考生須知：1、參考教材：《管理學原理》，中國人民大學出版社，白璦崢主編，2014年版。2、特殊標記含義：P10代表教材頁碼第10頁；“【】”等標注的代表此處為重點關鍵詞(得分點)。一、單項選擇題+多項選擇題+判斷說明題+簡答題1、管理的產生：管理產生于【欲望無限性和資源有限性】之間矛盾的協調；管理是【人類群體活動的產物】。P352、關于管理的概念：【泰勒】：管理就是確切地知道你要別人去干什么，并使他用最好的方法去干。法約爾：管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。西蒙：管理就是決策。德魯克：管理就是經由他人的勞動，以完成工作目標的一系列活動。孔茨等人：管理就是設計和保持一種良好的環境，使人在群體里高效率地完成既定目標。羅賓斯：管理是指通過其他人或者與其他人一起有效率和有效果地將事情完成的過程。P383、管理的含義：(1)管理是對組織的管理，組織是管理的載體(【管理普遍適用于任何類型的組織】)；(2)管理是一項有目的的活動，即為了【實現組織的目標】；(3)管理是由一系列活動構成的；(4)管理是一個追求有效的過程；(5)管理的【實質是協調】。P38-394、管理的職能：最早進行管理職能描述的是【亨利·法約爾】。P41(1)計劃是對組織未來活動進行的預先籌劃和安排(2)【組織】是為了完成計劃而對分工協作關系所做的整體安排(3)領導是指揮和影響下屬為實現組織目標而努力工作的過程(4)【控制】是為了保證組織按預定要求運作而進行的一系列監督檢查工作5、【管理者】是指在組織中行使管理職能、通過協調他人的活動以實現組織目的的人。分類：P42-43(1)按管理者所處層次：①高層管理者：對整個組織負有全面責任，負責制定組織的總目標、總戰略，掌握大政方針，有權分配組織中的一切資源，對于組織的成敗負有最終責任，如【董事長、首席執行官、總裁或總經理及其他高級經理人員】②中層管理者：負責制定具體的計劃，對某一部門或某一方面負有責任，在高層與基層間起橋梁和紐帶作用，【貫徹執行高層管理者所制定的重大決策并傳達到基層，同時將基層的意見和要求反映到高層】，如部門主任、科室主管、項目經理、地區經理、產品經理或分公司經理③基層管理者：又稱一線管理者，管理作業人員，傳達上級指示和計劃，給下屬作業人員分派具體的工作任務，指導和協調下屬的活動，控制工作進度。工作的好壞直接關系到任務的完成和目標的實現。關心的是具體的戰術性工作，如【汽車廠生產車間一個工作小組的主管人員；醫院婦產科的護士長】(2)按所從事管理工作的領域及專業：綜合管理者；專業管理者6、管理者的角色：P43-44(1)人際關系方面：掛名首腦：履行禮儀性和象征性的業務時，如【參加社會活動、宴請重要客戶、帶領有關領導參觀企業】領導者：激勵、指導員工時聯絡者：與內部人員進行溝通、與利益相關者建立良好關系時(2)【信息傳遞方面】：監聽者：通過各種媒介尋求和獲取信息以便更好地了解組織和環境時傳播者：將獲得的信息傳遞給組織其他成員時發言人：【向外界，如股東、消費者、公眾、政府等，發布組織的有關信息時】(3)決策制定方面：企業家：積極利用外部機會，不斷開發新產品和新工藝、開拓新市場時混亂駕馭者：【處理沖突或問題、調解各種爭端時】資源分配者：合理分配組織的人力、物力、財力、信息、時間等資源時談判者：為了組織的利益與其他組織或個人進行討價還價、商定成交條件時7、管理者的技能：(1)【技術技能】：使用某一專業領域內的程序、技術、知識和方法完成組織任務的能力。(2)【人際技能】：與人際關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。(3)【概念技能】：縱觀全局、洞察企業與環境要素間相互影響和作用的能力。高層管理者更強調【概念技能】，中層管理者【人際技能】較重要，基層管理者【技術技能】更突出。P44-458、1911年泰勒的【《科學管理原理》】的問世標志著管理作為一門科學的誕生。P469、管理學的特點：【綜合性、不精確性、實踐性、歷史性、發展性】。P4710、管理理論萌芽時期的管理思想：P55-56(1)【亞當·斯密】是資本主義古典政治經濟學的創始人，主要理論：①提出“分工協作原理”和“生產合理化”的概念；②提出“經濟人”的觀點(2)【查爾斯·巴貝奇】，代表作是《論機器和制造業的經濟》，在開創與發展把科學方法應用到管理研究方面有過突出貢獻(3)【羅伯特·歐文】被人們譽為現代人力資源管理的先驅11、古典管理理論的主要學派：P57-62(1)【科學管理理論】(第一次使管理從經驗上升為科學)：形成于19世紀末20世紀初，以泰勒1911年出版《科學管理原理》為其正式形成的標志，【泰勒】被譽為“【科學管理之父】”。科學管理制度被稱為【泰勒制】，目標是【提高勞動生產率】。科學管理的主要內容：①【工作定額原理】(認為必須通過工時和動作研究制定出工人的“合理的日工作量”)。②【標準化原理】。③科學地挑選工人并使之成為“第一流工人”(指適合于所干工作而又有進取心的工人，而不是什么“超人”)。④實行差別計件工資制。⑤管理工作專業化原理。⑥管理控制的例外原理(2)一般管理理論：【法約爾】的理論被稱為“【一般管理理論】”，他被尊稱為“【經營管理之父】”。主要思想：①經營與管理的區別。認為經營與管理是不同的概念。企業的經營活動可概括為：A.【技術活動】——生產、制造、加工；B.商業活動——購買、銷售、交換；C.財務活動——資金的籌集和運用；D.安全活動——設備和人員的安全；E.會計活動——存貨盤點、資產負債表制作、成本核算、統計；F.管理活動——計劃、組織、指揮、協調、控制②管理五要素：【計劃；組織；指揮；協調；控制】③管理的十四條原則。設計了一種把等級制度與橫向信息溝通結合起來的“跳板”，即“【法約爾跳板】”，亦稱“法約爾橋”(3)行政組織理論：代表人物韋伯，在管理思想方面的貢獻是提出了理想行政組織體系理論，被人們稱為“【行政組織理論之父】”。韋伯的“理想的行政集權制”又被譯為“官僚集權模式”，它是通過【職位或職務】來實現管理職能的一套管理體系①理想的組織形態：A.【超凡權力】——神秘化組織。超凡權力即個別“超凡人物”具有超自然、超人的權力，所謂的救世主、先知、政治領袖就屬于這類人物。B.【傳統權力】——傳統組織。傳統權力即按照傳統或繼承沿襲而擁有的權力，其運行效率在三種組織形態中最差。C.【法定權力】——法律化組織。即領導者是按技術資格或其他既定的標準挑選出來，其權力是組織賦予的(韋伯極力推崇的理想組織形態)②理想組織形態的管理制度：十條準則③理想組織形態的組織結構：最高領導層—組織重大決策；行政官員(中層管理者)—貫徹上級重大決策并擬定實施方案；將下層意見反饋給上層；一般工作人員：依據上級指示，從事實際工作12、古典管理理論的主要特點：【以提高生產率為主要目標；以科學求實的態度進行調查研究；強調以個人為研究對象，重視個人積極性的發揮；強調規章制度的作用】。P6313、【梅奧】參與并領導的【霍桑試驗】得出了生產效率的高低主要取決于工人的態度等一系列結論，并在此基礎上創立了【人際關系理論】。梅奧的人際關系學說屬于【行為科學理論】。P6414、“行為科學”研究的主要領域：【關于動機激勵的理論；關于企業管理中的“人性”理論；關于領導方式的理論；關于組織與沖突理論】。P6615、1961年【哈羅德·孔茨】發表了【《管理理論的叢林》】，成為西方現代管理理論形成的標志。P6716、【社會系統學派】的創始人及最重要的代表人物是【切斯特·巴納德】，觀點：(1)協作系統的性質；(2)協作系統的基本要素：協作的意愿；共同目標；信息聯系。(3)效力與效率。(4)正式組織與非正式組織之間的關系及相互作用。(5)經理人員的職能：建立和維持一個信息聯系的系統；從組織成員那里獲得必要的服務；制定和規定組織目標。P68-6917、當代管理理論的新發展：【戰略管理理論(邁克爾·波特的《競爭戰略》)、業務流程再造(創始人邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮)、學習型組織(彼得·圣吉是學習型組織理論的奠基人，代表作《第五項修煉》)】。P71-7218、當代管理理論發展的趨勢：【人本管理趨勢、跨文化管理、參與管理趨勢】。P72-7319、組織環境的分類：(1)外部環境：包括：①一般環境。具體包括：【政治環境、經濟環境、社會環境、技術環境】，也稱宏觀環境；②具體環境。主要包括【供應商、顧客、競爭、政府機構以及企業所在社區】等。(2)內部環境。包括組織資源、組織文化等。P7820、組織環境的特點：【客觀性；復雜性；關聯性；不確定性；層次性】。P78-7921、依據環境中各機構要素的數量和變動程度不同，將組織的組織環境分為：(1)【簡單和穩定的環境】。如：標準掛衣架制造商、容器制造商、啤酒經銷商。(2)【復雜和穩定的環境】。如：醫院、保險公司、汽車制造商。(3)【簡單和動態的環境】。如：唱片公司、玩具制造商、時裝加工廠。(4)【復雜和動態的環境】。不確定性最高，對組織管理者的挑戰最大。如：電子行業、計算機軟件公司。P79-8022、【一般環境分析】主要通過【政治因素、經濟因素、社會因素和技術因素】四個方面的分析。通常稱為【PEST分析法】。(1)【政治因素】包括國家社會制度、政治形勢、國際關系、政黨的性質、方針政策、法律政策。(2)【經濟因素】：宏觀因素(經濟結構、產業布局、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等)、微觀因素(消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度)。(3)【社會因素】指組織所在社會中成員民族特征、文化傳統、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風俗習慣等因素。包括民族特征、價值觀念、宗教信仰、風俗習慣、人口規模、人口密度、年齡結構、種族結構、人口流動、教育水平和文化傳統(最重要)(如在西藏地區的越野車市場中，日本豐田品牌越野車因其標識形似牛頭而廣受歡迎)。(4)【技術因素】：引起革命性變化的發明、新技術、新工藝、新材料(計算機、網絡及通訊業的興起)。P81-8223、具體環境分析：邁克爾·波特的行業競爭“五力模型”，即現有競爭者、潛在競爭者、替代品生產者、買方、賣方五種力量。(1)【現有競爭者之間的抗衡】。(2)【潛在進入者的威脅】。(3)【替代品的威脅】。替代品是指那些與本行業的產品具有同樣功能的其他產品(如數碼相機的誕生與普及直接導致了使用膠卷的傳統相機的衰落)。(4)【供應商的議價能力】。(5)【購買者的議價能力】。P82-8324、【SWOT分析】是在外部與內部環境分析的基礎上，將外部環境中的機會與威脅和內部的優勢與劣勢結合在一起的一種分析方法。SWOT分別代表【優勢、劣勢、機會和威脅】。P8425、組織文化的層次：P86(1)理念層(精神層)：組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值觀和道德觀等，是【組織文化的核心和靈魂】(2)制度與行為層：對組織員工和組織行為產生規范性和約束，規定組織成員在共同活動中應遵循的規章制度及行為準則(3)象征層(物質層)：精神層的載體，組織的思想、哲學、工作作風和審美觀念的具體體現。是組織文化最直觀的和最容易感知的部分26、組織文化的基本內容：(1)【共同價值觀】(如“質量第一”；“顧客永遠是對的”)；(2)【企業使命】：企業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任，企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。包括企業的經營哲學、企業的宗旨和企業的形象(如“成為最優秀的商用計算機和商用計算機服務器的供應商”)；(3)企業精神：企業基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，并經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌(如強調真誠守信，開拓進取，求實創新的經營作風)；(4)【企業道德】(如同仁堂藥店的“濟世養身、精益求精、童叟無欺、一視同仁”的職業道德)；(5))團體意識；(6)企業制度；(7)行為規范；(8)企業形象。P87-8927、管理道德的特征：(1)普遍性(管理道德是概括出來的管理行為的規范，適用于各個領域的管理)；(2)【特殊性】(調整的關系是管理關系，規范的行為是管理行為)；(3)非強制性；(4)【變動性】(會隨著環境的變化不斷改變其內容和形式)；(5)社會的教化性。P95-9628、道德發展的層次：(1)【前慣例層次】(最低層次)：管理道德觀受個人利益支配。行為者認為凡是對自己有利的行為就是道德的；對自己不利的行為就是不道德的。(2)【慣例層次】：道德觀受他人期望的影響，包括遵守法律，對重要人物的期望作出反應，并保持對人們期望的一般感覺。一些真正為企業整體利益著想的道德觀就是良性的，以個別人期望為是非標準的管理道德觀就是惡性的。(3)【原則層次】(最高層次)：強調個性和個人英雄主義，認為人如果壓抑自己，不充分施展和發展自我，違背自己內心的是非觀，是不道德的。P9629、企業的社會責任：包括遵守商業道德、保障生產安全、維護職業健康、保護勞動者的合法權益、保護環境、支持慈善事業、捐助社會公益、保護弱勢群體等。具體體現：(1)對雇員的責任：堅持“以人為本”，維護員工的合法權益，建立穩定的勞動關系(2)對顧客的責任：【提供安全的產品、提供正確的產品信息、提供售后服務，提供必要的指導以及賦予顧客自主選擇的權利】(3)對競爭對手的責任：不要假冒其他企業的商標，生產假冒偽劣產品，侵犯他人的商業秘密，損害競爭對手的商業聲譽，不遵守市場的游戲規則，特別是避免企業間不講信譽、彼此拖欠和賴賬、不履行合同(4)對環境的責任：【維護環境質量、使用清潔能源、共同應對氣候變化和保護生物多樣性】等(5)對社會發展的責任：涉及救助災害、救濟貧困、扶助殘疾人等，贊助教育、科學、文化、衛生、體育、環保、社會公共設施建設或其他促進社會發展和進步的社會公共和福利事業等。同時應避免財務欺詐、偷稅漏費、官商勾結、權力腐敗、商業賄賂、地方保護主義、國有企業改革中的“內部人”控制現象等。P100-10330、兩種不同的社會責任觀：P100(1)古典觀：典型的反社會責任的觀點。核心思想是企業管理者唯一的社會責任就是實現利潤的最大化。代表人物是弗里德曼(2)“【社會經濟觀】”與“古典觀”對立，認為企業除了要賺取合理利潤以外，還應為相關利益群體(如債權人、供應商、消費者、員工、所在社區乃至政府等)承擔其應該負擔的社會責任31、決策的類型：P110-111(1)按決策性質不同：①【戰略決策】：與企業發展方向和遠景有關的重大問題決策，對組織而言最重要，一般由【企業的高層管理者】做出。特點：長期性、方向性、全局性②戰術決策：為實現戰略目標所采取，也稱為管理決策，一般由企業的中層管理者做出，特點：局部性、短期性③【業務決策】：為提高日常生產經營活動的工作效率而作出，主要內容：生產決策；存貨決策；銷售決策等(2)按決策活動表現形式不同：程序化決策(由企業【中、下層管理人員】承擔)、非程序化決策(3)按決策方法不同：【確定型決策、風險型決策、不確定型決策】

(4)按決策主體不同：①群體決策：多個人一起作出的決策。特點：能在更大范圍內匯總信息；能提供更多的備選方案；能得到更多的認同；能更好地溝通；能做出更好的決策等。缺點：花費較多的時間與金錢，相互推諉、責任不清晰等②個人決策：單獨一個人作出決策32、決策的原則：信息原則；預測原則；【可行性原則】(決策必須可行，要保證其可行，就必須使決策符合客觀規律發展的要求)；【系統原則】：要有整體思想，統籌兼顧、全面安排，以所有目標的滿意為準繩；強調系統中各部門、各層次、各項目之間的相互關系，達到平衡協調發展，從而形成最大的綜合能力；需要建立反饋系統，實行動態平衡；【對比擇優原則】(對比擇優是決策的關鍵步驟)；反饋原則(根據決策所產生的行動后果，對決策進行反饋，即用實踐來檢驗決策，以便決策在經過反饋之后加以調整，以確保決策的科學性)。P112-11333、決策的標準：泰勒提出的“【最優標準】”。西蒙提出的“【滿意標準】”。孔茨提出“【合理性標準】”。合理性就是以【符合目的】為根本標準，其實質是強調各決策階段的【效果與工作質量】。P11334、決策的影響因素：【環境因素；組織文化；決策者的個人因素；時間因素；過去的決策】。P113-11435、決策程序：識別機會或診斷問題—決策的始點；【確定目標—決策的前提】；【擬定可行方案—決策的基礎】；【方案選優—決策的關鍵(從各種可供選擇的方案中，權衡利弊，選擇其一)】；典型試驗—決策的試點；普遍實施—決策的落實；跟蹤控制—決策的檢查。P114-11636、決策的方法：P116-121(1)定性決策方法(決策的“軟”技術)①頭腦風暴法：是一種【集體決策】方法。特點：針對需要解決的問題，【相關專家聚集在一起，在一種寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，以利于形成多樣化的決策思路和方案】。基本原則：【勿評優劣；暢所欲言；大膽創新；集思廣益】②名義群體法(名義小組技術)：要求參與決策的所有小組成員都必須參加會議，但思考是獨立的。優點：在不限制小組成員獨立思考的前提下進行會議交流，克服了傳統會議的某些缺陷和弊端③德爾菲法(專家意見法或專家函詢調查法)：用背對背的通信方式征詢專家小組成員的決策意見，經過幾輪征詢，使專家小組的意見趨于集中，最后做出選擇結論。特點：【匿名性；反饋性；統計性】。優點：簡便易行，具有一定科學性和實用性，可避免會議討論時產生隨聲附和等弊病，同時也能較快形成易接受的結論，在一定程度上具有綜合意見的客觀性。缺點：由于決策主要依靠專家，因此仍屬專家們的集體主觀判斷；在選擇合適的專家方面較困難；決策速度太慢④電子會議：最新的群體決策方法，將群體法與計算機技術結合起來。優點：【匿名、誠實和高效】。缺陷：打字速度快的人使得那些打字速度慢的人相形見絀；缺乏面對面的口頭交流所傳遞的大量豐富的信息(2)定量決策方法①【確定型決策方法】：如【盈虧平衡分析法】也叫保本分析或量、本、利分析，是通過分析生產成本、銷售利潤和產品數量三者之間的關系，掌握盈虧變化的規律，從而指導企業能夠以最小的成本生產出最多的產品，并獲得利潤最大化的經營方案；內部投資回收率法；價值分析法等②【風險型決策方法】：如收益表法、邊際分析法、決策樹法(最常用)和效用理論法等③【不確定型決策】包括：悲觀決策法：也稱華德準則。決策的原則是【小中取大】；樂觀決策法：決策的原則是【大中取大】；折中決策法：介于樂觀決策法和悲觀決策法之間的一種決策方法；最大最小后悔值法；同等概率法37、管理中的【計劃】就是明確管理的總體目標和各分支目標，并圍繞這些目標對未來活動的具體行動任務、行動路線、行動方式、行動規則等進行規劃、選擇、籌謀的活動。P12638、計劃的內容(“【5WlH】”)：做什么？(目標與內容)為什么做？(原因)何時做？(時間)何地做？(地點)誰去做？(人員)怎么做？(方式、方法、手段)。P126-12739、計劃的基本特點：目的性；首位性；普遍性；【適應性】：制定計劃時要留有余地，使計劃能夠靈活地適應變化的客觀環境；【經濟性】：要求計劃能夠保證以最少的成本投入獲得最大的收益產出。在制定計劃時，那種既不考慮“投入“，又不考慮“產出”的做法是完全錯誤的。P12740、計劃的類型：P128-13041、計劃制定的程序：【評估機會；確定目標；確定前提條件；擬訂可供選擇的方案；評價各種備選方案；選擇方案；擬訂輔助計劃；編制預算】。P131-13242、計劃工作的原理：【限定因素原理(木桶原理)；許諾原理；靈活性原理；改變航道原理】。P132-13343、戰略計劃是組織根據外部環境和內部資源條件而制定的全局性的、較長時期(一般為5年以上)發展方向和尋求組織在環境中地位的重大計劃。任務：【不是描述組織目前是什么樣的，而是著眼于未來組織發展的】。P13344、戰略計劃過程，又叫戰略管理過程，是組織的最高管理層為組織的生存和發展而制定長期戰略所采取的一系列重大步驟。內容：(1)【愿景與使命】。愿景是對組織未來發展方向和目標的構想和設想，是對未來的展望和憧憬。如計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用本公司的軟件。使命的特點：長期性、指導性、激勵性。(2)【目標】：使命的具體化，是組織在一定時期內所要達到的預期成果。有效的目標應具備的要素：具體、可衡量、可達成、相關性、時限性(目標制定的SMART原則)。(3)【戰略環境分析】。(4)【戰略選擇】。企業的基本戰略類型：①【總成本領先戰略】：主導思想是以低成本取得行業中的領先地位。即通過降低產品成本，在保證產品和服務質量的前提下，使自己的產品價格低于競爭對手，以爭取更大的市場份額(價格優勢)。②【差別化戰略】：使企業在行業中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優勢。如樹立品牌，產品有特性，服務別具一格。③【集中戰略】：主攻某個特殊的細節市場或某一種特殊的產物。(5)【戰略計劃的實施】。P134-13645、計劃的方法與技術：【目標管理；滾動計劃法；甘特圖】。P136-14046、目標管理：【德魯克】首創。是由組織的員工共同參與制定具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的目標，在工作中進行自我控制，努力實現工作目標。(1)理論基礎：【人本主義與效率主義】二者的結合(2)程序：①【確定目標】：目標管理的【第一步】。②目標展開。主要包括目標分解、目標對策、目標責任。③目標實施。④目標成果評價(3)對組織的意義：【方向標的作用；助推器的作用；調控閥；刻度尺的作用】。P136-13847、甘特圖，也稱條狀圖，由亨利·甘特開發，內在思想是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度，形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續時間。特點：【簡單、醒目和便于編制】。社會歷史學家將其視為20世紀最重要的社會發明。P139-14048、組織的特征：【具有明確的目標；擁有資源(人是組織最大的資源)；具有一定的權責結構】。P14749、組織分類：P147-148(1)按組織規模大小：分為小型組織、中型組織、大型組織(2)按組織的性質：分為政治組織、經濟組織、文化組織、群眾組織、宗教組織(3)按組織目標的不同：分為【營利性組織】：以獲利為主要目標的組織，如【工廠、商店、酒店、旅行社、銀行】等；非營利性組織：如各類社團、宗教組織、慈善機構等；公共組織：如立法機構、司法機構、政府機構、軍事機構等(4)按組織的特性：分為機械式組織、有機式組織(5)按組織有意建立還是自發形成：分為正式組織、非正式組織(6)按組織的形態：分為實體組織、虛擬組織50、組織的作用：【工作任務清晰化；資源分配統籌化；工作內容專業化；工作銜接無縫化】。組織的目標：【實現組織的效率與效益；積聚組織成員的士氣；使組織持續發展】。P148-14951、組織設計的部門化(劃分標準)：P151-154

52、高層管理者與基層管理者相比，下屬人數增加，【管理幅度增大】，需要協調的關系數增加，組織內部的關系變得錯綜復雜，【管理工作變得更加復雜】。P15553、影響管理幅度的因素：【管理人員的素質及領導風格；下屬的素質；管理工作的復雜程度；管理的規范性；溝通和聯絡技術；授權的程度；空間距離的遠近；外部環境】。在其他條件相同的情況下，如果管理人員素質高，其管理幅度就【大】，反之則小。P155-15654、在組織規模一定的條件下，管理層次與管理幅度呈【反比】關系。P15755、兩種基本的組織結構形態：P157-158(1)垂直結構：即多層次結構，最高層與作業層之間存在較多的管理層次，每個管理層次的管理幅度小。優點：可嚴密監督控制；能體現上級意圖；組織的穩定性高。缺點：妨礙下屬主動性的發揮；增加管理費用；信息傳遞渠道長；管理效率低(2)扁平結構：管理層次少而管理幅度大的一種組織結構形態，屬于【分權型組織】。優點：【有利于縮短上下級距離，密切上下級關系；信息縱向流通快，管理費用低；管理幅度較大，被管理者有較大自主性、積極性和滿足感】。缺點：不能嚴密監督下級，易失控；管理幅度增大，同級間溝通困難56、職權指的是組織設計中賦予某一管理職位的權力。分類：(1)【直線職權】：按照等級原則和指揮鏈，由上級對下級逐級發布命令和進行指揮的權力。直線權力關系是組織中的【主要關系】。(2)【參謀職權】：一種【服務和協助】的關系。參謀人員所擁有的職權是【建議權】。(3)職能職權：根據高層管理者的授權，參謀人員擁有對其他部門或人員的直接指揮權。P158-15957、影響集權與分權程度的因素：【決策的代價；政策一致性的愿望；組織的規模和經營特點；管理人員的性格素質；控制技術；組織的歷史和文化；組織變革的速度；環境的變化】。P15958、人員配備的主要任務是通過分析人與事的特點，【謀求人與事的最佳組合】，將合適的人放在合適的崗位上，實現人與事的不斷發展(保證位得其人，因人設崗)。P16959、人員配備的過程：【人力資源計劃；工作分析與職位設計；招聘與甄選；培訓與發展；績效考核；獎懲、調職】。P170-17160、人員配備的原則：(1)【因事擇人】(根據崗位要求來選拔具備相應知識與能力的人員)。(2)【因才適用】(人盡其才，物盡其用)。(3)【動態平衡】：以發展的眼光看待人與事的配合關系，不斷根據變化了的情況進行適時調整，最終實現人與工作的動態平衡。P17161、管理人員招聘的標準：【與組織文化相適應(和企業價值觀相契合)；德才兼備；決策的能力；溝通與合作的技能；創新的精神】。P17262、招聘的方式：(1)外部招聘：優點：【來源廣泛，選擇余地大，易于招到一流人才；來自外部的候選人能夠為組織帶來新思想、新觀念、新方法；可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾；人才現成，節省培訓費用】。缺點：進入角色慢，缺乏人事基礎；對求職者無法深入了解；影響內部員工積極性；外聘人員缺乏對企業的忠誠。(2)內部提升：優點：【了解全面，準確性高；可鼓舞士氣，激勵員工，增強員工對組織的忠誠；有利于迅速開展工作；使組織培訓投資得到回報；招聘費用低】。缺點：來源局限，水平有限；近親繁殖；內部競爭，引起同事不滿。P172-17463、招聘的程序：【招聘計劃階段；尋求候選人；候選人甄選；選定錄用；檢查評估】。P17464、培訓的目標：【掌握新的知識和技能；發展各方面的能力；形成統一的價值觀；增強員工之間的信息交流】。P17765、人員培訓的方式：(1)【崗前培訓】：也稱職前引導，是對新員工進行的導向性的培訓。(2)在職培訓：在工作崗位上的工作與學習同步進行的培訓。【工作輪換和實習】是【最常見】的在職培訓。工作輪換有利于培養接班人。(3)【脫產培訓】。也稱為離職培訓、脫崗培訓，即讓員工離開工作崗位，集中時間和精力參加培訓活動。P177-17866、傳統的績效考核方法：【個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業績表評估法、排列評估法】等；現代的績效考核更多地采用目標管理法。最常用的多人評估系統就是【360度反饋】，即一個人要受到和他接觸的大多數人的評估。P17967、組織變革的目標：【使組織更具環境適應性；使管理者更具環境適應性；使員工更具環境適應性】。P18468、組織變革的過程：【庫爾特·盧因】提出三步驟變革過程分析方法——【“解凍－變革－再凍結”】模型。(1)【解凍】是對現有狀態的否定，打破舊習慣，與傳統決裂，丟掉對過去的留戀，營造必須變革的氣氛。(2)【變革】是養成新習慣，進入新狀態，實施具體的變革行動。這是實質性的階段。(3)【再凍結】是鞏固新習慣，強化變革的成果。沒有再凍結階段，變革將是短暫的。P186-18769、領導的本質：強調領導是一種【影響力】。P19770、領導者影響力的來源：(1)來源于組織賦予的權力，稱為職位權力或正式權力。(2)來源于領導者個人，即個人權力或稱非正式權力。包括：①法定權(以組織職位的高低為基礎)。②獎賞權。③強制權。法定權、獎賞權、強制權屬于【正式權力】。④專長權：是【知識力量】的表現，擁有較多知識和能力的人會贏得人們的尊敬、依賴和服從。⑤個人影響權：由個人的品德、學識、修養、榜樣或感情所產生的影響力。專長權和個人影響權屬于【個人權力或非正式權力】。上述五種權力基礎中，前三項是外因。P197-19871、領導活動的基本要素：【領導者(最關鍵)、被領導者和目標】。基本特征：【權力、責任、服務的三統一】，權力是手段，責任是內容，【服務】是核心。P198-19972、領導特質理論：側重于研究領導人的【心理、性格、知識、能力】等方面的特征，試圖探求一種有效領導者的標準，即從優秀的人物身上尋找共同的東西。P20073、人性的四種假設：(1)【經濟人假設】(亞當·斯密最早描述，泰勒進一步落實)。典型：“胡蘿卜加大棒”的管理方法。基本觀點：人是由經濟誘因引發工作動機的，是以一種合乎理性的精打細算的方式行事；人總是被動地在組織的操縱、激勵和控制下從事工作；人總是企圖用最小投入取得滿意的報酬，大多數的人缺乏理性，不能克制自己，很容易受別人影響，組織必須設法控制個人的感情(2)【社會人假設】(梅奧在“霍桑試驗”中得出)。基本觀點：人是社會的，影響人生產積極性的因素，除物質因素外，還有社會、心理因素；生產率的高低主要取決于員工的士氣，而員工的士氣受企業內部人際關系及員工的家庭和社會生活影響。所以要調動員工的工作積極性，必須使員工的社會和心理需求得到滿足(3)自我實現人假設(馬斯洛在“需要層次論”中最早提出)。觀點∶人一般是勤奮的，人能夠自我激勵與自我管理，人們要求提高和發展自己，期望獲取個人成功。所以，認為管理者應把管理的重點從重視人的因素，轉移至創造良好工作環境，把人作為寶貴資源，提供挑戰性工作，使得員工能力得到最充分的發揮。(4)復雜人假設。基本觀點：人是很復雜的，不能把人歸為一類。人的需要也是多樣的，會隨著發展條件而變化，同一管理方式對不同的人會有不同的反應，所以，沒有特定的管理方式對任何組織都適用。管理方法和技巧必須隨時、隨地、隨人、隨境不斷變化，強制管理者必備的最重要的能力體現在鑒別情景、分析差異、診斷問題的洞察力上。P202-20374、勒溫的三種基本領導風格：(1)【獨裁式】領導——權力定位于領導者個人手中。所有決策均由領導者自己做出，然后命令下屬不容置疑地遵從執行。(2)【民主式】領導——權力定位于群體。實行參與領導，權力交給群體。工作效率最高。(3)【放任式】領導——權力定位于每個職工手中。把權力放手交給每個組織成員。工作效率最低。P204-20575、【領導方式連續統一體理論】：領導方式是一個連續變量，從“獨裁式”的領導方式到極度民主化的“放任式”領導方式之間存在著多種的領導方式，不能抽象地講某一種領導方式好，而另一種不好。P20576、美國弗雷德·菲德勒提出“領導的權變模式理論”。假設了兩種主要的領導方式類型：一是工作任務導向型，二是人際關系導向型。指出：主要有三個工作環境因素影響領導風格的有效性，即【上下級關系、工作結構、職位權力】。P20877、領導生命周期理論：把【下屬的成熟度】作為重要的情境變量，認為領導的有效是由工作行為、關系行為和下屬的成熟程度三個因素決定：(1)命令型：即高工作、低關系。適用成熟度低的下屬。(2)說服型：即高工作、高關系。適用較不成熟的下屬。(3)參與型：即低工作、高關系。適用比較成熟的下屬。這類下屬能勝任工作，但不樂意領導者對他們有過多的指示和約束。(4)【授權型】：即低工作、低關系。適用于高度成熟的下屬。這種下屬具有承擔工作責任的能力、愿望和自信心。P20978、領導藝術的特點：【靈活性、創造性、隨機性、綜合性】。P21079、提高工作效率的藝術：【恪守職責，各盡其能，凡事不能包攬；任何工作都要問三個“能不能”；總結經驗教訓；善于運籌時間】。P210-21180、領導用人的原則：【德才兼備】的原則；【量才任職】的原則：做到人盡其才，要因人而異，宜文則文，宜武則武；【授權】的原則：敢于授權、善于授權是用人的重要原則；【晉升】的原則。P21381、激勵是指激發人的需要與動機，引導行為指向目標的活動過程。簡單而言就是【調動人的積極性的過程】。P22182、得不到滿足的【需要】是激勵過程的起點，也是激勵存在的基礎。P22283、需要層次理論：馬斯洛認為人類的多種需要分為5個層次：(1)【生理需要】。人類最原始的基本需要，包括衣、食、住、行等生理機能的需要。(2)安全需要。包括對人身安全的保障、工作的保障、生活的保障、老有依靠和生病有保障等。(3)【社交需要】。感情與歸屬上的需要，包括人與人之間的友誼、忠誠、愛情以及歸屬于某一群體及組織的需要。(4)尊重需要：自尊和能得到別人尊敬的需要，包括對一定社會地位、名譽、個人能力及成就得到社會承認、能獨立自主地工作和生活等需要。(5)自我實現需要：實現個人理想、抱負、最大限度地發揮自己才干的需要，最高一層的需要。P224-22584、雙因素理論(1)【保健因素】：公司政策與行政管理；監督方式；關系；工資福利；安全；工作條件；個人生活；地位。保健因素的滿足可以預防人們的不滿而不具有激勵作用(2)【激勵因素】：工作上的成就；才能獲得承認；工作本身的性質；個人發展機會；提升；責任感；獎金。P22585、麥克萊蘭的成就需要理論提出，人的需要分為【成就需要、權力需要和社交需要】。P22686、期望理論：激勵的潛力、期望和效價的關系可用下列公式表示：M=V×E。(1)M表示激勵力，激發力量的高低，即調動一個人積極性，激發其內在潛力的強度；(2)V表示【效價】，指人們對某一目標的重視程度與評價高低，即人們在主觀上認為這獎酬的價值大小；(3)E表示期望值，是采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。P226-22787、【公平理論】認為，員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入付出比與相關他人的收入付出比進行比較，如果感覺到自己的比率與他人相同則為公平狀態，否則就會產生不公平感。P22788、強化理論：(1)強化的種類：①【正強化】：獎勵那些符合組織目標的行為(獎金、對成績的認可、表揚，改善工作條件和人際關系)。②【負強化】：預先告知某種不符合要求的行為和不良成績可能引起的后果，從而減少和削弱不希望出現的行為。③【懲罰】：在消極行為發生后，以某種帶有強制性、威懾性的手段(批評、行政處罰、經濟處罰)表示對某種不符合要求的行為的否定。④【自然消退】：取消正常強化，對某種行為不予理睬以使其自然消退(不再給予加班獎酬)。(2)強化理論的行為原則：【目標原則；小步子原則；及時反饋原則；正、負強化相結合原則】。P22889、歸因理論：【海德】首先提出。歸因理論是說明和推論人們活動因果關系的理論。【當一件事發生之后，人們總愿意把它歸為某種原因】。P22890、激勵的方法：物質利益激勵(【工資、獎金、分紅、員工持股和公共福利】等)；目標激勵；任務激勵(方式：合理分配工作、合理進行“職務設計”、工作豐富化)；榜樣激勵；培訓激勵；榮譽激勵；組織激勵；制度激勵；環境激勵；危機激勵；信息激勵。P230-23391、目標激勵的基本要求：【目標不能設置得高不可攀，但也不能輕而易舉，目標要具有一定的挑戰性，“跳一跳、夠得著”；組織目標和員工需要相結合，員工參與目標的設置及自主地完成目標，從而使員工產生責任感、成就感】。P23092、溝通是為了完成設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協議的過程。要具備的條件：【明確的目標(最重要的前提)；達成共同的協議；溝通信息、思想和情感】。P23793、溝通的要素：【信源；信息內容；信宿；信道】。P23894、溝通的特點：心理因素對溝通的影響很大；【溝通既是信息傳遞過程，又是感情交流過程】；溝通主要以語言為載體；在人際溝通過程中會出現溝通障礙。作用：【是保證決策科學的基本前提；是改善人際關系的基本手段；是改變員工行為的重要方法；是適應外部環境的重要途徑】。P238-23995、溝通的過程：【信息的發出；信息的傳遞；信息的接收；信息的反饋；噪音】。P241-24296、組織中最普遍使用的語言溝通方式有【口頭溝通、書面溝通和電子媒介溝通】。口頭溝通包括交談、講座、討論會、辯論會、演講、打電話、QQ語音聊天、傳聞或小道消息的傳播等。書面溝通包括文件、報告、信件、書面合同、備忘錄、組織內發行的期刊、公告欄及其他任何傳遞書面文字或符號的手段。P24397、【正式溝通】是按照組織設計中事先規定好的結構系統和信息系統的路徑、方向、媒體等進行的信息溝通，如組織之間的信函來往、文件、召開會議、

上下級之間的定期情報交換以及組織正式頒布的法令、規章、公告等。【非正式溝通】是指正式組織途徑以外的溝通方式。P24498、常見的下行溝通方式有【工作指示、命令、談話、會議紀要、廣播、年度報告、政策陳述、程序、手冊和公司出版物】等。常見的上行溝通方式有【設置意見箱、匯報會、接待日、信訪制】等。【平行溝通】指組織結構中處于同一層級的人員或部門間的信息溝通。P244-24599、溝通網絡具體表現為五種溝通形態：【鏈式、輪式、Y式、環式、全通道式溝通模式】。鏈式溝通：信息是自上而下或自下而上逐級傳遞，不能越級傳遞。【輪式溝通網絡】中的信息是經由中心人物而向周圍多線傳遞的，結構形狀像輪盤，也叫做輻射型溝通網絡，屬于控制型溝通網絡，只有一個成員是各種信息的匯集點與溝通中心。【全通道式溝通】是一個全方位開放式的網絡系統，溝通渠道多，高度分散，組織內的每個成員都能同其他任何人進行直接交流，沒有限制。P247-248100、按控制點的位置或糾正措施的環節來劃分，控制分為：(1)【前饋控制】也叫事先控制，是計劃實施前采取預防措施防止問題的發生，是一種預防性控制。如企業為了保證工作的順利進行而制定的一系列規定、制度，為了生產出高質量的產品而對原材料質量進行的入庫檢查以及對職工的崗前培訓等。(2)【現場控制】又稱同期控制、過程控制，指在某項活動或工作進行過程中，在現場發現存在的偏差或潛在的偏差，及時提供改變措施以糾正偏差的一種控制方式。(3)【反饋控制】(最常見)，控制作用產生于行動之后，也稱之為事后控制或成果控制(亡羊補牢)。P265-266101、管理控制的過程：【制定標準、衡量績效、糾正偏差】。確立控制標準是控制過程的起點。P267102、控制的內容：【人員控制；時間控制；成本控制；質量控制；庫存控制；審計控制】。日本豐田汽車公司首先應用的準時生產制

(JIT)是一種先進的【生產控制和時間控制方法】。P271-272103、控制的方法：(1)預算控制(使用最廣泛)①按預算內容不同，可分為【運營預算、投資預算和財務預算】三大類。運營預算主要包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、單位生產成本預算、推銷及管理費用預算等，其中最基本和最關鍵的是【銷售預算】。②從【財務角度】，預算分為【收入預算、支出預算和現金預算】。③根據【預算編制的基礎】，預算可分為【零基預算和增量預算】。(2)庫存控制的方法：①【ABC分類法】。大約20%的物品占年度庫存總價值80%的物資為A類；另外20%的物資占了價值的15%為B類；其余60%的物資只占5%的價值為C類。②經濟批量法(常用于庫存控制)。③訂貨點法。④定期補充法。P273-277104、全面質量管理的特點：【管理的對象是全面的；管理的過程和范圍是全面的；參加質量管理的人員是全面的；管理質量的方法是全面的】。P277105、全面質量控制的基本方法：一個過程，四個階段，八個步驟，數理統計方法。其中四個階段：計劃—執行—檢查—處理，簡稱【PDCA循環】。美國【戴明】博士首先提出，又叫戴明環。特點：【程序化(必須按照P-D-C-A的順序轉動，不可逆轉)；層次化；高效化】。P277-278

二、簡答題+論述題1、管理的必要性P35-37答：管理是組織不可缺少的要素，有組織就需要管理，管理與組織如影相隨(1)從整個社會的發展來看，管理是社會進步與發展的物質力量(2)管理是任何組織生存發展的重要條件(3)管理活動具有的普遍性2、管理活動的特點P40答：(1)管理活動不同于作業活動(2)管理工作既具有科學性又具有藝術性。科學性強調了管理過程中有自己的規律、原理、原則。藝術性在于管理者創造性地、靈活性地、隨機變通地處理各種問題(3)管理的核心是以人為本3、霍桑試驗的結論P65答：(1)工人是“社會人”，而非單純追求金錢收入的“經濟人”(2)認為生產率的高低主要取決于工人的態度，即所謂“士氣”(3)企業中存在“非正式組織”(4)新型的領導能力就是要在正式組織的經濟需求和工人的非正式組織的社會需求之間保持平衡，通過對職工滿足度的提高來激勵職工的士氣，從而達到提高生產率的目的4、組織與環境的關系P80答：(1)環境對組織的影響：環境是組織賴以生存的土壤；外部環境影響著組織內部的各種管理工作；環境制約組織的管理過程和管理效率(2)組織對環境的影響：組織與環境之間并不是單純、被動地適應環境，組織可以積極、主動地適應環境，甚至影響和改變環境，使之朝有利的方向發展。①適應環境，改變自己。②影響環境。③選擇新環境5、組織文化的概念、特征和功能P85-90答：(1)概念：是一個組織的價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象(2)特征：客觀性；獨特性；相對穩定性(隨著組織內外經濟條件和社會文化的發展變化，組織文化也應不斷地調整、完善和升華)；繼承融合性；發展性(3)功能：導向功能；凝聚功能；激勵功能；調適功能；輻射功能6、組織文化塑造的途徑P90-91答：(1)確立合適的價值觀標準(2)選擇與組織價值觀相融合的應聘者(3)強化員工的認同感(4)建立符合組織文化要求的獎勵系統(5)不斷豐富和完善組織文化7、影響管理道德的因素P96-98答：(1)道德的發展階段(2)個人特征：兩個個性變量影響著個人行為，即自我強度和控制中心(3)組織結構變量(組織結構設計有助于管理者道德行為的產生)(4)組織文化(組織文化的內容和強度也會影響道德行為)(5)問題的強度8、培育管理道德的途徑P98-99答：(1)挑選高道德素質的管理者(2)

做好管理道德的教育工作(提高管理道德認識；培養管理道德情感；鍛煉管理道德意志；堅定管理道德信念；樹立管理道德典型)(3)提煉規范管理道德準則(4)管理道德行為列入崗位考核內容(5)提供正式的保護機制9、西蒙對決策理論的貢獻P109答：(1)突出決策在管理中的地位(2)對決策原理提出了許多新見解，如用“滿意標準”來代表傳統的“最優標準”(3)既強調在決策中采用定量方法、計算技術等新的科學方法，又重視心理因素、人際關系等社會因素在決策中的應用10、決策的地位和作用P109答：(1)西蒙認為“管理就是決策”，強調決策是管理的核心內容，決策貫穿于管理活動的全過程(2)斯蒂芬﹒羅賓斯指出“決策對管理者每一方面工作的重要性是怎么強調也不過分的，因為決策幾乎滲透于所有主要的管理職能中”，管理的各種職能活動是同決策密切聯系的(3)決策不僅僅滲透于管理活動的各個方面，同時，其正確與否直接關系著管理活動的成敗，關系著一個組織的生存與發展。不斷的正確決策會引導組織走向成功，相反，連續的決策失誤必然使組織毀滅11、計劃的作用P128答：(1)有利于明確工作目標，提高工作效率(2)有利于增強管理的預見性，規避風險(3)有利于減少浪費，取得最佳經濟效益(4)有利于控制工作的開展12、戰略計劃與長期計劃的區別P133答：(1)戰略計劃是一種可改變組織性質的重點計劃，如：企業推出新產品、開拓新市場、開辟新財源等，長期計劃是全面性的計劃，包羅組織的各項主要工作(2)戰略計劃的制定通常由少數高層領導人參與，長期計劃由各層管理人員參與(3)戰略計劃的著眼點是外部環境的改變，長期計劃的著眼點是組織本身13、戰略計劃的重要性P134答：(1)是協調組織內部各種活動(資金籌措、資源配置、經營管理活動)的總體指導思想(2)能促使決策者從全局出發、高瞻遠矚地考慮問題，不僅要考慮順境下，尤其要考慮逆境下應當采取什么行動(3)可以減輕甚至消除出乎預料的市場波動或事件對企業造成的問題，避免在此情況下可能出現的大的波動(4)有利于統一思想，統一步調，能夠大大提高組織各項工作的目的性、預見性、整體性、有序性和有效性，增強組織的競爭能力和應變能力。制定有效的戰略計劃是維系組織生存與發展的關鍵14、目標管理的特點P137答：(1)員工參與管理(2)以自我管理為中心(基本精神)(3)強調自我評價(4)重視成果15、滾動計劃法的概念、特點及優點P139答：(1)概念：滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。它是按照計劃的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的計劃，并逐期向前移動的一種計劃方法(2)特點：“分段編制，近細遠粗”，“長、短期計劃緊密結合”(3)優點：①把計劃期內各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整補充，從而從方法上解決了各階段計劃的銜接問題，使計劃更符合實際②較好地解決了計劃的相對穩定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發揮其指導生產實際的作用16、組織設計的含義、影響因素和原則P149-150答：(1)含義：就是根據組織目標對組織的結構和活動進行籌劃和考慮。主要內容：①根據任務和目標的要求，進行職能與職務的分析，設計組織機構②進行部門設計和層級設計，劃分各機構間的上下左右關系、職責權限和分工協作范圍③建立機構間的工作流程和溝通渠道④制定一定的政策方針和措施使機構有序運轉(2)影響因素：環境；戰略；技術；規模；發展階段(3)原則：①目標統一原則②專業化分工的原則(把組織活動的特點和員工的特點結合起來，把員工安排在適當的崗位上)③統一指揮原則④責權對等原則⑤有效管理幅度原則⑥集權與分權相結合原則⑦穩定性與適應性相結合原則⑧精簡高效原則(機構簡單，人員精干，杜絕“不拉馬的士兵”現象)17、集權與分權的含義P159答：(1)集權與分權是指職權的集中程度和分散程度。集權與分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權(2)集權即職權的集中化，是指決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態和組織過程(3)分權即職權的分散化，是決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上18、授權的概念、原因和要求P160答：(1)授權是指上層管理人員將適當的權力授予下屬，讓下屬在指定的職責范圍內做出決定和支配資源。授權是實行分權的主要手段(2)管理中授權是必須的，原因：管理寬度的原因；經濟、效率的原因；知識限制的原因；培養管理人才的原因(3)要求：明確職責；根據預期成果授權；授權對象適合；有順暢的溝通渠道；有適當的控制19、設立委員會制組織結構需要注意的問題P164-165答：(1)審慎使用委員會(2)選擇合格的委員會成員(3)委員會的規模要適宜(4)發揮委員會主席的作用(5)提高委員會的運營效率20、團隊結構的特點P165答：(1)團隊具有共同的目標，這一目標與組織的目標密切相關(2)團隊具有自主決策權，團隊要承擔活動的全部責任(3)團隊中每個成員都是多面手，團隊中有分工，但更強調合作，團隊是相互協作的群體(4)團隊結構對顧客的響應速度更快，服務質量和服務效率更高21、人員配備的特點P170答：(1)人員配備以組織的目標和戰略為指導，與組織的長期發展規劃相適應(2)人員配備是以人為中心的管理(3)人員配備是管理最復雜的環節22、績效考核的意義和程序P178答：(1)意義：為決策提供了重要的參考依據；為組織發展提供了重要的支持；為確定員工的工作報酬提供依據；為人事調整提供了依據；為培訓提供了依據(2)程序：確定績效考核目標并確定考評內容；確定考評責任者；評價業績；考評結果的反饋和備案23、組織變革的動因(內部和外部兩方面分析)P183-184答：(1)外部動因：宏觀社會經濟環境的變化；科技進步的影響；環境資源的影響；競爭觀念的改變；全球化(2)內部動因：戰略的調整；設備引進與技術的變化；員工受教育程度的提高；組織規模和范圍擴大，原來的組織結構變得不適應24、組織變革的內容P185答：(1)人員變革：組織成員在工作態度、期望、認知和行為上的改變。人員變革一般可以通過學習、培訓、改變組織中的人員構成和組織發展等途徑實現，重點在于組織成員之間在權力與利益等資源的重新分配(2)結構變革：對組織設計、權力的分配、分工與協調等方面的變革(3)技術變革：對組織所使用的設備、工具、技術、工藝、方法等方面進行的變革(4)組織文化變革：當組織文化變得與組織不適應時，就要對組織文化進行變革。核心是要確立新的價值觀來取代舊的落伍的價值觀25、克服組織變革阻力的方法P187答：開誠布公地與員工溝通；讓員工參與到變革中；利用成功的變革模式；減少不確定性；談判。26、當代組織變革新舉措P188-189答：(1)組織結構扁平化(組織結構的扁平化增強了組織快速反應的能力)(2)組織運行柔性化(3)組織協作團隊化(4)大企業內部的“小企業化經營”27、超Y理論的基本觀點P203-204答：(1)人的需要是多種多樣的，而且隨著人的發展和生活條件的變化而不斷變化(2)人在同一時間內有各種需要和動機，它們會發生相互作用并結合為統一的整體，形成錯綜復雜的動機模式(3)人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因此，會產生新的需要和動機(4)一個人在不同單位或部門工作會產生不同的需要(5)因為人的需要、能力不同，對不同的管理方式會有不同的反應28、授權的藝術(要求)P214-215答：(1)因事擇人，視能授權(最根本的準則)(2)權責同授，交代明確(3)逐級授權，不授權力之外之權(4)授權有度(5)授權的形式要合理(6)授權后要放手：“用人不疑，疑人不用”，授權就要信任(7)要掌握有效的控制方法29、舉例說明激勵的作用P223答：管理包括人力、物力、財力的管理，其中以人力資源管理最為重要，而在人力資源的管理中，又以如何激勵人、調動人的積極性最為關鍵。人的生產力的高低在很大程度上取決于他們的積極性。美國一項研究報告指出，實行計時工資的員工僅發揮20%—30%的能力，就是保證其職業不被開除，而受到充分激勵的員工的能力可發揮至80%—90%，工作水準相差十分明顯。這說明，管理者只要采取適合各類人員的激勵因素和激勵措施，就能調動人的內在潛力，去實現組織目標。實踐證明，通過激勵可以把有才能的、組織需要的人吸引過來；通過激勵，可以使已經在職的職工最充分地發揮其技術和才能，保證工作的有效性和效率；通過激勵，可以進一步激發他們的創造性和革新精神，大大提高工作績效30、歸因理論的基本思想P228-229答：認為人們對過去的成功與失敗，一般會有四種歸因：努力、能力、任務難度和機遇。四種因素又可按內外因、穩定性和可控性進一步分類：(1)從內外因方面看，努力和能力屬于內因，任務難度和機遇屬于外因(2)從穩定性方面看，能力和任務難度屬于穩定性因素，努力和機遇屬于不穩定因素(3)從可控性方面看，努力是可控因素，任務難度和機遇是個人不能控制的，能力部分可控31、激勵的原則P229-230答：(1)組織目標與個人目標相結合(