密級機(jī)密單位內(nèi)部雷軍/張小龍/王興/張一鳴/黃崢此文必看★值得收藏1.如何思考長期問題關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的兩次長考（2008-12-22）2.如何從現(xiàn)象中學(xué)習(xí)雷軍的師承（2014-12-14）3.是一個什么樣的人雷軍的性格與命運（2014）4.別人眼里的雷軍對話雷軍：關(guān)于小米，他們說的都是錯的（2016）1.最好的一篇采訪騰訊張小龍：堅守純粹也能成功（2013）2.高爾夫業(yè)余配對賽冠軍業(yè)余選手張小龍（2018）3.在產(chǎn)品中流露對閱讀的執(zhí)著張小龍的閱讀情節(jié)（2017）4.做QQ郵箱和微信的故事探秘馬化騰背后的男人：張小龍(2016)5.ISTP和INFP雙重性格張小龍的星空(2016)6.推薦的8本書《微信之父張小龍的書單》1.10年前別人眼里的王興W和L（2010）2.思考美團(tuán)的本質(zhì)王興：互聯(lián)網(wǎng)會根本改變所有行業(yè)，但不一定發(fā)生在最底層（2015）3.一篇采訪了解王興的“特殊”專訪王興：多數(shù)人為了逃避真正的思考愿意做任何事情(2016)4.王興的商戰(zhàn)"兵法"對話王興：太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心(2017)5.美團(tuán)追求永無止境的混亂王興的無限游戲(2018)1.張一鳴對于搭建團(tuán)隊和自我的認(rèn)知對話張一鳴：世界不是只有你和你的對手2.多次創(chuàng)業(yè)失敗后的總結(jié)張一鳴：這幾年我重新學(xué)習(xí)了青少年階段該學(xué)習(xí)的東西（2017）算法是一個生命體長線思考招人看基本面團(tuán)隊管理心得3.從找女友到爆款產(chǎn)品張一鳴的實證理性（2018）4.張一鳴眼里的字節(jié)跳動關(guān)于字節(jié)跳動這7年，張一鳴講了5個故事5.不會寫代碼的CEO不是好HR張一鳴的用人觀（2019）頭條第一HR兩大產(chǎn)品體系領(lǐng)導(dǎo)人人才運轉(zhuǎn)機(jī)器共識是最大的激勵1.如何找到新的商業(yè)突破對話拼多多黃崢：他們建帝國、爭地盤，我要錯位競爭（2018）2.黃崢眼里的60分黃崢?biāo)季S切片：60分萬歲是個好哲學(xué)（2019）3.黃崢是如何思考拼多多的人物觀察：黃崢的100種偏執(zhí)（2019）本分不過是最大的實用主義新加坡式公司拼多多式經(jīng)濟(jì)體可知與不可知4.十篇文章剖析黃崢的精神世界拼多多黃崢：對人生、市場、需求和價值的4點思考（2019）一起買，你也許能以9.9的價格買下——并且還包郵。品，拼多多構(gòu)建起了一個GMV過千億，僅次于流量玩法是今天互聯(lián)網(wǎng)的主流邏輯，帝國競爭、地盤之爭是今天的主要命題，那紅的創(chuàng)業(yè)公司多數(shù)都是阿里、騰訊直接或間接博弈的產(chǎn)物。對創(chuàng)業(yè)公司來說，中國互聯(lián)網(wǎng)的競爭環(huán)境下，每一張桌子都是滿的。如果還按照傳統(tǒng)的思維去競在這個背景下，《財經(jīng)》專訪了拼多多創(chuàng)始人兼CEO黃崢。他提出了一些新的思考。他認(rèn)為后流量時代的關(guān)鍵是以人為核心，找到更適合這個時代、更適合消費者的，本人的思路不該是這樣。”《財經(jīng)》：據(jù)說拼多多被微信封過1000黃崢：1000次是夸張的說法。滴滴、阿里、京東也被封過很多次，我不能說我們是做的最好的，但我們肯定也不是最不好的。事實上，從平臺治理的角度，拼多微信的政策一直在更改，首先很多時候你不試是不知道的；其次我們認(rèn)為有些做法對消費者并沒有帶來太大傷害，比如在送貨到達(dá)通知等場景下，你不提用戶名字是會出最近有一件事讓我感到很委屈，突然涌出大量謠言說拼多多詐騙，謠言通過廣泛傳播。我找微信尋求幫助，被拒絕了，微信說如果是阿里找來他能處理。我可以理解，因為如果微信站出來幫我處理謠言，群眾會說這是因為騰訊是我們的股東。如的場景，當(dāng)我們對用戶充分了解后,我脫離微信通過平臺也能代替“朋友”做判斷，給用戶推送最適合的商品。現(xiàn)在你看到的不黃崢：我并不認(rèn)為騰訊是強(qiáng)競爭邏輯，騰訊更多是商人邏輯，競爭只是商業(yè)ROI計算的副產(chǎn)品。騰訊入股拼多多不是因為我們可以對抗阿里，而是我們的投資有黃崢：邏輯應(yīng)該是——因為我們是今天的拼多多，所以騰訊想來入股。騰訊更像一個普通的財務(wù)投資人，他對我們既不會特殊的好，也不會特殊不好。我也不認(rèn)為我們是黃崢:我曾對騰訊的人說，騰訊做電商失敗是因為他們理解電商是流量×轉(zhuǎn)化率=過是一個創(chuàng)造GMV增量的工具；而拼多多是人的邏輯人推薦物，后期會過渡到機(jī)器推薦物。拼多多APP里幾乎沒有搜索黃崢：只有在北京五環(huán)內(nèi)的人才會說這是下沉人群。我們關(guān)注的是中國最廣大的老百姓，這和快手、頭條的成長原因類似。就好比30年前你去深圳，干什么都能賺錢，不黃崢：我們吸引的是追求高性價比的人群，他會買一個愛馬仕的黃崢：我承認(rèn)拼多多現(xiàn)在對整個商品的管控、對服務(wù)的品質(zhì)都很初級。我們正在通過升級供應(yīng)鏈和打擊假貨來提高商品質(zhì)量。全中國可能沒有比我們更努力在打假除了滿足人們的基礎(chǔ)物質(zhì)需求，我們還做了大量產(chǎn)層面的消費需求，比如沖動消費、理性消費、發(fā)泄性消費。這也是為什么在面對同質(zhì)黃崢：做公司沒有像小孩子那樣明顯的青春期，青春期是開始時明顯加速，結(jié)束時明顯放緩。但公司是一個逐漸長大的過程。這意味著問題不是突然爆發(fā)的，問題每天都現(xiàn)在最大的問題是系統(tǒng)能力跟不上規(guī)模發(fā)展。淘寶已經(jīng)確立了平臺治理的基本比如商戶的信用體系，這些我們可以借鑒。但有些領(lǐng)域它還沒做好，比如農(nóng)產(chǎn)品黃崢：原來這些員工在原有流量思維環(huán)境下受了很多年的教育，公司才兩年多，我和員工的統(tǒng)一思想，還沒有做得非常好，但我們試著在從上到下貫徹。現(xiàn)在《財經(jīng)》:拼多多品類以水果快消品為主，人們我該怎么做？很多企業(yè)家會自己出來PR，這是一種《財經(jīng)》:京東估值200億美元時，已經(jīng)有清晰的核心競爭力——物流壁壘（用戶體驗）、全品類擴(kuò)張，以及聚攏了一二線城市最優(yōu)質(zhì)的用戶。拼多多有什么核心競爭黃崢:王興講的他帝國的邊界，相向而行，但沒說我到哪里停。滴滴和美團(tuán)在強(qiáng)競爭阿里京東、滴滴美團(tuán)，他們是帝國式競爭，有明確地盤的人的思路不該是這樣。拼多多和淘寶更像是兩個不同的緯度在慢慢融合，拼多多用支《財經(jīng)》:阿里一位高層評價，拼多多看自己是第二個阿里，但他們看拼多多不過是黃崢:我沒有研究過聚劃算。我們并不想做第二個阿里，拼多多的存在本身就是一種模式，而我們正處在這種模式開創(chuàng)的早期。你可以說我low，說黃崢:拼多多和淘寶的模式有本質(zhì)不同。淘寶是流量邏輯，主體是搜索，用戶要自己黃崢:淘寶的方向是對的。但作為上一階段最成功的公司之一，當(dāng)它邁向新時代時，），？，黃崢:一是作為后來者受到的質(zhì)疑。好比一桌人吃飯，淘寶剛起我非常喜歡新加坡，也對它有很深的研究。新加坡本身就很像一個公司，在周的環(huán)境下實現(xiàn)了國民富裕。而且，因為它小，所以它創(chuàng)造了一個模式——在本國存放的資產(chǎn)只占它很小的一部分，大部分資產(chǎn)分布在中國、美國。新加坡既是一個小國，拼多多的出現(xiàn)正是因為它不用原來的舊思維。在以人為先的思維下，應(yīng)該先想這個人需要什么？我們要做的是物質(zhì)消費和精神消費的融合，精神消費不只是做服務(wù)電黃崢:做就做吧，你還能擋住別人做你的事？但你這個假設(shè)就相當(dāng)于是當(dāng)年百度想做《財經(jīng)》:中國新一代巨頭都在探索自己的邊界黃崢：段永平是丁磊介紹認(rèn)識的。我在浙大上學(xué)時，某一天一個黃崢：他說快就是慢，慢就是快。他說用平常心來做事情會更好。他說其實平常人是很難有平常心的。從他個人來說，他是一個不斷進(jìn)步的人，他也在學(xué)習(xí)，也在黃崢：一個是價值觀，他是一個很好的人；另外他對平臺的理解確實不一樣，中國只有很少的人做過平臺，這方面是有幫助的。比如他認(rèn)為平臺更應(yīng)該考慮不同階段的生《財經(jīng)》:2006年段永平以62萬美元拍下了巴菲特的午餐，帶你去見巴菲特。當(dāng)時你人的思想是很容易被污染的，當(dāng)你對一件事做判斷的時候，你需要了解背景和了解之后你需要的不是睿智，而是面對事實時是否還有勇氣用理性、用常識來判斷。常識是顯而易見、容易理解的，但我們各種因為成長、學(xué)習(xí)形成的偏見和個人利益的段永平還教給我一個商業(yè)的常識——價格圍繞價值波動。價格一定會波動，但只的價值提升，最終價格會和價值接近。這個常識讓你安心于增加企業(yè)的內(nèi)生價值黃崢：隔絕外部壓力，回歸本源理性思考的能力。有時候有點逆向思考的能力。以前做二級市場發(fā)現(xiàn)自己好像天生不太容易在很多人恐懼的時候恐懼，而容易在大眾熱情有人追求做最受人尊敬的公司，但最受尊敬這件事很難衡量；有人追求做最大的或者最賺錢的公司，容易衡量，但追求這兩個東西特別可怕。最好的企業(yè)應(yīng)黃崢：為什么還在做賺錢的事情，是因為我還沒有進(jìn)化到可以做完全不賺錢的事。未來我希望可以做不賺錢的科研，但做商業(yè)不去賺錢，我覺得是不道德的，應(yīng)該按照商黃崢：從運營公司來說，如果生下來是老鼠，你不應(yīng)該有成為大象的野心，因為那會把老鼠弄死；如果生下來是大象，你說你野心小只想做老鼠，那大象會被養(yǎng)死。你很小時候談不上貧窮，但比較拮據(jù)，小時候經(jīng)常要穿媽媽同孩的衣服。很多消費習(xí)慣和前期的家庭環(huán)境有很大關(guān)系，跟現(xiàn)在擁有的財富沒太大關(guān)聯(lián)。比如我媽到現(xiàn)在都舍不得打車，她會覺得時間又不值錢，太浪費了。這個對我一直有很大影響，包括影響我思考做商業(yè)，我腦子里一直都我的小學(xué)很一般，但考上了杭州最好的中學(xué)之一，杭州外國語學(xué)校。其他中學(xué)，接受西方文化影響更早，程度也更深。杭外畢業(yè)后被保送到我在上學(xué)時有一個較大的遺憾，就是自己目標(biāo)導(dǎo)向太明確，在追求第力做個好學(xué)生上浪費了過多時間，損失了逆反、搗蛋的青春時光，后來才慢.我對Google有一些個人的觀察。一是Google非常重意識形態(tài)，產(chǎn)品。四是Google的大部分收購很成功，這些收購案例大多是收購了擁有很好團(tuán)隊的小公司，這些小公司融入到Google的文化逐漸變大。不過也有很多事是Google無力改變的，比如Google沒有逃脫層層職業(yè)經(jīng)理人的管理模式，我為什么要再次創(chuàng)業(yè)？一是我還喜歡當(dāng)前的事和團(tuán)隊，我很喜歡深度幫自己喜歡的小伙伴披荊斬棘的創(chuàng)造一些東西。第二是自己還有一些野心，還有一些能力和能量沒有釋放，隱約覺得當(dāng)前的機(jī)會能讓自己做出一個影響多多關(guān)注的是中國最廣大的老百姓。移動互聯(lián)網(wǎng)未必是用戶的下沉用戶拉平了，它讓最廣大的中國老百姓擁有了和一線城市一樣信息。拼多多吸引的是追求高性價比的人群，他會9.9元買一箱芒果，這跟消費能力沒關(guān)系。實惠這低價只是拼多多階段性獲取用戶的方式，拼多多對性價比的理解是“始終部分員工對公司的理解依然是流量至上，這些員工在流量思維環(huán)多年教育，拼多多成立不久，和員工的統(tǒng)一思想還沒做得很好，下貫徹。現(xiàn)在的情況是我在這一頭，整個社會和媒體在流量的那全品類擴(kuò)張依然是傳統(tǒng)的流量邏輯，品牌升級也是一個五環(huán)內(nèi)人群俯視的視角。拼多多不一定要品牌升級、要全品類，拼多多要做的事情永遠(yuǎn)是匹拼多多目前沒想做服務(wù)電商，因為實物電商已經(jīng)足夠大。服務(wù)電商是流量思維，即流量灌進(jìn)來，用不同的服務(wù)去消耗這個流量。拼多自己去找商品，所以需要海量SKU來滿足長尾需求。拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費者，SKU有限，但要滿足結(jié)構(gòu)性豐富。淘寶一直倡導(dǎo)C2B但做不起來，就是因為淘寶的千人千面相當(dāng)于個性化搜索，但搜索本身是長尾的，很難做反向定制。而拼多多是把海量流量集中到有限商品里，有了規(guī)模之后再反向定制，極大降低成本。這也就是沃爾瑪和Costco的差別，拼多多拼多多和淘寶是錯位競爭，爭奪的是同一批用戶的不同場景，錯位才會成長的更快。拼多多并不想做第二個阿里，拼多多的存在本身就是一種模我認(rèn)為騰訊并沒有扶持拼多多，因為拼多多也被封了很多次。京東和可以在微信的入口做微選，但是拼多多沒法做。2018年前拼多多和騰訊簽署了一份互不挖獵協(xié)議，拼多多要挖騰訊的人，只有騰訊同意才可以。騰訊更像是一個普通的財務(wù)投資人，不會有特殊的好與不好，我不認(rèn)為拼多多是騰。當(dāng)出現(xiàn)謠言說拼多多詐騙，并在微信群廣泛傳播時，我尋求微信的幫助絕，微信說如果是阿里來找就能處理。我認(rèn)為微信幫拼多多，群眾會說因為騰訊的兒子太多，即便拼多多死了騰訊依然不會死。騰訊投資拼多多的邏輯不是為了和阿里強(qiáng)競爭，更多的是商人邏輯，因為投資拼多多有.投資另一個和價錢相關(guān)的點是看這個dealinloss是否整體可以承受，從創(chuàng)業(yè)的和投資特別要關(guān)注商業(yè)模型一樣，創(chuàng)業(yè)本身對行業(yè)及生意模式的選擇也決定了很大一部分結(jié)果，也就是要花大量時間去研究什么是正確的事，然后再想如何把事做正確。在正確的方向上逐步前進(jìn)遠(yuǎn)比在不正確的方向狂奔要對于未知領(lǐng)域，我通常會采取比較原始的辦法，就是自己去體驗和感受，用常識來判斷。大部分知識是沒用的，遇到問題再解決問題。我不會去規(guī)。絕大多數(shù)人在絕大多數(shù)方面都比我強(qiáng)，我只在很少的方面比很少的人強(qiáng)如隔絕外部壓力，回歸本源理性思考的能力，有時候有點逆向思以前做二級市場發(fā)現(xiàn)自己好像天生不太容易在很多人恐懼的時候劣幣驅(qū)逐良幣側(cè)面描述的是自私不團(tuán)結(jié)的個體無法對抗管象。另一個角度來說，也描述了通過利用個體自私的力量來進(jìn)行財富重新分配降低公共服務(wù)成本的一種現(xiàn)象。電影院現(xiàn)象和劣幣驅(qū)逐良幣類似，但其實它描述的是一個沒有組織，又缺乏外部強(qiáng)制力的自私個體的群體，可能出現(xiàn)的一種集體自我傷害的現(xiàn)象。如果電影院前排人站起來，后排的人也會站起來，結(jié)果就破壞了大家本可以坐著看的秩序。也就是說，“劣幣驅(qū)逐良幣”是一股力量戰(zhàn)勝另一股力量推動劣幣的普及，而電影院現(xiàn)象是一個群體自我傷為什么有的東西貴了反而好賣？比如空調(diào)這種產(chǎn)品既需要有人安裝有人推薦。有可能類似小米的互聯(lián)網(wǎng)直銷，把價格打到最低點還不如格力給安裝者、渠道以足夠利潤。雖然看起來渠道的做法抬高了商品的價錢，但在實踐中，渠道和服務(wù)成本也許是維護(hù)某種公共認(rèn)識最節(jié)省、良性的做法。這種渠道和服務(wù)成本是必須的，它把維護(hù)某種秩序的代價體現(xiàn)在明處，而忽略來推動供給側(cè)打破滯后的大規(guī)模生產(chǎn)實現(xiàn)中小濟(jì)的可能，即用需求流通側(cè)的半“計劃經(jīng)濟(jì)”來推線上電子商業(yè)解決了把義烏小商品市場搬到網(wǎng)上的問題，流通側(cè)的透明化，加速了各商販之間的競爭，但對傳統(tǒng)制造業(yè)的工廠改變不多，工廠生產(chǎn)還是要一些計劃，主體的工廠主要還是依賴于線下商超的批量訂單，按幾個月甚至半年一年的周期在排計劃。線上的商販競爭越激烈，越市場化，和線下生產(chǎn)計劃的脫節(jié)和對比也越厲害，國際需求的批量外貿(mào)訂單的計劃和線上零售賣的訂單之間的脫節(jié)也越厲害。這種情況下，主體的工廠主要還是依賴于沃爾瑪、家樂福，線上純流通側(cè)的極度市場化也不改變生產(chǎn)側(cè)計劃的。存不存在一種模型能改變生產(chǎn)側(cè)的滯后性和高度的剛性計劃性？假設(shè)我讓前端消費者多一點耐心及和其他人協(xié)調(diào)的愿望，放棄一部分所見即所得、現(xiàn)在馬上要的沖動，那么我們就有機(jī)會利用人和人推薦、人和人之間關(guān)系、興趣的相似點，做人以群分的歸并，把每個人人性化的需求歸集成有一定時間富裕度的計劃性需求。這種需求的歸集程度也許沒有像沃爾瑪這種半年期的批量訂單那么大，但也夠讓工廠一條產(chǎn)線經(jīng)濟(jì)的運轉(zhuǎn)。如果能這樣做，流通側(cè)線上高度市場化和生產(chǎn)側(cè)剛性計劃的矛盾也就能緩解。更多計劃性的需求和更多市場的供給側(cè)相融合，前后端信息會更全面的打通，消除需求和生產(chǎn)的錯配，幫助我們擺脫對傳統(tǒng)類沃爾瑪商超的依賴，實現(xiàn)從滯后的計劃走保險這種產(chǎn)品進(jìn)一步促進(jìn)了財富從沒錢人向有錢人的轉(zhuǎn)移，進(jìn)一步放大本的力量。如此下去，如果市場是高度有效不受干擾的，法律是保障資清楚錢不是目的。他一方面享受著資本游戲的快樂，另一方面把絕大多數(shù)錢捐給了比爾蓋茨基金會，完成財富應(yīng)有的再分配。同時，他還倡議其他富人也把錢捐出來，倡議國家提高富人的稅收，從機(jī)制上進(jìn)行更大力度的財富再存不存在一些機(jī)制讓窮人也能賣“保險”給富人，從而實現(xiàn)更精細(xì)化的反饋，周期更短的錢從富人向窮人回流的循環(huán)呢？比如說有一千人在夏天的時想到在冬天的時候要買一件某種樣子的羽絨衣，將聯(lián)名訂單給生產(chǎn)廠商愿意按去年的價格出10%的訂金。這種情況下，工廠很有可能是愿意給他們30%的折扣的。因為工廠從聯(lián)名訂單里獲得了一個工廠原來不具有的一種需求的確定性。這種確定性可以轉(zhuǎn)變?yōu)槔蒙a(chǎn)計劃低谷進(jìn)行生產(chǎn)的便利可以轉(zhuǎn)化為采購原材料時候的篤定。工廠甚至可以把這種確定性進(jìn)一步每個人（無論是窮人還是富人）對自己的意愿，對于自己在未來某個點的需求和規(guī)劃比其他人要清楚得多，這種個人規(guī)劃和意愿，以及個體對自身某個行為的確定性的把握，對供給方往往是有價值的，它可以降低組織生產(chǎn)的不確定性，可以幫助實現(xiàn)資源以及資本的更有效配置。因此我猜想資本家和富人是愿意向普通人、窮人反購這種成本的。這種反向保險不再是窮人積累信用和錢向富人借錢付利息或者是花錢給富人買生活的確定性，而是反過來，做事情會更好，平常人其實很難有平常心。段永平是一個不斷學(xué)習(xí)不斷進(jìn)步的人。他還教給我一個商業(yè)常識，就是價格一定會波動，但只要你的價值提升，最終價格會和價值接近。這個常識讓你安心于增加企業(yè)的內(nèi)生價值，不要過度在意資本市場的價格波動。此外，段永平教我要胸?zé)o大志，做好當(dāng)前阿里巴巴創(chuàng)始人之一孫彤宇對我的幫助是，他對認(rèn)為平臺更應(yīng)該考慮不用階段的生態(tài)演進(jìn)，而品牌是單個細(xì)分人群標(biāo)新立異2006年，段永平帶上我去參加巴菲特的午餐。我發(fā)現(xiàn)巴菲特講的東西其實特別簡單，連我母親都能聽懂。這頓飯最大的意義可能讓我意識到簡單的力量。對一件事做判斷時，你需要了解背景和事實，了解之后需要讀完羅素的《幸福之路》，我總結(jié)了幾點，一是要有勇氣去面對嘗試，用常識做理性的判斷，用理性的意念指導(dǎo)自己的行動。二是要對成就一個美的自己的興趣，轉(zhuǎn)移為對外部可觀事物的興趣。三是對不可改變，佛學(xué)、量子力學(xué)和數(shù)理邏輯的不完備定理告訴我們兩件事，一是世界是知的，至少是不可精確度量的，是測不準(zhǔn)的，是不確定的。二在40歲以后就不參與商業(yè)了，參與科研發(fā)明了避雷針，我覺得非營利性的全“那有期權(quán)嗎？”第二個問題一出，現(xiàn)場立刻掌聲雷動。上市當(dāng)天燈火通明至深夜的辦公室，總算有了熱鬧慶祝的氛圍。但黃崢回答很干脆：“沒有。”此時，黃崢憨笑，身——不鼓勵員工對外交流、信息權(quán)限極其有限——強(qiáng)調(diào)個體需求和自由意志的互聯(lián)網(wǎng)一代，可能很難理解和接受。同時，在股價一路漲至超發(fā)行價60%的時間里，拼多多能做到低調(diào)，也就做好了不被理解的準(zhǔn)備——不僅是員工，外媒寫道：“如果你能解釋拼多多，股票價格按賬面價值計價能到同行的7倍，現(xiàn)金流到970倍，我請你吃飯，再給你開一瓶香但每個人內(nèi)心深處都會渴望被理解，選擇相信“言多必失”的常識，就選擇避開表達(dá)的代價、放棄被理解的機(jī)會。黃崢是一個世界觀極致的人。他相信未來、世界不可知，現(xiàn)實不可測，因此要胸?zé)o大志，但又相信永恒的變化，相信可以看到局部，局部再導(dǎo)對于外部世界，黃崢的實用主義體現(xiàn)在，相信理性，相信常識——事實背后、極度簡單的客觀規(guī)律，即最基本的理性規(guī)律。同時，對內(nèi)，黃崢是一個追求接近真理這是一個內(nèi)外都要求極致、甚至是偏執(zhí)的世界觀。這樣的人行事上會體現(xiàn)無數(shù)沖看似泰然自若、但又緊逼結(jié)果；看似平常心，但又顯得野心蓬勃；看似真誠開放，但又難以打開。因此也就塑造了他人眼里割裂的黃崢——一個有遠(yuǎn)見的、但又專斷、極上市的小米、美團(tuán)期權(quán)解禁時，拼多多員工的套現(xiàn)路才剛剛開始。這難免在內(nèi)爭議。黃崢對內(nèi)將其解釋為，拼多多三年超京東、十年戰(zhàn)阿里，第一階段征程在互聯(lián)網(wǎng)盛傳“戰(zhàn)略”“打法”的今天，這家公司從下往上看不到這和長期放權(quán)之間有著巨大的鴻溝。需要用結(jié)果，而非僅僅時是，執(zhí)行戰(zhàn)略，高管主動請命，他會給很大的資源空間，但代價業(yè)務(wù)。而黃崢的信任更加極致，他不碰任何執(zhí)行。事實上，這是一家黃崢說了算的公高出行業(yè)平均水平的薪酬來解決——這也是對人性需求理解黃崢曾說，CEO首先要找到一條雪程很長的坡道，然后在雪球從雪道上滾下來時，看雪道上有沒有大的障礙物，如果有就把它挪開。雪球滾起來的時候，盡量少地干預(yù)雪拼多多管理上的極端，是黃崢性格和思考方式的集中體現(xiàn)——他希望整個公司和他的基本價值觀保持高度統(tǒng)一，他想好目標(biāo)，其他人實現(xiàn)目標(biāo)；他不碰執(zhí)行，給與充分空間；形成一家速度、執(zhí)行力和效率為上的公司。這種管理方式堅決、高效，但對他人公司價值觀可以說是創(chuàng)始人價值觀的一部分。馬云的武俠風(fēng)、馬彥宏的技術(shù)優(yōu)先、劉強(qiáng)東的接地氣，都是例子。一些是無心表露，一些是有意為之。他說，看到什么取決于怎么看問題。黃崢是一個對自我與黃崢曾多次在采訪中拒絕“第二個阿里”的類比，但在多個場合表達(dá)過對新加坡國父李光耀的敬仰和學(xué)習(xí)，他更是請到了前新加坡部長楊榮文作為董事會成員。李光耀作為著名實用主義政治家，在小國寡民、落后地緣環(huán)境中實現(xiàn)了國民富裕。理解黃崢極度一個模式——在本國存放的資產(chǎn)只占它很小帶入美國騰飛的語境，拼多多式經(jīng)濟(jì)體可能更好理解——比新加坡建國更加原荒。美國工業(yè)化五大要素：鐵路、石油、鋼鐵、金融和汽車，對應(yīng)到本質(zhì)是運力、燃力、材料、資本和動力，再對應(yīng)到互聯(lián)網(wǎng)世界，就是場景（人和網(wǎng)絡(luò)世界的連接，比產(chǎn)品更底層）、流量、信息、數(shù)據(jù)和云計算。任何一個元素與現(xiàn)實空間的異構(gòu)重組，而在拼多多成立時，破局點在流量的異構(gòu)上——在微信上和其他可以接觸的渠道流量，以最高效的模式重組流量，并帶入新的電商場景——所謂社交購物、游戲化購物都只是高效的實現(xiàn)方式，踩到了一個洼地。像所有劃時代的商業(yè)大亨一樣，資本主義式的擴(kuò)張方式是殘酷甚至野蠻的，這也是拼多多誕生至今，因誘導(dǎo)分享屢次被微信2018年拼多多買家平均訂單量26.56筆，意味著大量流量和數(shù)據(jù)沉淀未有效利用。黃崢在2019年年會上說，在某種程度上來說，地石油和黃金，但要先考慮，如何借用本國的技術(shù)和資本新加坡經(jīng)濟(jì)上的成功已經(jīng)在一定程度上證明了“李光耀命題”——這同樣是一場極端實用主義者的勝利。李光耀表示，太在意民眾支持率的領(lǐng)導(dǎo)，是軟弱無能的領(lǐng)導(dǎo)——對“同”的認(rèn)可，對“異”的無視。但話說回來，黃崢相信，人的思維觀念在很大程度上取決于他的出身，年幼時受的教育以及當(dāng)前自身的利益角色。即使新加坡模式是權(quán)威模式，也需要辯證思考，必然沒有全然照搬。黃崢的公眾號里曾預(yù)告一篇未完成的文章“從Wedeliverresult到Inlovewetrust--關(guān)于事實與結(jié)果--關(guān)于愛與信任。”這或許是學(xué)習(xí)新加坡模式后，拼多多世界觀是一個人如何衡量自己與世界、時間和空間的關(guān)系。如果一個人相信當(dāng)下不可知，但未來可知，就很容易受突如其來的挫敗現(xiàn)實，與美好未來之間的落差影而黃崢相反。物理世界里，兩個粒子以上的體系不能精確求解，即三體問題。黃到量子力學(xué)的影響，相信世界人生整體是不可知的，至少是不可精確度量的，黃崢的終極追求必然不是商業(yè)本身。多數(shù)商人會認(rèn)可“商業(yè)是最大的慈善”，而黃崢身為商人，卻在時刻對這個身份思辨。黃崢曾在上市后寫信給董事會說，企業(yè)是個有機(jī)體，不是企家的裝甲，他自己也不是鋼鐵俠。這或許意味著企業(yè)不能武裝自己，窮盡但商業(yè)是一場沒有太多趣味的游戲——市場競爭過于殘酷、甚至惡劣，需處理復(fù)雜的公司外交和員工感受——對于一個追求內(nèi)心平靜和外部實用效率的人，這或許都是雜他寫過，“激發(fā)情感不是理性該干的事，盡管理性的一部在干到了全部或部分的這些情感是，會為自己能感受到它們曾在頂級期刊上聯(lián)合發(fā)表了多篇關(guān)于DataMining的在互聯(lián)網(wǎng)世界中，我們見過了殺伐果決與左右逢源并存的管理者，也見過慷慨激昂、吃苦耐勞的夢想家，但不是所有企業(yè)家的形象都需要豐滿和充滿魅力，更重要的是企業(yè)家精神——企業(yè)家借用自己的勢能，如何認(rèn)識和改變這個時代，如何給眾人啟發(fā)，上市給拼多多帶來的不僅是榮譽和財富，還招來了輿論的討伐。很多人不解，崢這樣一個接受精英教育的人，做了拼多多這樣一個看上去并不精英的?“人的思維觀念在很大程度上取決于他的出身、年幼時受的教育以及當(dāng)前自身的），和杭外的同學(xué)們互相影響，讓黃崢形成了和其他中學(xué)的觀。黃崢對當(dāng)時的評價是，“接受西方文化影響更早，程度也更深，比例更大，比和自由度。大一的時候（1999年）黃崢入選入了MeltonFou），入選后黃崢得到一臺電腦和全年的免費上網(wǎng)，這給了其機(jī)會可以和其他地區(qū)的同齡人用郵件建立聯(lián)系，更加方便地接觸到世界各地的思想和文化。成員之間每年飛是在這時，黃崢深刻地意識到，世界上不同的人種、不同的文化是如此的不同，出發(fā)點、思考問題的方式和做事情的方式，是其之前完全不知道、也很難想象的。*2.*錯位競爭“錢是工具，不是目的”，這個認(rèn)知也對黃崢的職業(yè)生涯產(chǎn)生了很大的作用，如果不是在學(xué)生時代就產(chǎn)生這樣的認(rèn)知，黃崢可能很快就泯然眾人了，因為黃崢參加第一份工黃崢到谷歌工作兩個月后，谷歌上市，很多老員工一夜暴富，包括黃崢。“銀行賬戶不適合做老板但又在了老板的位置上）。”“因為當(dāng)時我覺得我在微軟能看到我十年后怎么樣。”段永平也對其說到，“對你想要未來創(chuàng)業(yè)也是有好處的。**去的話至少呆三年，因為一兩年是沒法真正進(jìn)入重要的實際上，黃崢在谷歌真的只待了三年，甚至沒有等到第四年股權(quán)全部創(chuàng)業(yè)，那一年，黃崢27歲。曾經(jīng)被問及財富自由后再創(chuàng)業(yè)的目的是什么，黃崢的回答是“你做了一個東西別人覺得還有點牛逼，有點不一樣，還能尊敬你一下。”而黃崢眼中的尊敬是獨特，使來，“對人生楷模、人生目標(biāo)，甚至是人生意義的思考都是非常早的。”黃崢對市場的思考主要在三方面：劣幣的產(chǎn)生、解決以及供給與需求的機(jī)會。*1.*劣幣的產(chǎn)生保也保不住。”在這個模型中，沒有組織者的角色，完全是一個缺乏外部強(qiáng)制力的自私個體的群體，可能出現(xiàn)的一種集體自我傷害的現(xiàn)象，誰都沒有真正獲益。*2.*老鼠屎的比例黃崢認(rèn)為，這里面存在一個比例問題。沒有100%完美的模“比方說一組人如果騙子的比例只有1%，那對群體作無罪推定這個社會是可以高效良性運轉(zhuǎn)的，但有可能這個比例上升到5%、8%，再作無罪推定就會把其他人逼向騙子一方，這種情況下這個社會就只能作有罪推定，這樣一來就是性質(zhì)上的差異了。兩個體系的文化運轉(zhuǎn)效率會發(fā)生根本性的變化。”紐約整治公共場所涂鴉，據(jù)說曾經(jīng)紐約曼哈頓的中央火車站每個都被治這個，市長花了很大的力氣，每天去刷一墻，別人涂一點，他也刷全部，連續(xù)反反復(fù)復(fù)很多很多天，涂鴉才逐漸變少，然后變沒有。據(jù)說新加坡治理隨地吐痰也類似，很多人不明白為何精英范兒的黃崢，會對下沉市場如好，商業(yè)機(jī)會也好，黃崢看到的