目的材料費，對于任何項目成本控制而言，材料費用控制都尤為重要，該內容是達到成本控制目的的首要因素。針對此項目材料費超額的問題，可從兩項措施入手：一是強化材料費用控制全過程管理。從客觀的角度而言，市場上的行情變動是無規律的，要想完全掌握行情變動是一件很難達到的事情，雖如此，也要加強對市場變動的監測和分析，作出合理范圍內的判斷和評估，根據評估結果適當調整材料定額價格，這樣才能有效保障工程施工進度與原計劃不發生脫軌；其次，要加強材料管理，不斷提高管理水平，對進入的材料要嚴格管控，領料也要嚴格遵循限額分配原則，材料領用必須持有完善后的審批手續，若存在材料超額的現象，要及時采用措施，并將情況匯報于上級部門及管理層。推放材料用地應合理合規，并設置相應的布置圖和推放物品標識；從技術措施角度來看，對于材料消耗控制和管理，可以采用就地取材、舊物循環利用等方式。對于材料控制做得較好的施工人員或小組，應作為典型予以表揚，并給與一定的獎勵，從而起到激勵員工開展材料控制管理的作用；對于采購材料，可采用統籌管理的方式，各施工對申報后實行統一采購，這樣不僅有效減少運輸成本，也能更為有效的控制材料費用。二是加強庫存的管控。各施工隊將材料需求提交到材料部，根據材料所需編制出相應的采購制度，而后經由部門領導審核簽字后簽訂采購合同，同時制定好庫存的管理計劃。在這之后，確定經濟采購批量，即最佳進貨批量，簡單而言就是，基于進貨總量不變的時期內，庫存巧用和采購費用總和最小的采購批量。一旦采購次數發生變化，那么采購費用也會隨之變化，還包括一些其他的成本支出，比如業務費、出差費等。可見，采購批量與這些費用呈反比關聯，由此得知，采購費用與采購批量和采購次數有直接的關聯，次數越少，批量越大，那么就能更多的減少采購費用。而儲存量與儲存費用呈正相關關聯，后者因前者的變動而隨之變化，采購批量越大，儲存量越大，那么相應的儲存費用就會升高。4.2項目成本控制保障對策4.2.1項目成本管理人員及激勵保障人才無異于項目工程建設的源動力，只有組建起出色的管理隊伍，方能讓戰略規劃如愿落實，從而得到股東們的肯定。這就要求建筑企業堅持反思，緊密貼合員工現實訴求，摸索出更成熟、獨到的培訓模式，方能爭取到職員們的支持，他們才能主動參與到培訓中，以更為飽滿、專注的姿態對待培訓環節。要是培訓水準不過關，無疑會澆滅員工的培訓積極性，甚至會影響到員工的工作態度，這對于任何建筑企業而言都是不利的。當然，激勵環節也尤為關鍵，這能調動起員工的工作熱情，把自身才華與潛能充分釋放出來，為企業注入嶄新的生機。企業只有以激勵機制為切入點，表明自身誠意與態度，方能打動人才，得到他們的追捧與青睞，并維持充沛的斗志與動力，以堅定、專注的面貌投入到工作上，讓管理品質得到本質上的突破與蛻變。為達成這樣的目的，公司就要拿出讓職員心儀的獎勵，讓表現出眾的人才能得到應有的收獲與回報，把彼此的利益牢牢捆綁起來，締結牢固、緊密的協作關系，開創共存共榮局面。不容忽視的一點在于，我們不能把目光局限在物質激勵上，也要圍繞思想層面做出全面的斟酌與考量，方能斬獲理想的成效，讓企業在重重角逐下脫穎而出，以最佳的姿態接受時代的挑戰。4.2.2獲取項目成本管理組織保障在筆者看來，管理層理當樹立起正確的理念，多加留意成本管理工作，表明自身的決心與態度，以起到榜樣、標桿的作用，塑造出活躍、專注的管理氛圍。也只有做到這一點，才能為管理工作掃平重重阻礙，讓預算規劃順利落實。對于成本管理組織的構建，管理層應起到帶頭作用，組建成本管理委員會，抽調骨干人才，強而高效的管理對隊伍，才能為管理工作帶來有力的臂助。事實上，這也是建筑企業最為常用的管理模式，備受企業的肯定。只要委員會等妥善肩負起自身使命，想必能一舉鏟除隱患，為企業注入嶄新的生機。要知道，成本管理能為股東帶來相當可觀的效益，股東們理當身先士卒，把成本管理準則貫徹到實處，杜絕一切破壞管理秩序的行為發生。為達成這樣的目的，就要反復向職員灌輸正確的理念，扼殺僥幸心理，構建理想的管理氛圍，讓企業在正軌上前行，不再為成本而擔憂。4.2.3制定項目成本管理計劃一是管理層要以具備前瞻性的目光，圍繞各項要素做出全方位的考量與取舍，構想出最周全、妥當的管理規劃，這能為項目帶來有力的參照。當然，我們也要堅持反思，多加留意工程動向，致力于管理模式的改進，以免與時代脫節，讓管理水準大打折扣，妨礙到工作。二是要組建高效團隊，挖掘員工才能，組建起出類拔萃的管理隊伍。為達成這樣的目的，就只能從培訓環節著手，讓企業維持充沛的活力，在龐大的競爭壓力下殺出重圍，斬獲理想的效益。若考核表現不過關，理當盡早調制，決不允許有尸位素餐之輩待在管理隊伍內，否則會埋下致命的禍端，愧對股東們的器重與厚望。三，企業要緊跟時代的步調，搭建出更科學、獨到的考核框架，以起到鞭策的效果，讓才干卓越的人才能得到應有的收獲與回報，塑造出良性競爭的氛圍，徹底扼殺僥幸心理，讓職員能維持干勁與斗志，把自身才華與潛能淋漓盡致地展露出來。四，確保信息的透明度，圍繞成本、財務更各項管理規劃做出全方位的斟酌與考量，以起到互補的效果，避免彼此脫節，拖累企業前進的步調。4.2.4注重施工預算方案的執行監管顯然，監管工作無異于企業的命脈所在，我們只有強化監管力度，方能讓預算規劃如愿落實，讓企業得到設想中的效益，不再受困于管理上的弊端與破綻。一，抽調信念堅定、能力出眾的精英，組建起最可靠的監管隊伍，全身心投入到監管工作上，力求把風險一網打盡，杜絕超支等情況出現；搭建線上平臺，確保信息的透明度，以求爭取到職員們的擁護與支持，呼吁他們踴躍投身到成本管理上，為企業帶來有力的臂助。當然，我們也要認真對待職員們的想法與見解，以免澆滅他們的監管熱情，若有獨到、中肯的建議，不妨采用并酌情予以褒獎。二，要求各部門先獨立構想好預算規劃，接著交給財務部門逐一校檢、整合，從而得到最權威、詳盡的預算機制，為我們帶來有力的參照。當然，我們也不能把目光局限在效益上，更要圍繞風險做出全方位的斟酌與取舍。也只有做到這一點，方能讓企業在撲朔迷離的行情下嶄露頭角，無懼競爭對手的威脅與挑戰。三，密切關注經費動向，在出現意外后要立刻做出反思，拿出妥當、可靠的應對措施。四，在最核心的工序上，不可貿然做出決斷，而要反復斟酌，力求拿出更獨到、成熟的管理規劃。就拿吊頂作業來說，維修會相當頻繁，這難免會殃及到周邊的建材。為杜絕結構被徹底摧毀，我們不妨用堅固、牢靠的鋁材替換掉木質材料，不再為建筑受損而擔憂。若石材價位過高，也未嘗不可放棄用石材的打算，轉而挑選復合材料，削減成本負擔。顯然，業主要嚴格做好把關工作，絕不能心存僥幸，否則會埋下致命的禍端，等到積重難返時，或許局面會徹底失控，再難有挽回的余地，讓我們付出慘痛的代價。4.2.5加強竣工結算的成本審查事實上，當工程快要告一段落，我們的管理要點就要放在竣工結算環節。管理層要徹底吃透合約內容，盡早讓項目塵埃落定，以免惹來爭議，耽誤結算期限。為達成這樣的目的，我們就要認真對待監管環節，逐一校檢一應工序與成本，杜絕被套高的情況出現，并測算出最精準、可靠的定額數據。前文內容提到過，成本管理無異于建筑行業的支柱所在，只有做好這項工作，方能讓行業在正軌上前行，以最佳的姿態接受市場的挑戰。建筑公司在構思預算規劃之初，就要以具備前瞻性的目光，創立出最周全、可靠的管理規劃，從源頭上掃除隱患，絕不能心存僥幸，否則會埋下致命的禍端，讓企業付出慘痛的代價。不僅如此，我們也要密切關注采購上的開銷，找出更具性價比的供貨途徑，與供應方締結牢固、緊密的盟友關系，把彼此的利益牢牢捆綁起來，開創共存共榮局面。當然，項目組也要拿出最專注、飽滿的面貌對待竣工結算環節，把合約條例貫徹到實處，以免辜負業主們的支持與信任，確保建筑品質與成本與設想的要求相符，讓戰略規劃如愿落實。第5章結論及展望成本管理的出發點在于盡可能削減成本，從而獲取更多的效益。顯然，成本控制素來是企業所重視的管理內容，只有做出最權威、妥當的決斷，方能提高成本控制水平。得益于政府的引導與規范，改革方針如愿落實，讓國內經濟強勢崛起，令全球為之側目，也給房地產企業帶來了生存壯大的沃土。而在瞬息萬變的社會條件下，管理模式也在不斷推陳出新，為行業注入嶄新的生機。這就要求企業緊跟時代的步調，堅持反思，致力于成本管理的革新與優化。也只有做到這一點，方能讓企業在正軌上前行。參考文獻[1]蔡庭嘉.BIM技術在房地產項目成本動態控制中的應用[J].住宅與房地產,2017,(29):50.[2]方玲.房地產項目的成本構成與控制[J].現代經濟信息,2016(14):175-176.[3]徐子淇.房地產開發項目成本構成及控制對策分析[J].財經界(學術版),2013(16):76-77.[4]衛婷婷.房地產開發企業項目管理與成本控制分析[J].住宅與房地產,2017,(17):27.[5]趙永剛.解析房地產項目造價的控制與管理[J].門窗,2017,(05):177.[6]周嬌嬌.房地產開發工程造價控制與管理[J].科技經濟導刊,2017,(23):259+265.[7]劉曉艷.房地產施工成本控制現狀及控制對策[J].江西建材,2016,(10):264.[8]賈曉強.談建設項目在規劃階段的成本控制[J].山西建筑,2017,43(29):213-214.[9]王建英.房地產建設項目的成本控制與控制[J].品牌(下半月),2012(05):54-55.[10]彭燁.關于建設項目造價的有效控制[J].工程管理學報,2003(3):38-40.[11]孟子琦,王波.建設項目造價控制存在的問題及對策研究[J].民營科技,2012(1):159-159.[12]何上福.工程項目造價管理及造價控制探討[J].管理工程學報,2005,19(b10):43-47.[13]白慧穎.淺談基建項目造價的全過程控制[J].甘肅科技,2006,22(9):188-190.[14]陳加慶.房地產開發項目管理問題及對策研究[J].科技信息,2012(3):474-474.[15]米紅斌.建設項目造價的全過程控制[J].甘肅冶金,2006,28(4):79-81.[16]胡上燦.關于工程項目全過程工程造價的控制及管理[J].工業b:00077-00077.[17]劉潁敏.論工程項目造價管理[J].山西建筑,2007,33(11):249-250.[18]耿慧芳.淺談如何加強工程項目造價控制[J].中外醫療,2006(6):61-62.[19]賈海兵.房地產項目成本控制研究[J].工業,2016(11):00206-00206.[20]顧鵬.房地產建設項目的成本控制與控制[J].建材技術與應用,2009(05):42-44.[21]徐杭.房地產項目管理探討[J].房地產導刊:中,2014(7):224-224.[22]翁益郎.淺談房地產項目成本控制與管理[J].四川建材,2009,35(4):277-278.[23]林耿標.房地產開發項目管理問題及對策研究[J].現代物業(上旬刊),2012(5):130-131.[24]馬文超.房地產項目風險管理研究[J].項目管理技術,2008(12):29-33.[25]陳長亮.利用掙值法提高房地產項目成本控制的探討[J].會計之友(中旬刊),2010(3):49-50.[26]楊曉梁.房地產項目成本控制的研究[D].南昌大學,2007.[27]張明.房地產項目管理[D].天津大學,2004.[28]夏聯喜.房地產項目管理[M].中國建筑工業出版社,2009.[29]聶坤.房地產項目管理研究[J].科技信息,2010,2(17):802.[30]張煜.房地產項目管理模式研究[J].商,2016(11):13-13.[31]