特種光纖公司

人力資源規劃

目錄

1、項目概況........................................................1

二、產業環境分析...................................................5

三、必要性分析.....................................................7

四、績效考核的內容和標準...........................................8

五、績效的含義與特點...............................................9

六、基本薪酬設計..................................................10

七、薪酬管理的含義及其影響因素....................................18

八、人力資源規劃的制定程序.......................................22

九、人力資源需求與供給預測.......................................24

十、法人治理.......................................................31

十一、組織機構及人力資源配置.....................................43

勞動定員一覽表.....................................................44

十二、SWOT分析...................................................45

一、項目概況

（一）項目基本情況

1、承辦單位名稱：XXX投資管理公司

2、項目性質：新建

3、項目建設地點：xx園區

4、項目聯系人：汪xx

（二）主辦單位基本情況

當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟

深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業

外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經

濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長

方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力

從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑

戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境,

公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高

位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化,

新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、

萬眾創新”、《中國制造2025》、“互聯網+”、“一帶一路”等重大

戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將

把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發

展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路

徑，贏得發展主動權，實現發展新突破°

公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立

了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制

度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進

一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、

業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，

持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發

展的良性互動。

公司依據《公司法》等法律法規、規范性文件及《公司章程》的

有關規定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規則》，《董

事會議事規則》對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、

決議及會議記錄等進行了規范。

本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第

一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服

務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方

便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業主的需要，是我們不

懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以

高昂的熱情投身于建設宏偉大業。

（三）項目建設選址及用地規模

本期項目選址位于XX園區，占地面積約30.00畝。項目擬定建設

區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施

條件完備，非常適宜本期項目建設Q

（四）項目總投資及資金構成

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資10653.37萬元,其中：建設投資8803.97萬

元，占項目總投資的82.6蜴；建設期利息103.74萬元，占項目總投資

的。97%；流動資金1745.66萬元,占項目總投資的16.39機

（五）項目資本金籌措方案

項目總投資10653.37萬元,根據資金籌措方案,xxx投資管理公

司計劃自籌資金（資本金）6418.96萬元。

（六）申請銀行借款方案

根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額4234.41萬

J/CO

（七）項目預期經濟效益規劃目標

1、項目達產年預期營業收入（SP）：17800.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：15170.75萬元。

3、項目達產年凈利潤（NP）：1915.50萬元。

4、財務內部收益率（FIRR）：11.85%o

5、全部投資回收期（Pt）：6.86年（含建設期12個月）。

6、達產年盈虧平衡點（BEP）：7737.25萬元（產值）。

（八）項目建設進度規劃

項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共

需12個月的時間。

二、產業環境分析

現階段，發展既面臨多重國家戰略疊加的歷史機遇，也面臨諸多

矛盾相互交織的風險挑戰，機遇大于挑戰。

從國際看，世界多極化、經濟全球化、文化多樣化、社會信息化

深入發展。世界經濟在深度調整中曲折復蘇，新一非科技革命和產業

變革蓄勢待發。全球治理體系深刻變革，國際經貿規則體系加快重構。

同時，國際金融危機深層次影響在相當長時期依然存在，外部環境不

穩定不確定因素增多。

從國內看，我國發展仍處于可以大有作為的重要戰略機遇期。四

個全面戰略布局協調推進，持續釋放新的制度紅利c四化同步發展，

不斷激發新的發展潛能。四大板塊和三個支撐帶戰略統籌實施，進一

步拓展區域發展新空間。同時，我國經濟發展進入新常態，傳統比較

優勢減弱，發展方式粗放，發展不平衡、不協調、不可持續問題仍然

突出。

區域協同發展、自由貿易試驗區建設、國家自主創新示范區建設,

機遇千載難逢，發展潛力巨大。同時，發展中的短板和矛盾問題依然

突出，主要是；經濟實力不夠強，經濟總量不大，產業結構不夠優化;

創新能力亟待提升，民營經濟發展不充分，全社會創新創造創業活力

有待進一步釋放；資源約束趨緊，污染防治任務依然艱巨；社會保障

體系不夠完善，公共服務水平不夠高，基層社會治理有待加強；安全

基礎比較薄弱，安全生產形勢依然嚴峻；人才發展總體水平不高，高

層次人才尤其是領軍型人才緊缺。

面向未來，站在新的歷史起點上，要充分利用有利條件和積極因

素，妥善應對風險和挑戰，挖掘發展潛力，培育發展動力，厚植發展

優勢，拓展發展空間。

三級標題電子元器件行業競爭激烈

光電子器件產品種類繁多，技術更迭速度較快，應用領域廣泛，

技術上要求廠家具備從芯片設計、芯片封測、器件封裝到產品制造的

縱向整合能力；產品上要求滿足從光電轉換、傳輸放大到子系統的多

場景應用需求，因此擁有技術和產品方面綜合整合能力的企業，擁有

較強的競爭優勢。

目前，國內現有廠家產品應用領域互相滲透，傳統電信傳輸光收

發模塊廠家正在向數據中心市場拓展，傳統數據通信光收發模塊廠家

也逐步切入電信傳輸市場；光纖光纜等部分行業外廠家加大了光電子

器件行業投資，行業間并購整合加速，行業競爭加劇。擁有核心技術

的廠家，在未來競爭格局中將占據有利地位。

三、必要性分析

1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求

作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100吼預計未來幾年公司的

銷售規模仍將保持快速增長。

隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能

潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不

斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產

品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水

準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才

能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。

四、績效考核的內容和標準

（一）績效考核內容

績效考核內容是指對企業員工工作任務的界定，它明確回答了企

業員工在績效考核期內應該完成什么樣的工作，具體包括績效考核項

目和績效考核指標兩個部分。

績效考核項目是指績效考核的維度，即要從哪些方面對企業員工

進行考核，它指明了績效考核內容的范圍。當前，企業對員工的績效

考核主要包括工作業績、工作能力和工作態度三個考核項目。績效考

核指標是指績效考核項目的具體內容，是對績效考核項目的細化和分

解。具體可以細化為分析判斷能力、溝通協調能力、組織指揮能力、

開拓創新能力、公共關系能力、決策行動能力等。

一般來說，對工作業績考核項目指標的設定，要從工作的數量、

質量、成本、時間四個方面來考慮；對工作能力和工作態度兩個考核

項目指標的設定，則要具體情況具體分析，根據各個職位的不同工作

內容具體設定不同的指標。

（二）績效考核標準

績效考核標準是指關于企業員工工作任務在數量和質量方面的要

求，它明確回答了應該把績效考核內容所界定的工作任務做到什么程

度或應該使之達到什么標準，是績效考核指標的進一步量化或具體描

述。績效考核標準的確定，對于準確衡量和確定員工工作績效的優劣、

保證績效考核的公正性意義重大。因此，為了確定科學合理的績效考

核標準，必須充分注意以下三個問題：績效考核標準必須明確、具體、

清楚，不能含混不清，應盡量使用量化標準。績效考核標準必須適度,

一方面要有一定的難度，另一方面員工經過努力又可以達到。績效考

核標準必須具有可變性：一方面，對于同一個員工來說，在不同的績

效考核周期，隨著外部環境的變化，績效考核標準也要有相應的變化;

另一方面，對于不同的員工來說，即使在同樣的績效考核周期，由于

工作環境的變化，績效考核標準也可能發生相應的變化。

總之，績效考核標準的設計和確定，必須符合科學、理性的原則,

也就是說績效考核標準必須是明確、具體和可衡量的，對企業成員應

具有明確的導向性；必須是既具有挑戰性，又有實現的可能性；必須

與紐織的戰略目標、部門的工作任務和職位職責保持一致；必須有明

確的時間期限。只有這樣，所設定的績效考核目標才能產生積極的效

果。

五、績效的含義與特點

（一）績效的含義

績效就其范圍而言，可以分為企業績效、部門績效和員工個人績

效三種，這里主要研究的是員工個人績效及其相關的問題。員工個人

績效是指員工個人從事其本職工作后所產生的成績而成果。員工個人

績效是其工作結果的直接反映，對其所在部門和整個企業的目標能否

實現有直接影響。員工個人績效是已經表現出來的工作結果和工作行

為，也是能夠評價的工作結果和工作行為。

（二）績效的特點

（1）多因性。多因性是指員工個人績效的優劣及形成是多種因素

綜合作用的結果，而不是由某個單一的因素能夠決定的。影響績效的

因素主要包括員工個人所擁有的與工作相關的知識與能力，受到的激

勵與所處的環境等。其中，知識與能力是主觀因素，激勵與環境是客

觀因素。

（2）多維性。多維性是指員工個人的績效往往是從多方面體現的。

因此，必須從多維度或多方面分析考查員工的工作績效。

（3）變動性。變動性是指員工個人的績效不是固定不變的，隨著

時間的推移和主客觀條件的變化，績效也會發生變化。因此，要用變

化發展的眼光看待績效問題。

六、基本薪酬設計

（一）基本薪酬設計的前提

由于基本薪酬是指企業依據薪酬調查和員工的職位、職級、能力

及工作結果支付給員工的報酬，因此，薪酬調查和職位等級的建立便

成為企業基本薪酬設計的前提。

1、薪酬調查的實施

實施薪酬調查大體上包括以下五個步驟，

(1)選擇需要調查的職位。企業進行薪酬調查時，首先要選擇需

要調查的典型職位。典型職位的確定主要考慮企業的需要和調查的方

便，應當選擇那些在同地區或同行業大多數企業都普遍存在的通用職

位作為典型職位。既要調查典型職位的薪酬水平，也要調查典型職位

的工作內容，以保證調查內容的可參考性和可借鑒性。

(2)確定調查的范圍。也就是說確定在什么范圍內收集相關的信

息。調查的范圍應當根據職位的招聘范圍來確定。不同類型的職位，

調查的范圍應當是不同的。

(3)確定調查的項目。薪酬調查的項目應該既包括基本薪酬，又

包括激勵薪酬和間接薪酬，只有這樣才能夠既了解調查對象基本薪酬

的水平，又了解其他項目和總體薪酬的水平。為確定本企業本職位合

理的基本薪酬和總體薪酬提供可靠的依據。

(4)進行實際調查。前期的準備工作結束以后，就可以著手進行

實際調查。為了保證調查的效果，一般需要設計出調查問卷，問卷除

了要包括薪酬方面的信息外，還應當包括企業本身向職位本身的一些

信息。同時，還可以進行訪談調查。進行訪談調查時，也應該準備好

訪談提綱并做好訪談記錄。

(5)調查結果的分析。在進行調查結果分析時，首先要剔除那些

無效的問卷，然后對有效的結果進行統計分析，得出市場薪酬的平均

水平。同時，對訪談調查的結果進行整理。

(二)以職位為導向的基本薪酬設計

這種設計具體包括職位等級法、職位分類法、計點法和因素比較

法四種。

(1)職位等級法。這種方法是將員工的職位劃分為若干級別

(即職級)，按其所處的職級確定其基本薪酬的水平和數額。例

如，某企業將各類職位分為四個職級；第一級為高級管理層，主要是

指總經理和副總經理或相當于副總經理職務的人員；第二級為中級管

理層，主要是指各部悶經理和相當于各部門經理職務的人員；第三級

為低級管理層，主要是指各部門主管和相當手部門主管職務的人員；

第四級為一線員工和在輔助職位上工作的員工等普通員工。企業對每

個職級分別制定不同的薪酬標準。

這種方法的優點是簡單易行，成本較低。其缺點是不能有效地激

勵員工，尤其是當許多職位不能簡單地劃分等級時體現得更加明顯。

因此，這種方法僅適用于規模較小、職位類型較少而且員工對本企業

各職位都較為了解的小型企業。

（2）職位分類法。這種方法是將企業中的所有職位劃分為若干類

型，如管理類、技術類操作類（或生產類）、財務類、營銷類、行政

類等，然后根據各類職位對企業的重要程度和貢獻確定每類職位中所

有員工的薪酬水平。它適用于專業化程度高、分工較細、技術單工作

目標比較固定的企業和工種。

這種方法的優點是簡單易行，可做到同職同薪，且能較好地發揮

薪酬對員工在企業內部流動的調節作用。其缺點是將各職位劃分到某

一類職位中時，有的科學依據不足，容易造成內部不公平。因而該方

法適用于專業化程度較高、分工較細、工作目標較為明確的企業。但

是，這類企業也應意識到其自身不足，慎重使用該方法。

（3）計點法。這種方法與職位分類法有相同之處，即也是將各種

職位劃分為若干種職位類型。但是不對各類職位進行比較，而是找出

各類職位中所包含的共同“付酬因素”，即與履行職責有關的、企業

認為應當并愿意為之支付報酬的因素。

這種方法的優點是較為客觀地找出了各類職位中的付酬因素，并

進行了較為科學的分級這就使得企業員工的基本薪酬與其職位、職級、

承擔工作的重要性和難度以及對企業的價值更加吻合，能夠更好地體

現出內部公平性的原則。但是其操作較為復雜，而且在進行付酬因素

等級劃分和指派分數時一般需要聘請人力資源管理專家協助指導，因

而成本較高。這種方法是經濟發達國家的企業普遍使用的一種薪酬制

度設計方法。

（4）因素比較法。這種方法與計點法有相同之處，也是需要首先

找出各類職位共同的付酬因素。但與計點法不同的是，它舍棄了代表

職位相對價值的抽象分數，而直接用相應的具體薪金值來表示各職務

的價值。這種方法通常包括六個環節：

①選擇付酬因素；

②確定關鍵職位；

③依次按所選各付酬因素，將各關鍵職務從相對價值最高到最低

排出順序；

④為各關鍵職位按各付酬因素分配薪金值；

⑤比較按薪額及按因素價值排出的兩種順序；

⑥根據對照因素比較表對非關鍵待評職位進行職位評價。

這種方法的優點是既較為全面地考慮了各職位的價值，又具有較

強的靈活性，是一種較為完善的基本薪酬設計方法,但是這種方法復

雜且難度大，需要大為資源管理專家指導才能完成，故成本較高，且

不易被員工完全理解，其公平性也常受到質疑。因而其使用范圍具有

一定的局限性。

（三）以技能為導向的基本薪酬設計

這種設計的思路是根據員工掌握的知識和技能而不是其職位來確

定員工的基本薪酬。具體可分為以知識為基礎的基本薪酬制度設計和

以技能為基礎的基本薪酬制度設計。

（1）以知識為基礎的基本薪酬制度設計方法。這種方法在設計員

工基本薪酬制度時，根據員工所掌握的完成工作所需要的知識深度來

確定其基本薪酬的數額。因而會出現做同樣工作的員工，由于其學歷

水平不同，而得到不同的基本薪酬。這種設計方法的理論依據是具有

較高學歷水平的員工工作效果會更好，而且還可以承擔更高要求的工

作。這種方法比較適用于企業職能管理人員基本薪酬的確定。

（2）以技能為基礎的基本薪酬制度設計方法。這種方法根據員工

能夠勝任工作的種類數目，即員工技能的廣度來確定員工的基本薪酬。

員工所掌握技能的種類越多，應該得到的報酬也就越多。換言之，員

工要想提高自己的技能水平，必須掌握企業所需要的新技能。企業在

運用這種方法時，一般應按員工已經掌握技能的最高水平來確定其基

本薪酬數額。這樣員工就有積極性參加培訓并自覺提高業務水平，在

制度上鼓勵員工學習承擔多重任務的技能。因此分配給各個員工的工

作職責有可能在很短的時間內進行較大的調整，從而使員工隊伍的工

作能力具有相當的靈活性，并促進企業績效的不斷提升。這種方法較

適用于生產和業務一線員工基本薪酬的確定。

（四）寬帶型薪酬結構的概念、特點與作用

1、寬帶型薪酬結構的概念與特點

寬帶型薪酬結構是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新

組合，使之變成只有相當少數的薪酬等級以及相應比較寬的薪酬變動

范圍。寬帶型薪酬結構仍然屬于薪酬等級結構的范疇，只不過它是對

傳統的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進。

寬帶型薪酬結構的一個潛在假設是：一位出色的專業技術人員為

企業所創造的價值可能不低于一位剛上任的研究院院長為企業所創造

的價值；一位技術非常熟練的工人對企業的貢獻并不亞于一位車間主

任對企業的貢獻；一位頂級銷售員可能比一位銷售部經理更重要。因

而，寬帶型薪酬結構最大的特點是擴大了員工通過技術和能力的提升

而增加薪酬的可能性，使員工薪酬的增長更多地依殞于本人技能和能

力的提高以及對企業貢獻的增加，而不是地位的提高，從而也進一步

減少了對員工進行橫向甚至向下調動時所遇到的阻力。此外，寬帶型

薪酬結構的另一個特點是企業能密切配合市場供求變化，使員工的薪

酬水平以市場薪酬調查的數據和企業的薪酬定位為基礎而確定，這就

使企業更能把握其薪酬水平在市場上的競爭力，并相應地做好薪酬成

本控制工作。

2、寬帶型薪酬結構的作用

作為一種新型的薪酬結構，寬帶型薪酬結構對于企業和員工的發

展具有以下六項作用。

(1)支撐了扁平型組冢結構的運行。寬帶型薪酬結構打破了傳統

薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了員工薪酬上的等級差別，

有利于企業提高效率以及創造參與型、學習型的企業文化，進而有效

地支撐了企業選擇具有靈活性和環境適應性的扁平型組織結構。

(2)引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。采用寬帶型薪

酬結構，即使員工的薪酬在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的

薪酬變動范圍也是相當大的。這樣，員工就不需要對職位晉升等方面

的問題斤斤計較，而只要注意培養企業所需要的技能和能力就能增加

自己的薪酬。

(3)有利于促進職位輪換與調整。采用寬帶型薪酬結構，由于員

工薪酬的高低是由技能、能力和對企業的貢獻來決定的，因而會使員

工更愿意通過在相關職能領域的職位輪換來提高自己的工作能力，以

求獲得更多的薪酬°

(4)有利于員工適應勞動力市場的供求變化。由于寬帶型薪酬結

構是以勞動力市場為導向確定員工基本薪酬的，因而它能促使員工從

注重內部公平轉向注重個人發展以及自身在勞動力市場上價值的提升,

從而不斷提高自身的技能、能力和價值。

(5)有利于管理人員及人力資源專業人員的角色轉變。采用寬帶

型薪酬結構，部門經理等相關管理人員在薪酬決策方面擁有更大的權

力和責任，可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見知建議。這種讓部

門經理等相關管理人員與人力資源專業人員共同決策的模式，有利于

部門經理等相關管理人員利用薪酬杠桿來引導員工實現企業的目標，

也能讓人力資源專業人員擺脫一些附加值不高的事務性工作，更好地

扮演其他管理人員的戰略伙伴和咨詢顧問的角色。

(6)有利于促進薪酬管理水平的提高。采用寬帶型薪酬結構，會

加大薪酬預測和管理的難度。薪酬浮動范圍的擴大也會使薪酬預測值

誤差擴大，導致人工成本控制難度的增加。因此，企業為了避免實施

寬帶型薪酬結構帶來的負面影響，必須要加強薪酬管理，推進管理人

員的培訓與開發，不斷完善人力資源管理的各項規章制度，從而促進

企業薪酬管理水平的提高。

七、薪酬管理的含義及其影響因素

(一)薪酬管理的含義

薪酬管理是指企業在經營戰略和發展規劃的指導下；綜合考慮內

外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，

并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。薪酬水平指企業內部各類職

位以及企業整體平均薪酬的高低狀況，它反映了企業支付薪酬的外部

競爭性。薪酬結構指企業內部各個職位之間薪酬的相互關系，它反映

了企業支付薪酬的內部一致性。薪酬形式則是指在員工和企業總體的

薪酬中，不同類型薪酬的組合方式。薪酬調整是指企業根據內外部各

種因素的變化，對薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式進行相應的調整。

薪酬控制指企業對支付的薪酬總額進行測算和監控，以維持正常的薪

酬成本開支，避免給企業帶來過重的財務負擔。

（二）影響薪酬管理的主要因素

在市場經濟條件下，企業的薪酬管理活動會受到肉外部多種因素

的影響。為了保證薪酬管理的有效實施，必須對這些影響因素有所認

識和了解。一般來說，影響企業薪酬管理各項決策的因素主要有三類:

①企業外部因素；

②企業內部因素；

③員工個人因素。

1、企業外部因素

影響企業薪酬管理的外部因素主要有以下四點。

(1)法律法規。法律法規對于企業的行為具有強制的約束性。一

般來說，法律法規規定了企業薪酬管理的最低標準，因此企業實施薪

酬管理時應當首先考慮這一因素，要在法律規定的范圍內進行活動。

例如，法律規定了企業支付薪酬的下限；社會保險法律規定了企業必

須為員工繳納一定數額的社會保險費。

(2)物價水平。薪酬最基本的功能是保障員工的基本生活，因此

對員工來說更有意義的是實際薪酬水平，即貨幣收入(或者叫作名義

薪酬)與物價水平的比率。當整個社會的物價水平上漲時，為了保證

員工的生活水平不變，支付給員工的名義薪酬也要相應增加。

(3)勞動力市場的狀況。在企業勞動需求一定的情況下，如果勞

動力市場緊張，造成勞動力資源供給減少，勞動力資源供不應求，勞

動力價格就會上漲，此時企業要想獲取必要的勞動力資源，就必須相

應地提高薪酬水平；反之，如果勞動力市場趨于平穩，造成勞動力資

源供給過剩，勞動力資源供過于求，勞動力價格就會趨于平緩或下降,

此時企業能夠相對容易地獲取必要的勞動力資源，因此可以維持甚至

降低薪酬水平。

(4)其他企業的薪酬狀況。其他企業的薪酬狀況對企業薪酬管理

的影響是最直接的，這是員工進行橫向的公平性比較時非常重要的一

個參照系。當其他企業，尤其是競爭對手的薪酬水平提高時，為了保

證外部的公平性，企業也要相應地提高自己的薪酬水平，否則就會造

成員工的不滿意甚至流失。

2、企業內部因素

影響企業薪酬管理的內部因素主要有以下三點。

(1)企業的經營戰略。企業的薪酬管理服從和服務于企業的經營

戰略，因此不同的經營戰略下，企業的薪酬管理也會不同。

(2)企業的發展階段。企業處于不同的發展階段時其經營的重點

和面臨的內外部環境是不同的，因此在不同的發展階段，企業的薪酬

形式也是不同的。

(3)企業的財務狀況。薪酬是企業的一項重要成本開支，因此企

業的財務狀況會對薪酬管理產生重要的影響，它是薪酬管理各項決策

得以實現的物質基礎。良好的財務狀況，可以保證薪酬水平的競爭力

和薪酬支付的及時性。

3員工個人因素

影響企業薪酬管理的員工個人因素主要有以下三點。

(4)員工所處的職位。員工所處的職位是決定員工個人基本薪酬

以及企業薪酬結構的重要基礎，也是內部公平性的主要體現。職位對

員工薪酬的影響并不完全來自它的級別，而主要是職位所承擔的工作

職責以及對員工的任職資格要求。

(5)員工的績效表現。員工的績效表現是決定其激勵薪酬的重要

基礎。在企業中，激勵薪酬往往都與員工的績效聯系在一起，二者具

有正相關的關系。此外，員工的績效表現還會影響到他們的績效加薪,

進而影響到基本薪酬的變化。

(6)員工的工作年限。工作年限主要有工齡和企齡兩種表現形式,

工齡是指員工參加工作以來整個的工作時間，企齡則是指員工在本企

業中的工作時間。工作年限會對員工的薪酬水平產生一定的影響，在

技能工資體系下，這種影響更加明顯。一般來說，工齡和企齡越長的

員工，薪酬的水平相對也越高。

八、人力資源規劃的制定程序

企業人力資源規劃的制定，一般包括以下四個具體步驟。

(一)收集信息，分析企業經營戰略對人力資源的要求

收集信息主要是指收集人力資源信息。人力資源信息可以分為企

業內部信息和企業外部環境信息兩大類，其中企業內部信息包括企業

發展戰略、經營計劃、人力資源現狀(包括員工數量和構成、員工使

用情況、教育培訓情況、離職率和流動性等)，企業外部環境信息包

括宏觀經濟形勢和行業經濟形勢、技術發展趨勢、產品市場競爭狀況、

勞動力市場供求狀況、人口和社會發展趨勢以及政府管制情況等。外

部環境信息是企業制定人力資源規劃的“硬約束”，企業制定的任何

政策和措施均應與之相適應，否則會影響規劃的有效性。在收集到充

分的信息后，還要對這些信息進行全面的分析、整理，便于預測時使

用。為了提高信息收集的效率，企業有必要建立起自己的人力資源信

息系統。

在收集信息、分析信息、整理信息的基礎上，企業還要根據現有

人力資源狀況對企業發展戰略、目標、任務適應的程度進行分析，以

利于及時發現人力資源的薄弱環節，為制定更為科學的人力資源規劃

奠定基礎。

（二）進行人力資源需求與供給預測

人力資源需求預測主要是指根據企業的發展戰略規劃和本企業的

內外部條件選擇預測技術，然后對人力資源需求的數量、質量和結構

進行預測。人力資源供給預測包括兩個方面的內容；一方面是內部供

給預測，即根據現有人力資源及其未來變動情況，確定未來所能提供

的人員數量和質量；另一方面是外部供給預測，即對外部人力資源供

給市場進行預測，確定未來可能的各類人員供給狀況。

（三）制定人力資源總體規劃和各項具體計劃

制定人力資源總體規劃主要體現在人力資源數量規劃、人力資源

素質規劃和人力資源結構規劃三個方面，這三個方面的內容為企業人

力資源管理提供了指導方針和政策。在此基礎上，要制訂企業人力資

源規劃的各項具體計劃，以確保企業人力資源總體規劃的實施與實現。

在制訂這些計劃時，還要做好與企業其他計劃的銜接與平衡。

（四）人力資源規劃實施與效果評價

在人力資源規劃實施過程中，要加強監督、檢查和控制，在外部

環境和內部條件沒有明顯變化的情況下，要保證人力資源規劃得到有

效的實施，發現不嚴格執行規劃等問題要及時加以糾正。規劃實施后,

還要對結果進行匯總和評價，積累經驗，以指導將來的人力資源規劃

工作。在評價人力資源規劃的效果時，需要將執行結果與規劃的內容

進行比較，找出兩者的差距，并分析產生差距的原因是規劃本身的問

題還是執行過程中的問題。針對問題采取有效解決措施，以使下一輪

的人力資源規劃工作水平得到提高。

九、人力資源需求與供給預測

（一）人力資源需求預測

人力資源需求預測是指以企業的戰略目標和工作任務為出發點，

綜合考慮各種因素的影響，從而對企業未來某個時期人力資源需求的

數量、質量和結構等進行估計的活動。在進行企業人力資源需求預測

時，應充分考慮以下五個影響因素：企業未來某個時期的生產經營任

務及其對人力費源的需求；預期的員工流動率及由此引起的職位空缺

規模；企業生產技術水平的提高和組織管理方式的變革對人力資源需

求的影響；企業提高產品或服務質量或進入新市場的決策對人力資源

需求的影響；企業的財務資源對人力資源需求的約束。

企業可以采用的人力資源需求預測方法有以下四科

1、管理人員判斷法

這種方法是由企業的各級管理人員，根據各自工作中的經驗和對

企業未來業務量增減情況的直覺考慮，自下而上地確定未來所需人員

的方法。其具體做法是：先由各業務經營和職能管理等部門的基層管

理人員根據本部門在未來各時期業務量或工作量增減情況和自己的經

驗提出本部門各類人員的需求量，再由上一級管理者估算平衡，最終

由該部門的負責人對本部門的人力資源需求進行總體預測和決策，然

后由企業的人力資源部門根據企業的發展戰略目標任務和最高管理層

有關人力資源工作的決策和政策，綜合考慮各部門的人力資源需求情

況，制定出具體的執行方案。這是一種粗略的、簡便易行的人力資源

需求預測方法，主要適用于短期預測。

2、德爾菲法

這種方法是由有經驗的專家依賴自己的知識、經驗和分析判斷能

力，對企業的人力資源需求進行直覺判斷與預測的方法。專家可以是

來自基層的管理人員或有經驗的員工，也可以是中高層管理者；既可

以是企業內部的，也可以是企業外部的。專家的選擇基于他們對所研

究問題的了解程度。

德爾菲法的具體操作步驟為：第一步，選擇20名左右熟悉人力資

源問題的專家組成一個預測小組，并為他們提供相關的背景資料。第

二步，提出一系列有關人力資源預測的具體問題，以匿名問卷的形式

請專家們以書面形式回答，使專家們在背靠背、互不通氣的情況下回

答問題。第三步，進行第一輪預測，并將各位專家的預測意見集中歸

納，把歸納的結果反饋給各位專家，請他們修改并提出預測意見；然

后再將修改后的意見進行歸納，經過三到四次的重復直至專家們的意

見趨于統一。第四步，匯總專家們的意見，經過數據處理，得出最終

結果。

在運用德爾菲法進行人力資源需求預測時，企業應注意以下五個

問題。

(1)為專家提供詳盡且完善的有關企業生產經營狀況的信息，使

他們能夠準確判斷企業的生產經營狀況。

(2)保證所有專家能夠從同一角度去理解有關人力資源管理方面

的術語和概念，避免造成誤解和歧義。

(3)問題的回答不要求太精確，但要求說明原因

(4)提問過程盡可能簡化，所提問題必須是與預測有關的問題

(5)向高層管理人員和專家講明預測對企業的益處，以爭取他們

對德爾菲法的支持德爾菲迭是在每位專家均不知除自己以外的其他專

家的任何情況下進行的，因而避免了彼此身份地位的差別、人際關系

以及群體壓力等因素對意見表達的影響，充分發揮了各位專家的作用,

集思廣益，預測的準確度相對較高，因此這種方法的應用比較廣泛。

3、轉換比率分析法

這種方法是根據歷史數據，把企業未來的業務活動量轉化為人力

資源需求的預測方法。具體做法是：先根據過去的業務活動量水平，

計算出每一業務活動量所需人員的相應增量，再根據計算出的比例關

系，把未來的業務活動增量折算成總的人員需求增量，最后把總的人

員需求量按比例折算成各類人員的需求量。轉換比率分析法的關鍵點

是找出企業業務增量與人力資源增量以及企業主體人員與輔助人員的

比例關系，由此推斷出企業各類人員的需求量

4、一元回歸分析法

這種方法是根據數學中的回歸原理對企業的人力資源需求進行預

測。企業人力資源的需求水平通常總是和某個或某些因素具有高度確

定的相關關系，這樣就可以用數理統計的方法定量地把這種關系表示

出來，從而得到一個回歸方程，并用此方程預測人力資源需求量°這

一方法的關鍵在于找出與人力資源需求高度相關的變量。使用這一方

法時，這些變量的歷史數據必須是全面的。回歸分析法有兩種情況，

一種是求一個變量對另外一個變量的回歸分析，即一元回歸分析；另

一種是求一個變量對多個變量的回歸分析，即多元回歸分析。需求量

的因素往往是多個，因此多元回歸分析法在人力資源需求預測中的應

用范圍是比較廣的，但也是比較困難的，因為確定回歸方程并非易事。

下面舉例說明一元線性回歸分析在人力資源預測中的應用。

(二)人力資源供給預測

人力資源供給預測包括內部供給預測和外部供給預測兩個方面。

1、人力資源內部供給預測

最常用的內部供給預測方法有三種：人員核查法、管理人員接續

計劃法和馬爾可夫模型法。

(1)人員核查法。人員核查法是通過對現有企業內部人力資源數

量、質量、結構及其在各職位上的分布狀況進行核查，確切掌握人力

資源擁有量及其利用潛力，在此基礎上，評價當前不同種類員工的供

應狀況，確定晉升和崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓或發展項

目的需求，幫助員工確定職業開發計劃與職業設計C為此，在日常的

人力資源管理工作過程中，需要做好員工工作能力、潛力、培訓和需

求等方面的客觀記錄。當企業規模較小時，進行人員核查相對容易；

而如果企業的規模較大、組織結構較復雜時，人員核查就需要依靠人

力資源信息系統。人員核查法是一種靜態的方法，不能反映未來人力

資源擁有量的變化，因此，多用于短期的人力資源擁有量預測。雖然

在中、長期預測中此法應用較普遍，但終究受企業規模的限制。

（2）管理人員接續計劃法。這種預測技術的基本分析模型，主要

是對某一職務可能的人員流入量和流出量進行估計C該職務可能的人

員流入量主要包括可提升的人員和新招聘的人員，該職務可能的人員

流出量包括提升、退休、辭職、解聘、降職的人員等。用該職務的現

職人員數加上可能的人員流入量，再減去可能的流出量，就可以得出

該職務的內部人力資源供給量。這種預測方法主要用于對管理人員和

工程技術人員的供給預測。

2、人力資源外部供給預測

當企業內部供給無法滿足人力資源需求時，就需要考慮從外部招

募。人力資源外部供給預測同內部供給預測一樣，也需要分析潛在員

土的數量和能力等因素。只是外部供給分析的對象是在企業按以往方

式吸引員工時，規劃從外部進入企業的人力資源。企業可以根據過去

的錄用經驗了解可能進入企業的員工數量、工作能力、經驗、性別和

成本等方面的信息。企業進行人力資源外部供給預測時，必須考慮影

響企業外部人力資源供給的因素。這些因素主要有本地區的人口總量

與人力資源供給率、本地區人力資源的總體構成、宏觀經濟形勢和失

業率預期、本地區勞動力市場供求狀況、本行業勞動力市場供求狀況

和職業市場狀況等。

(1)本地區的人口總量與人力資源供給率。這兩個指標決定了該

地區可提供的人力資源總量。當地人口數量越大，人力資源供給率越

高，企業外部人力資源的供給就越充裕。

(2)本地區人力資源的總體構成。該指標決定了在年齡、性別、

教育、技能、經驗等類別與層次上該地區可提供的人力資源的數量與

質量。

(3)宏觀經濟形勢和矢業率預期。一般來說，國家經濟低迷、失

業率上升，勞動力供給就會比較充足，企業進行外部招聘比較容易；

而國家經濟發展迅速、失業率低，勞動力供給就會相對緊張，企業招

聘工作的難度將增大。

(4)本地區勞動力市場供求狀況。企業所在地區的勞動力市場供

求狀況會對企業招聘產生重要影響，因而企業要密切關注所在地區勞

動力市場的供求狀況。在我國，可參考各地人力資源和社會保障部門、

規劃部門以及行業管理部門等公布的統計資料，了解所在地區的勞動

力市場供求狀況。

(5)本行業勞動力市場供求狀況。本行業勞動力市場供求狀況包

括本行業勞動力的平均價格、與外地市場比較的相對價格、當地的物

價指數等，它們都會對企業的人力資源外部供給產生影響。

(6)職業市場狀況。企業在考慮外部人力資源供給時，必須收集

一些關于企業所需人才的信息，這些信息一般來自職業市場。職業市

場是指企業所需要人員市場的狀況，如財務人員、技術人員、管理人

員等相關的勞動力市場。職業市場中勞動者的擇業心理、工作價值觀、

同行業其他企業對人力資源的需求等因素，會直接影響到企業人力資

源的外部供給。

十、法人治理

(一)股東權利及義務

1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東

身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登

記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東C

2、公司股東享有下列權利：

(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；

(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東

大會，并行使相應的表決權；

(3)對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢;

(4)依照法律、行政法規及本章程的規定轉讓、贈與或質押其所

持有的股份；

(5)查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、

董事會會議決議、監事會會議決議、財務會計報告；

(6)公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余

財產的分配；

(7)對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求

公司收購其股份；

(8)法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。

3、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司

提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核

實股東身份后按照股東的要求予以提供。

4、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規的，股東

有權請求人民法院認定無效。

股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法

規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之

日起60日內，請求人民法院撤銷。

5、董事、高級管理人員執行公司職務時違反法律、行政法規或者

本章程的規定，給公司造成損失的，連續180日以上單獨或合并持有

公司1%以上股份的股東有權書面請求監事會向人民法院提起訴訟；監

事會執行公司職務時違反法律、行政法規或者本章程的規定，給公司

造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。

監事會、董事會收到前款規定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，

或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提

起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規定的股東有權

為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。

他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第一款規定的

股東可以依照前兩款的規定向人民法院提起訴訟。

6、董事、高級管理人員違反法律、行政法規或者本章程的規定，

損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。

7、公司股東承擔下列義務；

(1)遵守法律、行政法規和本章程；

(2)依其所認購的股份和入股方式繳納股金；

(3)除法律、法規規定的情形外，不得退股；

(4)不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用

公司法人

獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益;

公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依

法承擔賠償責任。

公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴

重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。

（5）法律、行政法規及本章程規定應當承擔的其他義務。

8、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質

押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。

9、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯關系損害公司

利益。違反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。

公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠

信義務。控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用

利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公

司和社會公眾股股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司和社

會公眾股股東的利益。

（二）董事

1、公司設董事會，對股東大會負責。董事會由5名董事組成。

公司不設獨立董事，設董事長1名，由董事會選舉產生。

2、董事會行使下列職權：

（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；

(2)執行股東大會的決議；

(3)決定公司的經營計劃和投資方案；

(4)制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；

(5)制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；

(6)決定公司內部管理機構的設置；

(7)根據董事長的提名，聘任或者解聘公司總經理、董事會秘書,

根據總經理的提名，聘任或者解聘公司副總經理、財務總監等高級管

理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；

(8)制訂公司的基本管理制度；

(9)制訂本章程的修改方案；

(10)管理公司信息披露事項；

3、董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意

見向股東大會作出說明。

董事會須及時對公司治理機制是否給所有的股東提供合適的保護

和平等權利，以及公司治理結構是否合理、有效等情況進行討論、評

估，并在其年度工作報告中作出說明。

4、董事會制定董事會議事規則，以確保董事會落實股東大會決議,

提高工作效率，保證科學決策。

董事會議事規則作為本章程的附件，由董事會擬定，股東大會批

準。

5、董事長和副董事長曰董事會以全體董事的過半數選舉產生。

6、董事長行使下列職權：

(1)主持股東大會和召集、主持董事會會議；

(2)督促、檢查董事會決議的執行；

(3)簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的文件;

(4)行使法定代表人的職權；

(5)在發生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務

行使符合法律法規規定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董

事會或股東大會報告；

(6)董事會授予的其他職權。

7、董事會可以授權董事長在董事會閉會期間行使董事會的其他職

權，該授權需經由全體董事的二分之一以上同意，并以董事會決議的

形式作出。董事會對董事長的授權內容應明確、具體。

除非董事會對董事長的授權有明確期限或董事會再次授權，該授

權至該董事會任期屆滿或董事長不能履行職責時應自動終止。董事長

應及時將執行授權的情況向董事會匯報。

8、公司副董事長協助董事長工作，董事長不能履行職務或者不履

行職務的，由副董事長履行職務；副董事長不能履行職務或者不履行

職務的，由半數以上董事共同推舉一名董事履行職務。

9、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10

日以前書面通知全體董事和監事。

10、代表1/10以上表決權的股東、1/3以上董事或者監事會，可

以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內，召集

和主持董事會會議。

11、召開臨時董事會會議，董事會應當于會議召開3日前以電話

通知或以專人送出、郵遞、傳真、電子郵件或本章程規定的其他方式

通知全體董事和監事。

12、董事會會議通知包括以下內容；

(1)會議日期和地點；

(2)會議期限;

(3)事由及議題；

(4)發出通知的日期。

13、董事會會議應有過半數的董事出席方可舉行。董事會作出決

議，必須經全體董事的過半數通過。董事會決議的表決，實行1人1

票O

14、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業有關聯關系的，不得

對該項決議行使表決權，也不得代理其他董事行使表決權。該董事會

會議由過半數的無關聯關系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議

須經無關聯關系董事過半數通過。出席董事會的無關聯董事人數不足3

人的，應將該事項提交股東大會審議。

15、董事會決議以記名表決方式進行表決。

董事會臨時會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用傳真

或巨子郵件或其它通訊方式進行并作出決議，并由參會董事簽字。但

涉及關聯交易的決議仍需董事會臨時會議采用記名投票表決的方式，

而不得采用其他方式。

16、董事會會議，應由董事本人出席；董事因故不能出席，可以

書面委托其他董事代為出席，委托書中應載明代理人的姓名，代理事

項、授權范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章c

代為出席會議的董事應當在授權范圍內行使董事的權利。

董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次

會議上的投票權。

17、董事會應當對會議所議事項的決定做成會議記錄，董事會會

議記錄應當真實、準確、完整。出席會議的董事、信息披露事務負責

人和記錄人應當在會議記錄上簽名。

董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限為10年。

18、董事會會議記錄包括以下內容；

(1)會議召開的日期、地點和召集人姓名；

(2)出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事(代理人)

姓名；

(3)會議議程；

(4)董事發言要點；

(5)每一決議事項的表決方式和結果(表決結果應載明贊成、反

對或棄權的票數)。

19、董事應當在董事會決議上簽字并對董事會的決議承擔責任。

董事會決議違反法律、法規或者公司章程、股東大會決議，致使

公司遭受損失的，參與決議的董事對公司負賠償責任。但經證明在表

決時曾表明異議并記載于會議記錄的，該董事可以免除責任。

(三)高級管理人員

1、公司設總經理、技術總監、財務負責人，根據公司需要可以設

副總經理。總經理、副總經理、技術總監、財務負責人由董事會聘任

或解聘。董事可受聘兼任總經理、副總經理或者其他高級管理人員。

2、本章程中關于不得擔任公司董事的情形同時適用于高級管理人

員。

財務負責人作為高級管理人員，除符合前款規定外，還應當具備

會計師以上專業技術職務資格，或者具有會計專業知識背景并從事會

計工作三年以上。

本章程中關于董事的忠實義務和勤勉義務的規定，同時適用于高

級管理人員。

3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事、監事以外其他

職務的人員，不得擔任公司的高級管理人員。

4、總經理每屆任期3年，經董事會決議，連聘可以連任。

5、總經理對董事會負責，行使下列職權：

(1)主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議、并向

董事會報告工作；

(2)組織實施公司年度經營計劃和投資方案；

(3)擬訂公司內部管理機構設置方案；

(4)擬訂公司的基本管理制度；

(5)制定公司的具體規章；

(6)提請董事會聘任或者解聘公司副總經理、財務負責人；

(7)聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人

員;

(8)本章程或董事會授予的其他職權。

總經理列席董事會會議。

6、總經理應制訂總經理工作細則，報董事會批準后實施。

7、總經理工作細則包括下列內容：

(1)總經理會議召開的條件、程序和參加的人員；

(2)總經理及其他高級管理人員各自具體的職責及其分工；

(3)公司資金、資產運用，簽訂重大合同的杈限，以及向董事會、

監事會的報告制度；

(4)董事會認為必要的其他事項。

8、副總經理和財務負責人向總經理負責并報告工作，但必要時可

應董事長的要求向其匯報工作或者提出相關的報告C

9、總經理等高級管理人員辭職應當提交書面辭職報告。

公司現任高級管理人員發生本章程規定的不符合任職資格的情形

的，應當及時向公司主動報告并自事實發生之日起1個月內離職。

10、高級管理人員執行公司職務時違反法律、行政法規、部門規

章或本章程的規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。

(四)監事

1、公司設監事會。監事會由三名監事組成，監事會設主席1人。

監事會主席由全體監事過半數選舉產生。監事會主席召集和主持

監事會會議；監事會主席不能履行職務或者不履行職務的，由半數以

上監事共同推舉一名監事召集和主持監事會會議°

監事會應當包括股東代表和適當比例的公司職工代表，其中職工

代表的比例不低于1/3O監事會中的職工代表由公司職工通過職工代表

大會選舉產生。

2、監事會行使下列職權：

(1)應當對董事會編制的公司定期報告進行審核并提出書面審核

意見；

(2)檢查公司財務；

(3)對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違

反法律、行政法規、本章程或者股東大會決議的董事、高級管理人員

提出罷免的建議；

(4)當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、

高級管理人員予以糾正；

(5)提議召開臨時股東大會，在董事會不履行《公司法》規定的

召集和主持股東大會職責時召集和主持股東大會；

(6)向股東大會提出提案;

(7)依照《公司法》第一百五十二條的規定，對董事、高級管理

人員提起訴訟；

(8)發現公司經營情況異常，可以進行調查；必要時，可以聘請

會計師事務所、律師事務所等專業機構協助其工作，費用由公司承擔。

3、監事會每6個月至少召開一次會議。監事可以提議召開臨時監

事會會議。

監事會決議應當經半數以上監事通過。

4、監事會制定監事會議事規則，明確監事會的議事方式和表決程

序，以確保監事會的工作效率和科學決策。

監事有權要求在記錄上對其在會議上的發言作出某種說明性記載。

監事會會議記錄作為公司檔案保存10年。

5、監事會會議通知包括以下內容；

(1)舉行會議的日期、地點和會議期限；

(2)事由及議題;

(3)發出通知的日期。

十一、組織機構及人力資源配置

(一)人力資源配置

根據《中華人民共和國勞動法》的要求，本期工程項目勞動定員

是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備

相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用

企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員

聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照

“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xxx投資管理公司規劃,

達產年勞動定員145人。

勞動定員一覽表

序號崗位名稱勞動定員（人）備注

1生產操作崗位94正常運營年份

2技術指導崗位15n

3管理工作崗位15〃

4質量檢測崗位22

合計145〃

（二）員工技能培訓

為使生產線順利投產，確保生產安全和產品質量，應組織公司技

術人員和生產操作人員進行培訓，培訓工作可分階段進行。

1、生產骨干和技術人員應在設備安裝初期進入施工現場，隨同施

工隊伍共同進行設備安裝工作，以達到邊安裝邊深入熟悉設備結構，

為后期的單機調試和試生產打下良好的基礎。

2、應在試車前2個月左右時間內，組織主要生產崗位的操作人員

分期分批進行理論培訓工作，然后在到同類型、同規模工廠進行實習

操作訓練，以便于調試及生產之需要。

3、在設備調試前，給技術人員、操作工人詳細介紹本生產線的工

藝、設備的特點、操作要點、安全生產規程等。在調試過程中，要在

安裝調試人員和設計人員的指導監督下，熟練掌握各工藝工序的操作,

了解掌握各工段設備的操作規程。

4、投產前，組織有關技術講座，使公司技術人員了解生產工藝及

技術裝備，了解項目采用技術的發展情況。要對操作人員進行嚴格考

核，合格者方可上崗操作。

十二、SWOT分析

（一）優勢分析（S）

1'自主研發優勢

公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優勢，構

建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業一體化、集成創

新的發展趨勢。通過多年積累，公司產品性能處于國內領先水平。

公司多年來堅持技術創新，不斷改進和優化產品性能，實現產品

結構升級。公司結合國內市場客戶的個性化需求，不斷升級技術，充

分體現了公司的持續創新能力。

在不斷開發新產品的過程中，公司已有多項產品均為國內領先水

平。在注重新產品、新技術研發的同時，公司還十分重視自主知識產

權的保護Q

2、工藝和質量控制優勢

公司進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產效率，為

產品研發與確保產品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業內較

早通過IS09001質量體系認證的企業之一，公司產品根據市場及客戶

需要通過了產品認證，表明公司產品不僅滿足國內高端客戶的要求，

而且部分產品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在

日常生產中，公司嚴格按照質量體系管理要求，不斷完善產品的研發、

生產、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產品質量的穩定性。

3、產品種類齊全優勢

公司不僅能滿足客戶對標準化產品的需求，而且能根據客戶的個

性化要求，定制生產規格、型號不同的產品。公司齊全的產品系列，

完備的產品結構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現了

對具有多種產品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶

粘性。

公司產品價格與國外同類產品相比有較強性價比優勢，在國內市

場起到了逐步替代進口產品的作用。

4、營銷網絡及服務優勢

根據公司產品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋

了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區域，并在歐美、

日本、東南亞等國家和地區初步建立經銷商網絡，及時了解客戶需求,

為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。

公司擁有一支行業經驗豐富的銷售團隊，在各區域配備銷售人員,

建立從市場調研、產品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維

度銷售網絡體系。公司的服務覆蓋產品服務整個生命周期，公司多名

銷售人員具有研發背景，可引導客戶的技術需求并為其提供解決方案,

為客戶提供及時、深入的專業技術服務與支持。

公司與經銷商互利共贏，結成了長期戰略合作伙伴關系，公司經

銷網絡較為穩定，有利于深耕行業和區域市場，帶動經銷商共同成長。

（二）劣勢分析（W）

1、資本實力不足

公司發展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發

投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金

需求，制約公司發展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及

智能制造產業升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水

平、優化產品結構，增強自身的競爭力。

2、產能瓶頸制約

公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未

來隨著業務規模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公

司現有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產

品需求量，產能成為制約公司快速發展的重要因素，可能會削弱公司

未來在國內外市場的核心競爭力。

（三）機會分析（0）

1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷

擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，

將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公

司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展

和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建

設國際一流的研發平臺提供充實保障。

2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎

公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、

品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為

項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理

基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司

系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校

保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系知創新機制，具備

進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已

建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。

（四）威脅分析（T）

1、市場風險

（1）市場競爭風險

目前我國相關行業內企業數量較多且絕大多數為中小型企業，市

場化程度較高、產業集中度低、市場競爭較為激烈c相關行業的重要

技術支撐正在不斷轉變發展思路，向高質量發展邁進，同時隨著國家

對相關行業整治力度加強，環保要求進一步提升，行業內主要企業都

在依靠科技進步、管理創新、節能減排來推進轉型升級，并呈現資源

向優勢企業不斷集中的趨勢，在一定程度上加劇了相關企業之間的競

爭。若公司未來不能進一步提升品牌影響力和競爭優勢，公司的業務

和經營業績將會受到不利影響。

（2）原材料及能源價格波動風險

若未來原材料及能源采購價格發生較大波動，公司在銷售產品定

價、成本控制等方面未能有效應對，可能對公司經營產生不利影響。

（3）宏觀經濟波動風險

近年來受歐美國家一系列貿易限制措施等因素影響，對我國經濟

發展特別是外貿出口造成沖擊，外貿出口的下降直接影響了公司下游

客戶出口業務，而隨著國內經濟增速放緩，相關行業及下游相關行業

的需求也受到一定影響。公司相關業務同時會受到國內外市場供需和

經濟周期性波動的影響，因此公司經營將會面臨宏觀經濟波動引致的

風險。

(4)人民幣匯率波動及國際貿易摩擦的風險

隨著匯率制度改革不斷深入，人民幣匯率波動漸趨市場化，同時

國內外政治、經濟環境也影響著人民幣匯率的走勢，對我國出口企業

的國際競爭力造成不利影響，進而產生將不利影響傳導至相關行業的

風險，下