不同員工的不同績效管理方法

武漢大學商學院

?一、績效考核體系的基礎容易出現的問題員工績效水平的差異績效評價的目的與導向有效業績考核系統的標準1.容易出現的問題要求直接上司對員工評價，但接觸很少，了解信息有限。易對員工知識多少、印象好壞作為評價標準，而不是依據完成任務情況。經理人員實際上不清楚對員工作要求，員工不明確績效評價標準。評價標準不穩定，部門之間有差別，有的非常嚴，有的非常寬。個人價值觀、偏見影響標準執行。一團和氣易出現“輪流坐莊”，好的受壓制，差的得偏袒，易出現“中心效應”或“優等效應”或劣等效應。?積極的正面的易反饋，負面的──恰恰對提高業績重要的卻不愿反饋。因此，完全客觀和精確的PE總是很難的，一是信息太多；二是總是在人際關系、業績與具體人之間平衡。就事論事的多，與管理導向、戰略導向聯系的少。往往把評論員工的性格與習慣與其工作過程相聯系。2.員工績效水平的差異員工績效差異：高水平與平均水平注：1990年J·E·Hunter發表《應用心理學》文章?3.績效評價的目的與導向不同的目的需要不同的信息收集方法。導向性：戰略導向性、管理導向性、員工個人發展導向性。─戰略導向性──員工的工作活動應與組織目標相聯系。實現某種戰略應需要什么樣的結果、績效行為，個人特征，如何設計、實施與反饋這些結果行為與特征。而且當戰略調整時，導向更應得到強化。調查發現，僅有13％的公司有意識地強化這點。─管理導向性──將組織的短期目標或階段性目標在績效評價中加體現，不同時期的管理重點，有著不同的績效考評導向。─員工個人發展導向──績效考評有利于員工滿意度的提高，績效的改善、職業生涯的發展、人格完善。?最主要的20種目的用途?4.判斷業績考核系統是否有效的標準有效業績考核系統的重要性：對USA3500家公司調查顯示，有30％－50％員工認為無效的。標準有：戰略一致性、敏感性、可靠性、可接受性。戰略一致性：績效管理系統引發與組織戰略、目標與文化一致的工作績效程度。如一家客戶服務的公司，其PE系統應對員工向客戶提供服務的好壞程度進行評價。應該與企業的核心能力聯系起來，如資深技術人員的流動率、團隊的領導與合作等。敏感性：具有區分效率高的員工與低員工的能力，否則是無效的。?可靠性：評價者判定評價的一致性，不同的評價者對同一員工所做的評價應基本相同。研究表明，只有來自組織中相同級別的評價者才可能對同一名員工的工作業績得出一致性的結果。H·R·Rothstein對79個企業的將近1萬名員工調查顯示，兩個評價者通過觀察同一員工做出的評價結論相關性為0.65-0.73。有效性：有效指標應是沒有缺陷或不受污染的。有缺陷指的是一種績效衡量系統不能夠衡量出所有各個方面。如考察大學教師考察科研成果而不是教學工作。受污染是指衡量系統與績效或工作無關。如用實際銷售數字來衡量完全不同地位范圍從事銷售員工的績效。?可接受性：只有得到管理人員和員工的支持才能推行。他們對評價系統的態度很重要。一般而言，有效性與一致性高的評價體系要耗費太多時間與成本，從而不愿接受。是否可接受，也與他們感知到公平性有關。公平性包括程序公平、人際公平、結果公平，它們對PE含義如下：?二、績效考核體系的設計誰進行評價評價信息從何而來評價者應作何種準備業績評價標準的類型有哪些業績評價的周期1.誰進行評價：不同信息具有不同效力。參與評價的人員有：直接上司、同事、下屬員工、自我、客戶。直接上司：較為熟悉、較好地將員工工作與部門或整個組織目標聯系起來，但往往有個人偏見、個人沖突與友情，克服這一缺陷的辦法是上司的上司檢查和補充考核結果。?同事：具有上司無法觀察到的方面，尤其在辦公場所分離時，同事評價對員工業績評價最精確，對員工發展計劃的制定非常適合，但對HR管理決策不適合。缺點是由于在獎金分配、晉升等存在競爭易產生不和。下屬：更了解主管的工作實際、領導風格、解決沖突與計劃能力等，因此對了解工作表現較為有效。為了防止報復，常采用匿名辦法。自我評價：更適合于個人發展規劃，不適合于人事決策。客戶評價：有助于為晉升、工作調動和培訓等人事決策提供依據。還為個人或組織提供重要的反饋信息。?2.評價信息從何而來：考核目的不同，信息的來源也不同評價信息的來源與用途若決定獎金合理發放，應選擇反映員工工作結果的標準來進行評價。若為了安排員工參加培訓或進行職業生涯規劃，就應選擇工作知識等員工個人特征為評價標準。若要剔除最沒有價值的員工，應選擇違反操作規程的行為或產生的不良后果作為評價標準。?3.評價者的準備一個好的評價者應是一個好教練，抓住這個機會激勵員工。常出現錯誤：過寬或過嚴、評價結果居中、光環效應和對比誤差。光環效應是根據對員工基本印象進行評價，而不是將工作表現與客觀標準進行比較。克服錯誤的辦法是對評價者進行培訓。美國學者WayneF·Casio推薦的培訓程序如下：─看一部一位員工工作情景的錄像帶；─根據確定評價方法對這員工進行評價，并寫在卡片上；─對不同的評價及其原因進行討論；─就工作標準和有效與無效工作行為的界限達到一致；?─重播錄像帶；─記錄典型工作行為，重新評價；─依據上一批達到共同結果，對這一批的評價進行衡量；─給每位以具體的反饋。4.業績評價標準的類型：?5.工作績效評價的周期先看一個美國實驗：讓人看一張圖片，上面是揮舞刺刀的白人和頭戴禮帽的黑人。過了一段時間之后，他們回憶說見到的是揮舞刺刀的黑人或和頭戴禮帽的白人，這就是易發生的錯誤歸類心理現象。時間太長，記不清細節，重新建立自己細節。可根據獎金發放的周期來決定，如半年或一年發一次，考核也一樣。或根據工作任務決定。根據工作性質來決定：基層員工短期可以了解績效，因此可以短期評價，管理或技術人員則較長時間。?三、績效考核的方法方法分類工作行為評價法之一──主觀評價工作行為評價法之二──客觀評價工作成果評價法質量法業績考核方法的比較1.業績評價方法的分類有三大類：員工特征導向評價方法、員工行為導向的評價方法、工作結果導向。員工特征導向評價方法：關注是個人特征，如決策能力、溝通技巧、工作主動性、對公司忠誠、考察“人”怎樣，而不是“事”做的如何。優點：簡單易行。缺點：特征與工作行為與工作結果缺乏確定聯系；無法為員工提供有益反饋信息。?員工行為導向的評價方法：當完成工作方式對組織目標實現非常重要時，應選擇這種方法，如進入商店問好、幫助買商品、離開后禮貌告別。優點：改進工作可向員工提供反饋意見。缺點：不可能涵蓋全部行為。結果導向的評價方法：當工作方式方法不重要，結果更重要時可用此方法。優點：便于向員工反饋。缺點：在很多時候，不僅取決于個人努力、能力，而且還取決于環境和其他因素；有可能導致強化結果與不擇手段；團隊業績中個人業績很難衡量。2.工作行為評價法之一──主觀評價（比較法）包括簡單排序法、交錯排序法、成對比較法和強制分布法。簡單排序法：按工作情況的總體情況從最好到最差排序，適合于員工數量少的情況。?交錯排序法：先挑出最好的和最差的，一直往下挑下去。成對比較法：兩兩比較，按勝出的次數多少排名。強制分布法：不是對個人而是對群體進行排序，分出，好的、一般的、及格、不合格等形成正態分布。英特爾公司采取的是這種主觀評價法。對比較法的評價：區分員工績效時此法很有效，克服了寬大誤差、居中誤差、過度誤差的缺點、常用于加薪、晉升、決策中。易使用易接受。缺點：不易于與組織目標相聯系，效度與信度取決于評價者。3.工作行為評價方法之二──客觀評價（行為評價法）包括關鍵事件法、行為對照表法、等級鑒定法、行為錨定法和行為觀察評價法，均是給出一個量化分數或程度判斷，然后加總，得到一個綜合結果。?關鍵事件法：記錄下特別有效與特別無效的行為，寫出書面報告。優點：明確反饋，知道哪些做得好、哪里做得不好，哪些事件可以支持組織戰略。缺點：無法在員工間、團隊之間、部門之間比較，員工無參與機會。實際困難：大多數管理者拒絕每天或每周記錄下屬活動。用處：鑒定，提供是否培訓基礎。不適合于人事決策。行為對照表：HR部門給評價者提供一份描述員工規范的工作行為表格，將員工工作行為與表中描述進行對照，找出準確描述行為的陳述，對陳述給出一個系列相關程度判斷，并賦予不同分數。等級鑒定法：評價者首先確定績效考核標準，然后對每個評價項目列出幾種程度（如優秀、良好等）供選擇。?行為錨定法：將關鍵事件法與等級鑒定法結合起來。通過建立與不同績效水平相聯系的行為錨定，對績效難度加以具體的界定。首先要搜集大量代表工作中優秀和無效績效事件，并劃分為不同難度和得分。優點：通過提供一種精確、完整的績效難度定義來提高評價者信度。缺點：設計成本高，存在信息回憶方面的偏見。行為觀察評價法：從關鍵事件而來，重點測量每一行為的頻率（經常發生，還是從未發生）。優點：能區分高低績效者、便于反饋、維持客觀性、易被使用。缺點：讓員工記住6個月或幾個月某一行為發生的頻率是不現實的。對行為評價法的評價：可與戰略聯系起來、便于反饋、使行為有效、接受性高。缺點：它要求對工作行為進行經常性的監控與修正。因此，適合于不太復雜的工作。?4.工作成果評價法目標管理法：要求目標必須是SMART－Specific、Measurable、Accepted、Relevant（與組織目標和個人發展相關）、Time。這個方法對生產率提高很有效。研究發現，高層對目標管理法有較強信任感時，生產率增長幅度為56%；信任一般時，增長幅度為33％；信任低時，增長幅度只有6％。優點：依賴的是客觀、可量化指標，可將主觀性減到最低；將績效結果與組織戰略和目標聯系一起。缺點：有受污染或缺失的問題，受到污染是因為結果有不可控制的因素，如經濟衰退，有缺失是因為并非所有績效方面都可客觀地衡量，如關心目標，而不關心客戶服務。?5.質量法──最新PE動態基本兩個特征：（內外）顧客導向性以及對誤差的預防性。這種系統：─既強調人的因素，也強調系統的因素；─強調管理者與員工共同努力解決績效問題；─將內外顧客均吸收到績效標準的確定；─采用多種信息來源對人與系統的因素進行評價。倡導哲學：─現有的PE系統大多是以數量而不是質量來衡量績效的；─雇員應對其工作結果負責，但有時沒有完全控制權；─報酬與經營結果沒有聯系起來。?與傳統方法比較─傳統：以銷售額、利潤、行為作為依據，這些均是以人為基礎的結果。隱含假設是員工有能力控制這些結果，其能力與動機會決定績效。─質量法：不應該用這些結果評價績效，因為結果受了污染（沒有能力控制）。如銷售員是否完成定額應以“系統因素”（如競爭對手價格變化）和經濟條件（不在控制之內）來評價。若非得讓其負責這些結果，就會出現偽造銷售報告、銷售預算等紊亂性行為，同時降低改善績效行為。?質量法：（1）PE重心應放在向員工提供反饋，從而告訴其在哪里可以改善績效。強調兩種反饋：一是以上級、同事、客戶那里得到關于個人品性的主觀反饋；二是從統計質量控制方法提供關于工作流程本身的客觀反饋。（2）還特別強調應避免對員工總體績效進行評價（如優秀等），因為歸類被認為可按照所獲得的績效等級期望來確定自己行為。如績效“一般”不會受到改善自己績效的激勵，相反會重復原來的行為。（3）PE結果不應與薪酬聯系在一起，應以現行市場工資率、資歷、經營結果來定，因員工對所在工作系統的質量無法控制。質量法常使用的客觀分析工具：流程分析、因果圖、帕累托圖、控制圖、直方圖及散點圖。這些工具有助于發現問題原因及潛在解決問題辦法。?各種技術分析工具介紹：─流程分析：對發現多余的步驟很有用，并指出到底瓶頸在哪。這樣更能提高效率。─因果圖：導致不理想的工作結果出現的事件或原因是什么。─paretochart:揭示導致一個問題出現的最重要原因，因它將原因按重要性大致從高到低排列。前提是：大多數問題都是由少數原因引起的。─控制圖：不同時點上搜集數據繪制出來的圖形，這樣就一目了然地了解何時出現了何種結果。─直方圖：對于理解某種工作結果與期望的價值或平均結果之間的差異大小是非常有用的。─散點圖：兩個變量（事件）之間的關系，了解到底是正相關，負相關，還是零相關。?質量法的評價：將特性法與結果法結合起來的方法。傳統重視對個人績效的評價，質量法采用的是制度導向型的績效評價方法。傳統方法在培訓需求、薪資決策、人事遴選上仍然很有用。對合作性、團隊結果時亦采取質量法。6.業績考核方法比較?7.影響業績選擇因素：無最好的方法，關鍵要根據企業和評價目的來確定。四、績效衡量中的評價者誤差常見誤差減少誤差途徑評價中的政治學1.常見誤差同類人誤差：對與自己相同類型的人的評價要高。同類型的人是指：種族、性別、背景、態度或信仰。對比誤差：將一個人與另一個人相比，而不是將一個人與客觀標準相比。?分布誤差：寬大誤差（很高）、居中誤差(中間水平)、嚴格誤差（偏低）。暈輪誤差與角誤差均是以點帶面。暈輪誤差指若某人某一方面積極，對某人其他方面都給予較高評價，使得其不需改進。角誤差則相反，若某人某一方面不利的，則對其他方面都給予較低評價，易產生挫折和抵觸情緒。2.減少誤差途徑：對評價者進行誤差培訓，如前面所述，通過放錄像辦法。對評價者進行準確性培訓。3.評價中的政治學評價者有目的地評價加以歪曲，以達到個人或公司目標的做法。影響因素很多，常常內化于績效評價體系及公司文化中，常在下列情況下出現：績效評價結果與高額報酬之間有直接聯系時；評價目標之間存在競爭性；對被評價者產生直接影響時。消除幾乎是不可能的，而且常常是資深雇員傳給新雇員。?五、有效績效反饋（對非邊界員工而言）反饋應是經常性的，而不是一年一次。一旦發現績效有缺陷，應立即糾正，并不致于使其感到突然和奇怪。為績效討論提供一種好的環境。研究表明，辦公室不是建設性績效反饋最佳地點，應選在中性地點，當作討論二者角色和溝通的一種機會。在面談之前，允許其先自我評價，并鼓勵談出自己不足。鼓勵下屬員工積極參與反饋過程。“講述─推銷法”(讓其先講再評)、“講述─傾聽法”(告訴對其評價，然后再讓其談看法)、“解決問題法”(相互尊重相互鼓勵解決問題)。通過贊揚肯定業績，把重點放在解決問題上。將反饋結果集中在行為上或結果上而不是人的身上。盡量少批評。制定具體績效改善目標，確定檢查改善進度日期。?六、邊際績效員工的績效管理邊際員工是指由于缺乏能力以及缺乏做好工作的動力而導致績效