商業(yè)計(jì)劃書的管理模塊公司管理公司管理的基本內(nèi)容和概念Part01管理的基本概念管理是指一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。包括有效率和有效果。管理的基本概念“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·泰羅“管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干”公司管理的基本內(nèi)容公司的組織機(jī)構(gòu)圖各部門的功能與職責(zé)范圍各部門的負(fù)責(zé)人及主要成員公司的股東名單和股權(quán)分配（包括股份份額、認(rèn)股權(quán)、比例和特權(quán)）公司的董事會成員管理幅度與管理層次管理幅度是指任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量，這個下屬數(shù)量總是有限的。有效管理幅度的大小會受到管理者本身素質(zhì)及被管理者的員工素質(zhì)、溝通層度、工作內(nèi)容、等諸多因素影響，一般來說，高層管理幅度3-6人較為合適，中層管理5-9人較為合適，低層管理幅度7-15人較為合理。管理幅度與管理層次管理層次是指最高主管的委托人需要將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進(jìn)行，以此類推，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員執(zhí)行具體業(yè)務(wù)活動，由此形成組織中從最高主管到具體工作人員之間的不管理層次。包括扁平式（韓都衣舍）和錐式結(jié)構(gòu)（IBM）。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)的組織趨于扁平化，就是組織通過增大管理幅度，減少層次來提高組織信息收集、傳遞和決策的效率，從而提高組織的整體績效，完成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。商業(yè)計(jì)劃書制作與演示是各類創(chuàng)業(yè)大賽的靈魂一級標(biāo)題二級標(biāo)題三級標(biāo)題字體：思源黑體CNMedium（一級）思源黑體CNMedium（正文）主要用色建議老師穿著淺色衣服出境三級標(biāo)題麻省理工學(xué)院MIT$100K創(chuàng)業(yè)大賽商業(yè)計(jì)劃書的管理模塊公司管理公司的組織結(jié)構(gòu)Part02公司的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣結(jié)構(gòu)等公司的組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理部門經(jīng)理員工部門經(jīng)理部門經(jīng)理員工員工優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單；責(zé)任與職權(quán)明確。缺點(diǎn)：在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的；部門間協(xié)調(diào)差。直線職能型組織結(jié)構(gòu)其特點(diǎn)是：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)職能部門從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合。總經(jīng)理人事部車間主任技術(shù)部后勤部財(cái)務(wù)部銷售部生產(chǎn)部車間主任車間主任質(zhì)檢科材料科班組班組班組直線職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理人事部車間主任技術(shù)部后勤部財(cái)務(wù)部銷售部生產(chǎn)部車間主任車間主任質(zhì)檢科材料科班組班組班組優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低且責(zé)任清晰。缺點(diǎn)：權(quán)利集中，下級缺乏自主；部門橫向聯(lián)系差；信息傳遞路線長。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是為滿足企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和多樣化經(jīng)營對組織機(jī)構(gòu)的要求而產(chǎn)生的一種組織結(jié)構(gòu)形式。具體的設(shè)計(jì)思路為：在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和特定的市場，能夠完成某種產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的全部職能。總經(jīng)理人事部事業(yè)部財(cái)務(wù)部開發(fā)部市場部事業(yè)部事業(yè)部A工廠B工廠技術(shù)部銷售部采購部創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇和發(fā)展總經(jīng)理部門經(jīng)理員工部門經(jīng)理部門經(jīng)理員工員工總經(jīng)理人事部車間主任技術(shù)部后勤部財(cái)務(wù)部銷售部生產(chǎn)部車間主任車間主任質(zhì)檢科材料科班組班組班組直線型組織結(jié)構(gòu)直線型職能型組織結(jié)構(gòu)商業(yè)計(jì)劃書制作與演示是各類創(chuàng)業(yè)大賽的靈魂一級標(biāo)題二級標(biāo)題三級標(biāo)題字體：思源黑體CNMedium（一級）思源黑體CNMedium（正文）主要用色建議老師穿著淺色衣服出境三級標(biāo)題麻省理工學(xué)院MIT$100K創(chuàng)業(yè)大賽商業(yè)計(jì)劃書的管理模塊公司管理相關(guān)部門和重要崗位Part03相關(guān)部門和重要崗位圖董事會董事長總經(jīng)理行政副總營銷副總財(cái)務(wù)副總技術(shù)副總生產(chǎn)副總生產(chǎn)部材料庫裝配車間機(jī)加工車間質(zhì)檢部技術(shù)部財(cái)務(wù)部審計(jì)辦公室供應(yīng)部客戶服務(wù)部國際貿(mào)易部國內(nèi)貿(mào)易部策劃宣傳部人力資源部總經(jīng)辦工具/工裝半成品庫成品庫檢驗(yàn)組化驗(yàn)室計(jì)量室信息中心設(shè)計(jì)組工藝組技術(shù)研發(fā)中心相關(guān)部門和重要崗位為了做好科學(xué)管理，創(chuàng)業(yè)者需要了解企業(yè)各部門和其職責(zé)，這樣才能更好的提高效率。重要部門職責(zé)范圍行政部門職責(zé)范圍負(fù)責(zé)貫徹公司領(lǐng)導(dǎo)指示；做好上下聯(lián)絡(luò)溝通工作，及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)反映情況、反饋信息；搞好各部門間相互配合、綜合協(xié)調(diào)工作；實(shí)施對各項(xiàng)工作和計(jì)劃的督辦和檢查。相關(guān)部門和重要崗位人事部門職責(zé)范圍制定公司統(tǒng)一的勞動人事管理政策、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略編制公司人力資源需求計(jì)劃和編制定員定編方案，提出機(jī)構(gòu)調(diào)整和崗位增減的提案。計(jì)劃發(fā)展部門職責(zé)范圍負(fù)責(zé)組織制定公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃和年度的綜合性、各種專業(yè)性的計(jì)劃執(zhí)行的過程中進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)整，并及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)各部門計(jì)劃實(shí)施進(jìn)展和指標(biāo)完成情況重要部門職責(zé)范圍財(cái)務(wù)部門職責(zé)范圍嚴(yán)格遵守國家財(cái)務(wù)工作規(guī)定和公司規(guī)章制度，組織編制公司年、季度成本、利潤、資金、費(fèi)用等有關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)劃；定期檢查、監(jiān)督、考核計(jì)劃的執(zhí)行情況，結(jié)合經(jīng)營實(shí)際，及時(shí)調(diào)整和控制計(jì)劃的實(shí)施。采購部門職責(zé)范圍制定公司統(tǒng)一的采購政策，對生產(chǎn)和工程原輔材料、物資、設(shè)備采購工作實(shí)行歸口管理；根據(jù)公司年度工作計(jì)劃編制相應(yīng)的采購供應(yīng)計(jì)劃。重要部門職責(zé)范圍營銷部門職責(zé)范圍根據(jù)公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，提出相應(yīng)的營銷發(fā)展目標(biāo)、規(guī)劃和年度營銷工作計(jì)劃，并編制細(xì)化的季度、月度營銷計(jì)劃。完成公司下達(dá)的年度銷售指標(biāo)；積極開拓市場，運(yùn)用各種有效促銷方式，確保細(xì)分市場的占有率；負(fù)責(zé)建立營銷網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)體系等。公關(guān)部門職責(zé)范圍負(fù)責(zé)公司對外、對內(nèi)的公共關(guān)系工作，負(fù)責(zé)制定年度公關(guān)活動計(jì)劃和支出預(yù)算方案。重要部門職責(zé)范圍生產(chǎn)管理部門職責(zé)范圍生產(chǎn)計(jì)劃的設(shè)立與修訂。訂單的審核、登記及分段；訂單交貨期核定及異常反應(yīng)；生產(chǎn)負(fù)荷統(tǒng)計(jì)及產(chǎn)銷平衡調(diào)度；生產(chǎn)進(jìn)度安排及控制（含樣品制作進(jìn)度）；用料管理及異常的追蹤、改善。技術(shù)工程部門職責(zé)范圍各項(xiàng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的設(shè)立與修訂；各項(xiàng)操作規(guī)范的制定；工作方法的改善、簡化、策劃與推行；各科年度預(yù)算編制及全公司匯編。重要部門職責(zé)范圍品質(zhì)管理部門職責(zé)范圍組織質(zhì)量管理、計(jì)量管理、質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等管理制度的擬訂、檢查、監(jiān)督、控制及執(zhí)行；組織編制年、季、月度產(chǎn)品質(zhì)量提高、改進(jìn)、管理、計(jì)量管理等工作計(jì)劃。產(chǎn)品開發(fā)部門職責(zé)范圍負(fù)責(zé)制定公司技術(shù)管理制度，負(fù)責(zé)建立和完善產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新產(chǎn)品的試制、標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)規(guī)程、技術(shù)情報(bào)管理制度，組織、協(xié)調(diào)、督促有關(guān)部門建立和完善設(shè)備、質(zhì)量、能源等管理標(biāo)準(zhǔn)及制度。重要崗位董事長董事長的所屬部門和直接上級都是董事會，直接下級是副董事長。其基本權(quán)限包括對公司發(fā)展規(guī)劃、投資計(jì)劃、經(jīng)營方針具有決策權(quán)，對公司文件有審批權(quán)、否決權(quán)，對公司經(jīng)費(fèi)支出有審批權(quán)、否決權(quán)，對公司重大項(xiàng)目有主持權(quán)。其職責(zé)概要為，董事長是公司的法人代表和重大事項(xiàng)的主要決策人，對公司的發(fā)展和經(jīng)營負(fù)全責(zé)。重要崗位公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理的所屬部門是總經(jīng)理室，直接上級是董事會，直接下級是總監(jiān)、總經(jīng)理助理。其基本權(quán)限為接受上級工作任務(wù)分配和監(jiān)督，指導(dǎo)監(jiān)督下屬部門工作，接受政府部門監(jiān)督和指導(dǎo)。其職責(zé)概要為，在國家法律法規(guī)和經(jīng)濟(jì)政策的指導(dǎo)下，在企業(yè)和董事會的指導(dǎo)下，為實(shí)現(xiàn)公司效益最大化、創(chuàng)造良好企業(yè)文化、建立高效組織體系，負(fù)責(zé)公司總體運(yùn)營的計(jì)劃、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制工作。商業(yè)計(jì)劃書制作與演示是各類創(chuàng)業(yè)大賽的靈魂一級標(biāo)題二級標(biāo)題三級標(biāo)題字體：思源黑體CNMedium（一級）思源黑體CNMedium（正文）主要用色建議老師穿著淺色衣服出境三級標(biāo)題麻省理工學(xué)院MIT$100K創(chuàng)業(yè)大賽商業(yè)計(jì)劃書的公司模塊公司管理股權(quán)設(shè)計(jì)的注意事項(xiàng)Part04為什么要設(shè)計(jì)股權(quán)架構(gòu)？明晰合伙人的權(quán)、責(zé)、利合伙創(chuàng)業(yè)講究情懷沒錯，但最終也要實(shí)現(xiàn)實(shí)際利益，怎么能夠體現(xiàn)你的利益和價(jià)值，很重要一點(diǎn)就是股權(quán)和股比。影響公司的控制權(quán)通過案例可以看到，許多問題是公司控制權(quán)的問題，如果股比能形成一個核心的控制權(quán)，許多問題可以避免。為什么要設(shè)計(jì)股權(quán)架構(gòu)？方便融資現(xiàn)在投資人和你談投資時(shí)，會關(guān)注產(chǎn)品和市場，也一定會關(guān)注股權(quán)架構(gòu)合不合理，如果看到比較差的股權(quán)架構(gòu)，肯定不會投資。進(jìn)入資本市場的必要條件每個創(chuàng)業(yè)者都希望項(xiàng)目能夠IPO，資本市場要求公司股權(quán)結(jié)構(gòu)明晰合理。設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)有哪些原則最差的結(jié)構(gòu)是均等不同人的貢獻(xiàn)不一樣，出錢和出力的的都不一樣，如果股權(quán)一樣，貢獻(xiàn)度不一樣，在創(chuàng)業(yè)早期還是可以，項(xiàng)目成功了肯定會有矛盾。好的股權(quán)結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)簡單明晰，在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)公司合伙人不多，一般三人較好，創(chuàng)業(yè)初期投資人關(guān)注產(chǎn)品和CEO的理念，有沒有CTO、COO沒有關(guān)系，但是一定要有一個核心股東，能夠拍板說這個事情就這么定了。設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)有哪些原則股權(quán)蛋糕該如何切？在設(shè)計(jì)股權(quán)架構(gòu)時(shí)，我們要先把別人的切掉，也就是預(yù)留一部分股權(quán)，最后才是自己的。即預(yù)留股權(quán)為新的合伙人準(zhǔn)備，如CTO等，建議放在股權(quán)激勵池里面，新人進(jìn)來可以分配給他股權(quán)，到最后IPO時(shí)，CEO有10%的股權(quán)就很不錯了，所以融資是一定要適當(dāng)?shù)念A(yù)估。股權(quán)如何分配？看出資創(chuàng)業(yè)初期，做任何事情都要有錢，啟動資金比較重要，如需要500萬，我出200萬，你出100萬，我可能占有40%的股份。實(shí)際負(fù)責(zé)人要有比較大的股權(quán)除了分給其它合伙人的股權(quán)，剩下的就是實(shí)際負(fù)責(zé)人CEO的股權(quán)，他股權(quán)最大，擔(dān)當(dāng)也多。股權(quán)如何分配？看貢獻(xiàn)創(chuàng)業(yè)過程，貢獻(xiàn)主要看資金、專利、創(chuàng)意、技術(shù)、運(yùn)營、個人品牌等，一定要充分評估在創(chuàng)業(yè)不同階段的變化，如一個人開始還好，分完股權(quán)后能力一般，就不好調(diào)整股權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，不建議把股權(quán)分足，應(yīng)該預(yù)留調(diào)整空間，放在股權(quán)池，以后根據(jù)每個人的貢獻(xiàn)進(jìn)行調(diào)整。股權(quán)如何分配？要有明顯的股權(quán)架構(gòu)的梯次比如說實(shí)際負(fù)責(zé)人拿比較大的股權(quán)，比如說6:3:1，7:2:1等，這樣才能形成貢獻(xiàn)度的考量及掌握控制權(quán)和話語權(quán)。幾種常見的估計(jì)授予模式按年授予如果A、B、C三人合伙創(chuàng)業(yè)，股比是6:3:1，如果C中途退出，那么他手上還有10%的股份，如果項(xiàng)目成功，他坐等收錢，對團(tuán)隊(duì)其他人員是不公平的。這個時(shí)候，就可以實(shí)行股權(quán)授予制度，事先約定，股權(quán)按4年授予來算，股權(quán)在四年內(nèi)給予完畢。不管以后怎樣，每干一年就授予25%。C干滿一年可以拿走2.5%的股份。剩余的可以給A和B，或者找個替代者。幾種常見的估計(jì)授予模式按項(xiàng)目進(jìn)度授予比如說產(chǎn)品測試、迭代、推出、推廣，達(dá)到多少用戶，這種方式對于自媒體運(yùn)營的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目比較有用。按融資進(jìn)度授予通過資本市場來評價(jià)，即實(shí)現(xiàn)每次融資，ABC各得多少。按項(xiàng)目的運(yùn)營業(yè)績（營收、利潤）在哪些情況下股權(quán)不授予主動離職股份必須讓出。因自身原因無法履職比如身體、能力等，把股份讓出。故意和重大過失在一些重要崗位做出傷害企業(yè)運(yùn)營利益的事情。在哪些情況下股權(quán)不授予離婚、繼承如果離婚、犯罪、去世，合伙人退出，提出法律應(yīng)對方案。如離婚：合伙人夫妻之間需要做約定，這里可以引入“土豆條款”，土豆上市時(shí)因?yàn)殡x婚事件，導(dǎo)致IPO受到影響，所以土豆條款約定股權(quán)歸合伙人一方所有，在合伙人協(xié)議中，約定股權(quán)是合伙人個人財(cái)產(chǎn)，離婚時(shí)配偶不主張任何權(quán)利。繼承。股東權(quán)利可以繼承，公司章程可以約定合伙人有權(quán)繼承人不可繼承股東資格，只繼承股權(quán)財(cái)產(chǎn)權(quán)益，不繼承股東資格。股權(quán)設(shè)計(jì)案例（股權(quán)比例的重要性）案例某家教育機(jī)構(gòu)，有三位創(chuàng)始人A、B、C，為兼顧各方利益，大家約定大致各占三分之一的股權(quán)。確定具體股權(quán)份額的時(shí)候，股權(quán)之爭十分激烈。在激烈的談判過程中，其中一個股東A最后做出了妥協(xié)，股權(quán)份額減為32%，另兩個股東B和C各占34%。可是，公司剛成立運(yùn)作不到三個月，股東之間就發(fā)生了激烈的沖突。股權(quán)設(shè)計(jì)案例（1）問題新建公司的章程是從網(wǎng)上下載的所謂標(biāo)準(zhǔn)文本，規(guī)定“重大事項(xiàng)經(jīng)持有三分之二以上股權(quán)的股東同意決定”。股東A很快發(fā)現(xiàn)，他聯(lián)合B或者C兩人中的任何一人，都只有66%的股權(quán)比例，達(dá)不到三分之二，決定不了重大事項(xiàng)。也就是說，自己提出的重大事項(xiàng)主張，必須說服B和C一致同意才行。而B和C只要取得一致，便可以決定任何事項(xiàng)，自己否決不了。股權(quán)設(shè)計(jì)案例（1）解決最后，這家公司修改了公司章程，在持股結(jié)構(gòu)不變的情況下，股東會表決權(quán)按人頭行使，不按出資比例行使，并對公司治理作整體重新設(shè)計(jì)。股權(quán)設(shè)計(jì)案例（2）股權(quán)設(shè)計(jì)案例（2）公司發(fā)展初期：真功夫的前身是潘宇海在東莞開的一家甜品店，隨后，他的姐姐潘敏峰和姐夫蔡達(dá)標(biāo)各投資了4萬元，潘宇海也投資了4萬元，于是甜品店改成了快餐店。此時(shí)，他們的股權(quán)和權(quán)責(zé)分配是這樣的：蔡達(dá)標(biāo)負(fù)責(zé)收銀：占比25%潘敏峰負(fù)責(zé)店面擴(kuò)張：占比25%潘宇海掌握企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)：占比50%股權(quán)設(shè)計(jì)案例（2）公司發(fā)展中期：2006年9月，潘敏峰和蔡達(dá)標(biāo)離婚，潘敏峰所持有的真功夫25%的股權(quán)歸蔡達(dá)標(biāo)所有。2007年，真功夫獲得了今日資本和聯(lián)動的1.5億投資億投資，兩家PE對真功夫的估值達(dá)到50億元。此時(shí)，真功夫合伙人之間的股權(quán)分配是這樣：蔡達(dá)標(biāo)占比：47%潘宇海占比：47%近日資本占比：3%聯(lián)動資本占比：3%股權(quán)設(shè)計(jì)案例（2）公司發(fā)展現(xiàn)狀：作為創(chuàng)始人的潘宇海便逐漸被邊緣化。為了進(jìn)一步拿到企業(yè)的絕對控制權(quán)，蔡達(dá)標(biāo)開始辭退一些與潘宇海關(guān)系密切的中高層管理人員，企圖把潘宇海架空。當(dāng)然，潘宇海也不是吃“素”的。心有不甘的潘宇海通過翻舊賬，控訴蔡達(dá)標(biāo)惡意侵占，并親手把昔日的姐夫蔡達(dá)標(biāo)送進(jìn)監(jiān)獄，蔡達(dá)標(biāo)最終被判刑14年。股權(quán)設(shè)計(jì)案例（2）案例的啟示：典型最差的股權(quán)分配結(jié)構(gòu)。在真功夫兩位創(chuàng)始人的股權(quán)分配上，兩人都是占50%的股權(quán)。責(zé)權(quán)利不對等。每個股東對企業(yè)的貢獻(xiàn)都是不同的，平均分配股權(quán)，這對企業(yè)貢獻(xiàn)大的股東來說是不公平的，這種不公平就會造成股權(quán)之爭。沒有核心決策者。這樣的股權(quán)分配讓企業(yè)里沒有核心股東，在決策時(shí)導(dǎo)致僵局，決策的遲遲無法推進(jìn)，并且矛盾重重。商業(yè)計(jì)劃書制作與演示是各類創(chuàng)業(yè)大賽的靈魂一級標(biāo)題二級標(biāo)題三級標(biāo)題字體：思源黑體CNMedium（一級）思源黑體CNMedium（正文）主要用色建議老師穿著淺色衣服出境三級標(biāo)題麻省理工學(xué)院MIT$100K創(chuàng)業(yè)大賽商業(yè)計(jì)劃書的管理模塊公司管理股權(quán)設(shè)計(jì)的案例分析Part05回顧一下風(fēng)險(xiǎn)投資的進(jìn)程股權(quán)設(shè)計(jì)的案例分析陌陌公司主要推出了一款基于地理位置的開放式移動視頻社交應(yīng)用軟件體系，是目前中國最大的泛社交泛娛樂平臺。在MOMO，人們可以通過視頻、文字、語音、圖片來展示自己，基于地理位置發(fā)現(xiàn)附近的人，加入附近的群組，建立真實(shí)、有效、健康的社交關(guān)系。陌陌的愿景是希望人們通過移動互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)現(xiàn)身邊的美好與新奇，讓人們連接原本該連接的人。股權(quán)設(shè)計(jì)的案例分析陌陌公司股權(quán)分配與融資進(jìn)程（《商業(yè)計(jì)劃書：原理、演示與案例》第一章第三節(jié)案例）股權(quán)設(shè)計(jì)的案例分析陌陌公司股權(quán)分配與融資進(jìn)程創(chuàng)辦時(shí)股權(quán)結(jié)構(gòu)（2011年11月）股權(quán)設(shè)計(jì)的案例分析陌陌公司股權(quán)分配與融資進(jìn)程A輪融資后股權(quán)結(jié)構(gòu)融資進(jìn)度AA輪完成時(shí)A輪投資人占股33.26%上市時(shí)A輪投資人占股13.67%A輪融資金額500萬美元上市市值3億4413萬美元股權(quán)設(shè)計(jì)的案例分析陌陌公司股權(quán)分配與融資進(jìn)程B輪融資后股權(quán)結(jié)構(gòu)融資進(jìn)度BB輪完成時(shí)B輪投資人占股20%上市時(shí)B輪投資人占股14.76%B輪融資金額1800萬美元上市市值3億7168萬美元股權(quán)設(shè)計(jì)的案例分析陌陌公司股權(quán)分配與融資進(jìn)程C輪融資后股權(quán)結(jié)構(gòu)融資進(jìn)度CC輪完成時(shí)C輪投資人占股11.57%上市時(shí)C輪投資人占股9.65%C輪融資金額4500萬美元上市市值2億4306萬美元股權(quán)設(shè)計(jì)的案例分析陌陌公司股權(quán)分配與融資進(jìn)程D輪融資后股權(quán)結(jié)構(gòu)融資進(jìn)度DD輪完成時(shí)D輪投資人占股13.16%上市時(shí)D輪投資人占股11.72%C輪融資金額2億1180萬美元上市市值2億9493萬美元股權(quán)設(shè)計(jì)的案例分析陌陌公司股權(quán)分配與融資進(jìn)程IPO融資（上市）后股權(quán)結(jié)構(gòu)（2014年12月）融資進(jìn)度IPO輪上市時(shí)ABCD輪投資人占股53.82%啟示之一：創(chuàng)業(yè)初期股權(quán)設(shè)計(jì)合理股權(quán)設(shè)計(jì)的案例分析陌陌公司股權(quán)分配與融資進(jìn)程（1）大多數(shù)投資人或成功創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，都主張?jiān)趧?chuàng)業(yè)初期最好有一名掌握決策權(quán)的核心創(chuàng)始人，并且其持有較多的股份，以保證對公司的控制權(quán)。唐巖∶雷小亮∶李志威=8∶1∶