企業薪酬管理—工具訓練課程時間：12小時賈長松是誰？北京六君橋企業管理研究院培訓師、咨詢師多家高校E-MBA班特約講師全國MINI-MBA教育專業講師北京六君橋海淀培訓中心、鄭州六君橋、長沙六君橋總策劃曾任著名家電零銷商人力資源總監、中國世紀創為投資集團公司HR、北京金露副總經010-51911912、20018666@163.com2授課課程非人力資源經理的人力資源管理高效團隊建設從優秀到卓越企業教練技術領導力修練3法術道戰略、決策、文化的方針團隊、領導、激勵的藝術制度、機制、管理的科學4中國的企業家道與術上具備優勢但在法的運用上欠缺西方跨國公司之所以成功，與上百年的發展關系外，最重要的是對制度與機制建設的精、細、深有重大關系，西方跨國公司與中國企業競爭的根本性武器不是產品本身，而是管理機制的建設與執行上5企業家應具備的知識中人力資源開發能力決策能力風險承擔能力合作力人格吸引力6崗位說明書新組織結構圖用人所長內部流動職業生涯人員選聘人資規劃量化后:績效考核KPI\記分卡\360績效薪酬晉升績效后的培訓反饋與修改目標組織機構工作情況工作分析崗位量值薪酬定價薪酬策略內部公平外部競爭力崗位薪酬約定工資年功工資技能薪酬薪酬結果薪酬體系崗價評價(評價,因素)7為什么要實行薪酬設計實現目標尊重人性人的三性：貪婪性懶惰性好色性8課程基本情況薪酬的基本情況與企業需求工作分析與崗位設計崗位價值評估員工評估與定位薪酬調查與定位薪酬結構設計薪酬系統的實施薪酬的管理制度9第一章：薪酬的基本情況薪酬由經濟性和非經濟性報酬兩部分組成薪酬非經濟性薪酬經濟性薪酬直接的間接的工作其他其它企業基本工資加班工資獎金津貼期權股票獎品等公共福利保險計劃退休計劃培訓住房餐飲等有興趣的工作挑戰性責任感成就感等社會地位個人成長個人價值的實現等友誼關懷工作環境便利的條件等有薪假期休息日病事假等11薪酬是企業總成本的重要組成部分企業工資一般成本占企業總成本的30%以上薪酬能帶來預期收益能激勵員工能吸引優秀人才12優秀的薪酬系統對內的激勵性對外的競爭性13目前企業薪酬誤區以為高工資就能吸引人工資漲上容易降著難工資保密制高經濟指標與低福利指標崗位飽和度與工資飽和度不平衡競爭性崗位工資不合理注重物質報酬，不注重心理報酬富了員工，窮了公司薪酬級別不合理員工能力級別不合理14薪酬系統設計的六個核心工作分析與崗位設計崗位價值評估薪酬調查與定位員工能力評估與定位薪酬結構設計薪酬系統實施15第二章：工作分析與崗位設計優秀的崗位說明書的基本的原則目標明確原則源于現實又高于現實的原則指導和幫助的原則分工和協作統一的原則17崗位說明書由五個部分組成崗位說明書崗位基本信息崗位使命崗位職責能力素質要求關鍵業績指標18崗位說明書解決的問題19事事有人做人人有事做20第三章：崗位價值評估崗位評估的三種方法海氏法21級分類法模型法22海氏法23海氏法是企業崗位評估相對成熟的方法海氏方法是要素比較法中常用的一種方法。海氏系統法又叫作“指導圖-形狀構成法”，它是由美國薪酬設計專家艾德華·海于1951年研究開發出來的，經過后期無數實踐總結而成。海氏評分法著眼與確定不同工作對實現組織目標的相對重要性。根據海氏方法，可以很客觀和科學的給每一職務一個評價點數。海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設定。

24智能水平25解決問題能力26承擔的職務責任27海氏法認為所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種：●職（智）能水平

●解決問題的能力

●職務所承擔的責任

28海氏法崗位評估模型智能與解決問題能力承擔責任上山型平路型下山型29崗位模型的不能職務的權重上山型平路型下山型智能水平，解決問題能力40%智能水平，解決問題能力70%智能水平，解決問題能力50%承擔責任60%承擔責任50%承擔責任30%權重1權重230海氏崗位評估法是一種非常有效、實用的崗位測評方法，在企業的實際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業在實施海氏測評法時，因沒有按正規的操作流程操作，導致測評結果的準確性大打折扣。

海氏法的操作流程31第一步：標桿崗位的選取

規模稍微大一點的企業，崗位往往比較多，如果全方位進行崗位評估，評估者往往會因為被評估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進行區分，這樣會使評估工作出現較多的偏差。

標桿崗位選擇有三個原則：夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標桿崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定）；好用（崗位可以進行橫向比較）；中用（標竿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取

32第二步：準備好標桿崗位的工作說明書

工作說明書是崗位測評的基礎，完善的、科學的崗位說明書能大大提高測評的有效性。

沒有詳細的工作說明書做基礎，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當測評者不是對所有標桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。而事實上，對所有標桿崗位都很熟悉的人在企業內不多。

33第三步：成立專家評估小組

評估小組的人員由兩部分組成（外部與內部）企業外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測評，同時還能培訓內部測評人員的測評方法和技巧。企業內部的測評人員一般要求在企業任職時間較長，對企業的業務和崗位非常了解，在不同的部門任過職。

企業內部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價事務。

34第四步：進行海氏評估法培訓

這一步往往需要借助外部專家的力量。海氏法是一門比較復雜的測評技術，涉及到很多的測評技巧。在測評前，測評者一定要經過系統的培訓，對海氏測評法的設計原理、邏輯關系、評分過程、評分方法非常了解才能從事測評工作。（今天的培訓就是外部專家培訓）35第五步：對標桿崗位進行海氏評分

海氏的評分工作一定要慎重。科學的做法是海氏法的培訓講師選出兩個標桿崗位進行對比打分，詳細闡述打分的過程和原由。同時選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚后為止。測評者學會打分后，并不要立刻進行全面的海氏測評，可先選擇部分標桿崗位進行測試，對測試結果統計分析，專家認為測試結果滿意后再全面鋪開測評工作如果一開始就全面展開測評工作，而測評結果因為測評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進行第二輪測評會遭到很多人的反對。

36第六步：計算崗位的海氏得分并建立起崗位等級

計算崗位的海氏得分也很有技巧性。計算出各標桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設定標準）的分數可做去除處理。因為有些測評者為了本部門的利益或對有些崗位不熟悉而導致評分有較大偏差，在計算最后得分時務必要通過一些技術處理手段將這種偏差降低到最低限度。各標桿崗位最后得分出來后，按分數從高到低將標桿崗位排序，并按一定的分數差距（級差可根據劃分等級的需要而定）對標桿崗位分級分層。然后，再將非標桿崗位按其對應的標桿崗位安插到相應的層級中。

37減少內部人操作的弊端

降低測評者的主觀偏差

1、精心挑選測評者2、職位說明書3、試測4、分析，差異大的除去與調整盡量結合到人的因素

根據企業的發展對測評結果進行階段性調整

特殊崗位特殊對待

海氏測評法在實際操作中應注意的問題

38層級法39層級法適合的企業高科技企業生產型企業職位不低30位的企業重視管理職能與營銷職能并重的企業40層級法的優點策劃程序少，操作簡單企業工資制度統一企業內容易做到公平以年工資為基礎評估與績效考核時便利41層級法企業一般層級設定7級9級13級17級19級21級23級27級4243層級法一般性表格（每小組分5級）44模型法45成立評價小組人力資源總監管理副總經理銷售副總經理制造部經理財務總監員工代表46每個成員對公司全部職務進行評價培訓評價機制講求評價態度與道德簽訂公平保證書進行詳細評價47正式評估需要注意的問題專門設立監督機制評估數據公開評估數據提交崗位價值委員會審核48崗位價值評估數據處理數據的匯總數據的平均49差異化選擇平均值與實際系數的差異系數差異系數=（實際數據-平均數）/平均數-15%≤差異系數≤15%時，說明評估小組成員對崗位有非常大的差異，數據認為是差異數據處理：放棄差異數據重新成員的此數據評估50崗位價值曲線51模型法層級的確定不同的企業根據組織的要求來設定不同的層級一般層級以組織結構為準5級為（總經理、總監級、部門經理級、主任、一般管理員、員工級）薪酬層也分為5級A、B、C、D、E每個層級內設訂3-8個梯度高層級梯度少，低層級梯度多52層級區間：崗位價值分數區間找出每一個層級的最高分與最低分也可設定層級的分數53員工的職業通路員工的職業薪資區間最高不能高過層級，最低不能低過層級可以全部相同，也可以不同54第四章：員工評估與定位員工素質勝任力欠資格上崗56三人小級法員工本人員工的直接上級部門經理評價結束后，薪酬委員會對評價結果進行審核確認，若發現評價結果明顯與事實不符，應安排相應人員重新評價，以確保結果客觀、公正和公平57第五章、薪資的調查與定位薪資調查調查時注意的事項同一行業調查薪資低的崗位限于本地區薪資高的公司不如薪資低的公司重要了解別人公司政策對用作薪酬對比的崗位，在選擇時應要求不同級別的崗位都要包含調查的崗位大部分企業都有崗位是相對穩定的有詳細的描述與界定59員工薪酬的定位層級最低的分數為1系數高級別/最低級別的數為該級別系數計算出各級別的系數60最低的崗位分數為標準最低層系數為1崗位價值系數等同于薪酬層級系數61K值的選定由于薪酬的分位值不一樣，各級的K值可以不一樣K值為層級基本單元值如何確定K值？根據市場薪資水平外部薪酬競爭性內部薪酬的激勵性62薪酬總額預算和控制簡單預算法累加預算法經營業績法63簡單預算法簡單預算法就是根據過往薪酬總額及人數變化、薪酬增長進行簡單預算的一種方法總額值=上年度實際總額*（平均增幅+1）+增加人數*員工年平均工資64累加預算法總額=12月份員工總薪總額*（1+企業利潤的實際增長率一般企業所選擇的增長幅度實際上比實際增長率小一些65經營業績法上年度薪酬總額/員工總人數本年度銷售總額/員工總人數上年度銷售總額/員工總人數本年度薪酬總額/員工總人數本年度薪酬總額K=本年度預算銷售總額上年度實際銷售總額*上年度薪酬總額66第六章、薪酬結構設計薪酬結構----薪酬四方圖績效薪酬保險福利加班薪酬基本薪酬高穩定性低穩定性高差異性低差異性68薪酬定義基本薪酬：層級、職務、資質、承擔責任大小決定的有的差距在5-10倍績效薪酬：變化幅度大加班薪酬：以時間為衡量標準保險福利：高穩定表現，并可能人人平等69三種典型的薪酬模型福利津貼固定工資績效工資福利津貼固定工資績效工資福利津貼固定工資績效工資高保健低激勵高保健低激勵調和型70典型的薪酬結構薪酬總額崗位工資績效工資福利津貼養老工傷失業醫療年度獎金季度獎金保障工資變動工資保險其他福利特殊津貼年資總經理津貼夜班津貼職稱津貼學歷津貼費

加班工資71加班工資的計算方法加班時間加班方式計算方法備注標準工作日8小時以外加點工作小時數*時薪*150%星期一到五每天8小時以外公休日上班8小時加點日薪*200%星期六、日8小時以內公休日8小時以外加點工作小時數*時薪*200%星期六、日8小時以外法定節假日上班8小時加點日薪*300%元旦、五一、春十一、春節等上班時間法定節假日歷小時以外加點工作小時數*時薪*300%法定節假日8小時以外72壓縮式遞增法計算年資年資400元350元250元05年10年15年以上按50元/年30元/年按20元/年保持極限，不再增加73常見的福利類型個人經濟福利公共福利交通津貼勞保電話津貼餐費人壽保險住房津貼節日費工間休息內部醫療培訓旅游有薪假期74第七章薪酬系統的實施謝謝大家！769、青少年是一個美好而又是一去不可再得的