YJ房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理問題調(diào)查及改進(jìn)策略目錄TOC\o"1-3"\h\u18026摘要 114666第一章前言 319921.1研究問題與研究意義 3265391.1.1研究問題 393091.1.2研究意義 3240431.2研究現(xiàn)狀 451881.3研究內(nèi)容與研究方法 5292741.3.1研究內(nèi)容 556681.3.2研究方法 6277331.4研究重難點以及創(chuàng)新點 6291901.4.1研究重難點 685341.4.2創(chuàng)新點 71710第二章L公司YJ房地產(chǎn)項目成本管理分析 780612.1L公司介紹及YJ項目現(xiàn)狀 7211202.1.1L公司介紹 7310622.1.2YJ項目現(xiàn)狀 7237172.2問題識別 994572.2.1訪談實施過程 9185182.2.2基于扎根理論研究法的問題識別 9124132.3原因分析 11275052.3.1基于扎根理論研究法的原因識別 11248452.3.2基于層次單排序法的原因重要性排序 1319139第三章成本管理的改進(jìn)措施 15133594.1完善成本管理體系 15127264.2優(yōu)化成本數(shù)據(jù)管控 16172664.3重視人才保障工作 1621054.4強(qiáng)化重要階段的成本管理意識 1716674第五章結(jié)論 18248615.1研究結(jié)論 18163085.2展望 19摘要中國房地產(chǎn)市場經(jīng)歷了黃金年代，進(jìn)入到了白銀年代，競爭更加激烈，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型升級的挑戰(zhàn)。在這種市場形勢下，科學(xué)有效的成本管理成為了提高房地產(chǎn)企業(yè)利潤率的重要措施之一。L房地產(chǎn)公司成立于1990年，在黃金年代得到了快速發(fā)展，但是隨著市場形勢變化，該公司的成本管理模式也需要轉(zhuǎn)型升級。本文正是以L公司的YJ房地產(chǎn)項目為研究對象，使用定性和定量分析相結(jié)合的方法，分析了該項目成本管理過程中存在的問題及其原因，從而提出了改進(jìn)措施：（1）完善成本管理體系；（2）優(yōu)化成本數(shù)據(jù)管控；（3）重視人才保障工作；（4）強(qiáng)化重要階段的成本管理意識。希望本文能夠為房地產(chǎn)項目的成本管理提供參考，使房地產(chǎn)項目的成本管理更加規(guī)范科學(xué)。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目；成本管理；原因；改進(jìn)措施前言1.1研究問題與研究意義1.1.1研究問題中國房地產(chǎn)市場已經(jīng)經(jīng)歷了快速發(fā)展的黃金年代，進(jìn)入到了白銀年代，競爭更加激烈，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型升級的挑戰(zhàn)。房價飛速上漲引發(fā)了很多社會矛盾，在這種背景下，國家為了引導(dǎo)房地產(chǎn)市場穩(wěn)定健康地發(fā)展，出臺了一系列的用來穩(wěn)定房價的宏觀調(diào)控政策，使很多房地產(chǎn)企業(yè)受到嚴(yán)重沖擊，又加上今年爆發(fā)的新冠疫情的影響，房地產(chǎn)企業(yè)的營業(yè)利潤普遍下滑。在這種嚴(yán)峻的市場形勢下，進(jìn)行科學(xué)有效的成本管控成為了提高房地產(chǎn)企業(yè)利潤率的重要措施之一。從房地產(chǎn)企業(yè)的角度來講，在確保工程項目的質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，能夠最大程度做好成本管控，用最低的成本獲得最大的收益，就能獲得市場競爭的主動權(quán)，因此房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分重視成本管控，控制好工程建設(shè)每個環(huán)節(jié)的成本，尤其是項目前期投資決策和設(shè)計階段的成本管控，科學(xué)有效地壓縮整個工程項目的成本。而要做好房地產(chǎn)項目的成本管控，就需要企業(yè)改進(jìn)自身粗放的管理模式，重新適應(yīng)新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理模式，學(xué)習(xí)頭部企業(yè)成本管理經(jīng)驗，建立適應(yīng)新形勢的成本管理制度，并且落實到位。目前有很多房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)改進(jìn)了成本管理制度，但是在實施過程中卻出現(xiàn)了各種問題，例如施工工期無法按計劃執(zhí)行，造成成本增加等等，因此要做好成本管控不僅需要科學(xué)有效的管理制度，還需要企業(yè)執(zhí)行落實到位。L房地產(chǎn)開發(fā)公司成立于1990年，在房地產(chǎn)的黃金年代完成了快速發(fā)展，但是隨著市場形勢變化，該公司也面臨著轉(zhuǎn)型升級的困難，尤其是成本管理模式的轉(zhuǎn)型升級。通過分析L公司YJ項目的成本管理模式和其中存在的問題，探索問題出現(xiàn)的原因，就可以找到很多與L公司類似的房地產(chǎn)公司在成本管理模式轉(zhuǎn)型升級期間的普遍問題，從而提出改進(jìn)策略，為房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供參考。1.1.2研究意義目前很多房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入瓶頸期，正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，而針對成本管理模式的轉(zhuǎn)型升級是重中之重。從理論角度來說，本文基于房地產(chǎn)項目成本管理理論和L公司YJ房地產(chǎn)開發(fā)項目的實際情況進(jìn)行研究，能夠充分展現(xiàn)L公司的成本管理模式，基于理論和實際分析YJ項目成本管理過程中出現(xiàn)的問題，將目標(biāo)成本管理理論、全過程成本管理理論等相關(guān)理論與實際的房地產(chǎn)項目深度融合，探索出房地產(chǎn)項目成本管理出現(xiàn)問題的原因，并提出改進(jìn)措施，為房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)變成本管理模式提供思路，為房地產(chǎn)項目成本管理的理論研究提供參考。從實踐角度來說，關(guān)于房地產(chǎn)成本管理模式的研究能夠引起企業(yè)對于成本管理的重視，促使企業(yè)積極改進(jìn)自身的成本管理模式，使房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理更加規(guī)范科學(xué)，提升企業(yè)的市場競爭力，針對L公司的成本管理研究還可以為類似的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理提供參考，有利于引導(dǎo)房地產(chǎn)企業(yè)順利完成成本管理模式的轉(zhuǎn)型升級。1.2研究現(xiàn)狀目前國外針對房地產(chǎn)項目成本管理的研究理論有很多，有目標(biāo)成本法、全過程成本管理、作業(yè)成本法、價值工程、掙值法、動態(tài)成本管理、全生命周期成本管理等等。目前很多研究者非常重視對動態(tài)成本控制的研究，為工程項目制定了合理的動態(tài)成本控制模式，比如利用掙值法進(jìn)行動態(tài)成本管控，分析已經(jīng)發(fā)生的成本與目標(biāo)成本之間的差距，用來衡量項目進(jìn)度與成本的關(guān)系。除此之外還有一些技術(shù)手段如成本網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、建筑信息模型技術(shù)等受到了工程項目的歡迎，很多研究者致力于探索更加科學(xué)有效的技術(shù)手段。國內(nèi)的成本管理理論大多是從國外引進(jìn)的，需要適應(yīng)國內(nèi)的情況，總體來講起步較晚，需要我們進(jìn)一步完善。目前應(yīng)用最普遍的目標(biāo)成本法是上個世紀(jì)八十年代引入我國的，最早在東北工學(xué)院黃品棠教授編寫的《目標(biāo)成本管理與應(yīng)用》一書中得到了介紹，在本世紀(jì)初目標(biāo)成本管理法才被引入到國內(nèi)房地產(chǎn)項目的建設(shè)過程中，不過在具體應(yīng)用時，很多房地產(chǎn)企業(yè)的成本管控還存在很多問題，我國房地產(chǎn)項目的成本管理還需要進(jìn)行更多的理論研究和應(yīng)用實踐。總之，從國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀可以看到，近年來人們越來越重視成本管理在房地產(chǎn)建設(shè)項目中的地位，針對房地產(chǎn)項目成本管理的理論成果也越來越多，但我們國內(nèi)的成本管理理論大多都是從國外引進(jìn)的，并且與國內(nèi)的房地產(chǎn)開發(fā)項目的融合還不夠，很多公司雖然應(yīng)用了這些先進(jìn)的成本管理方法，但是項目成本管理過程中并沒有進(jìn)行深入的梳理總結(jié)，沒有針對出現(xiàn)的問題進(jìn)行深入挖掘，理論指導(dǎo)實踐做的還不夠。目前國內(nèi)房地產(chǎn)市場的情況是很多企業(yè)處于從粗放式成本管理模式轉(zhuǎn)型成新的成本管理模式的階段，因此針對房地產(chǎn)項目成本管理的研究非常有意義。1.3研究內(nèi)容與研究方法1.3.1研究內(nèi)容本文以L房地產(chǎn)開發(fā)公司的YJ項目為研究對象，基于房地產(chǎn)項目成本管理理論，并結(jié)合YJ項目成本管理實際狀況，分析該項目成本管理中存在的問題，探討產(chǎn)生這些問題的原因，并對這些原因的重要程度進(jìn)行排序，提出針對L公司成本管理的改進(jìn)措施，為類似房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行成本管理提供參考。論文框架如圖1-1所示。（圖片來源：作者自己繪制）圖SEQ圖\*ARABIC\s31-1論文框架1.3.2研究方法（1）文獻(xiàn)研究法筆者查閱了近年來針對房地產(chǎn)項目成本管理理論研究的文獻(xiàn)，梳理出了房地產(chǎn)企業(yè)成本管理理論研究的研究現(xiàn)狀，咨詢了從事房地產(chǎn)項目開發(fā)的員工，找到了很多房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理的流程制度，梳理出了其中可作為成本管理標(biāo)桿的流程制度，有利于后續(xù)和L房地產(chǎn)開發(fā)公司的YJ項目成本管理現(xiàn)狀形成對比，從而找出L企業(yè)YJ項目成本管理過程中存在的問題，為L公司的成本管理提出科學(xué)有效的改進(jìn)措施打下基礎(chǔ)。（2）定性分析與定量分析相結(jié)合本文調(diào)查了L房地產(chǎn)開發(fā)公司的YJ項目成本管理狀況并進(jìn)行定性與定量相結(jié)合的分析。邀請各部門員工進(jìn)行訪談，利用扎根理論的方法分析訪談結(jié)果，找出成本管理存在的問題、導(dǎo)致的后果及原因。邀請專家對原因的重要性進(jìn)行定量評價，利用層次分析法找出這些原因的重要性排序，為解決措施的提出指明方向。（3）案例研究法本文以L房地產(chǎn)開發(fā)公司的YJ項目為案例，分析其成本管理過程中存在的問題，并找出原因，提出改進(jìn)措施，為房地產(chǎn)項目成本管理理論研究提供參考，還可以為與L公司類似的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理轉(zhuǎn)型升級提供思路。1.4研究重難點以及創(chuàng)新點1.4.1研究重難點本文研究重點是以L房地產(chǎn)開發(fā)公司的YJ項目為案例，運用扎根理論的方法分析其成本管理過程中存在的問題和產(chǎn)生問題的原因，運用層次分析法對原因的重要性進(jìn)行排序，從而提出有針對性的改進(jìn)措施。本文難點在于YJ項目的數(shù)據(jù)收集、組織員工進(jìn)行訪談、邀請專家進(jìn)行打分三個方面。筆者利用實習(xí)的機(jī)會才接觸到了YJ項目，得到了項目的第一手?jǐn)?shù)據(jù)。對L房地產(chǎn)開發(fā)公司的YJ項目人員進(jìn)行訪談時，項目人員因為工作比較忙碌，難以全面深入思考訪談中的問題，筆者采用了回訪的方式盡量配合被訪談人員的時間。筆者篩選了合適的專家，但是邀請足夠的專家比較困難，最終邀請成功的專家數(shù)量較少，可能會對結(jié)果造成一定影響。1.4.2創(chuàng)新點研究對象新：L公司并不是一個標(biāo)桿房企，只是處于成本管理轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)，尋找這樣一個企業(yè)的項目作為研究對象，找出他們的問題，可以為類似企業(yè)成本管理提供思路。（2）方法新：調(diào)查L房地產(chǎn)開發(fā)公司的YJ項目成本管理狀況，對參與該項目的人員進(jìn)行訪談，利用扎根理論分析訪談結(jié)果，找出成本管理存在的問題、影響后果及原因。邀請專家對原因的重要性進(jìn)行評價，利用層次分析法找出這些原因的重要性排序，為提出解決措施指明方向。第二章L公司YJ房地產(chǎn)項目成本管理分析2.1L公司介紹及YJ項目現(xiàn)狀2.1.1L公司介紹L地產(chǎn)公司成立于1990年，是房地產(chǎn)上市公司百強(qiáng)企業(yè)，目前以上海和成都為兩個發(fā)展中心。該公司的主營業(yè)務(wù)是住宅地產(chǎn)的開發(fā)，已經(jīng)成功在10大區(qū)域完成了布局，進(jìn)駐了全國80余座城市，開發(fā)了超過400個項目，據(jù)統(tǒng)計該公司的業(yè)主數(shù)量已經(jīng)超過了100萬人。L公司成立較早，在房地產(chǎn)的黃金年代完成了快速發(fā)展，但是隨著市場形勢變化，該公司也面臨著轉(zhuǎn)型升級的困難，尤其是成本管理模式的轉(zhuǎn)型升級。2.1.2YJ項目現(xiàn)狀L公司經(jīng)過了幾十年粗放式的成本管理，正在逐漸改進(jìn)成本管理模式，轉(zhuǎn)型成為以目標(biāo)成本管理和動態(tài)成本管理為中心的全過程成本管理模式，但是轉(zhuǎn)型期間出現(xiàn)了很多問題，本文聚焦的YJ項目就以小見大，為L公司探索其成本管理的改進(jìn)措施。L公司的YJ項目是一個剛需加剛改的項目，建筑面積為103282.5平方米，目標(biāo)的直接成本為34217.61萬元，直接造價為3313.012元/m2，項目落地在山東煙臺的開發(fā)區(qū)中。該項目成本管理過程中出現(xiàn)了很多問題，比如項目前期設(shè)計優(yōu)化沒有做好，項目施工過程中為了執(zhí)行公司領(lǐng)導(dǎo)的“低價保量”戰(zhàn)略，成本部門需多次對成本進(jìn)行優(yōu)化，但總部產(chǎn)品研究院以及營銷職能為保證品牌形象以及銷售賣點與成本部門出現(xiàn)了矛盾，不同意大幅降配，所以使該項目成本管理略顯混亂。還有YJ項目施工期間簽證變更率較高，出現(xiàn)了大量改造工程，使成本難以控制，表2-1是該項目施工期間產(chǎn)生的部分無效成本，從中可以看出YJ項目未做好成本管控，出現(xiàn)了很多本來可以避免的無效成本。如表2-2所示，該項目目標(biāo)成本控制情況有些異常，可以看出該項目施工圖版目標(biāo)成本總體低于山東地區(qū)的參考值，這可能是導(dǎo)致在項目實施過程中出現(xiàn)的變更較多的原因，但是具體原因還需要接下來具體分析。表2-3是項目施工期間某月的動態(tài)成本管理統(tǒng)計情況，可以看出該項目雖然進(jìn)行了成本動態(tài)管理，但是并不精細(xì)，還可以進(jìn)一步改進(jìn)。為了進(jìn)一步研究該項目的成本管理過程，筆者通過訪談形式，對該項目成本管理情況進(jìn)行了調(diào)查。表2-1YJ項目施工過程中部分無效成本情況表2-2YJ項目目標(biāo)成本值與山東地區(qū)參考值對比表2-3YJ項目某月的動態(tài)成本統(tǒng)計情況2.2問題識別2.2.1訪談實施過程筆者對公司內(nèi)部參與該項目的人員進(jìn)行了合理的篩選，選擇了其中工作經(jīng)驗豐富、項目參與度高、工作能力強(qiáng)、時間合適的15位被訪談人員，涵蓋了參與該項目的各個部門。為了保證訪談的效果，筆者提前三天通過微信、電話等方式通知了本次的訪談目的和訪談主要內(nèi)容：（1）了解YJ項目進(jìn)展情況，詢問目前成本管理的計劃和落實情況。（2）針對YJ項目成本管理情況，詢問成本管理中出現(xiàn)的問題，這些問題可能導(dǎo)致的后果，并且詢問這些問題出現(xiàn)的原因。（3）收集整理被訪談人員針對這些問題提出的建議。以問題為導(dǎo)向，提出針對性建議，為筆者接下來提出改進(jìn)措施提供參考。2.2.2基于扎根理論研究法的問題識別對于本次的訪談結(jié)果，筆者將采用質(zhì)性資料分析法，也稱為扎根理論研究法進(jìn)行分析。扎根理論研究法是運用系統(tǒng)化的程序，針對某一現(xiàn)象來發(fā)展并歸納式地引導(dǎo)出扎根理論的一種\t"/item/%E6%89%8E%E6%A0%B9%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"定性研究方法。該方法現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛運用在了訪談結(jié)果的數(shù)據(jù)分析上。本文將選擇合適的訪談對象，對訪談結(jié)果利用扎根理論研究法進(jìn)行分析，進(jìn)而得到研究結(jié)果。筆者將分析過程分成三個階段：第一階段是開放式編碼，將原始資料進(jìn)行編碼，找出其中有代表意義的觀點，提煉并形成初步的概念，形成一級編碼，如表2-4所示；第二階段是主軸編碼，這個階段筆者將探索并嘗試建立各個概念之間的聯(lián)系，通過歸類展示出各個概念之間的有機(jī)關(guān)聯(lián)，形成二級編碼，如表2-5所示；第三階段是開放式編碼，將二級編碼再次歸納為核心編碼，形成三級編碼，如圖2-1所示。表2-4成本管理問題識別一級編碼表2-5成本管理問題識別二級編碼（圖片來源：作者自己繪制）圖2-1YJ項目成本管理過程中出現(xiàn)的問題2.3原因分析2.3.1基于扎根理論研究法的原因識別前面已經(jīng)介紹了訪談的實施過程，本節(jié)就不再重復(fù)介紹了，本節(jié)也會同樣用到之前訪談的資料，也會利用扎根理論研究法識別出導(dǎo)致YJ項目成本管理過程中出現(xiàn)問題的原因，為改進(jìn)措施的提出打好基礎(chǔ)。筆者也將本次資料分析過程分為三個階段：第一階段是開放式編碼，將原始資料進(jìn)行編碼，找出其中有代表意義的觀點，提煉并形成初步的概念，形成一級編碼，如表2-6所示；第二階段是主軸編碼，這個階段筆者將探索并嘗試建立各個概念之間的聯(lián)系，通過歸類展示出各個概念之間的有機(jī)關(guān)聯(lián)，形成二級編碼，如表2-7所示；第三階段是開放式編碼，將二級編碼再次歸納為核心編碼，形成三級編碼，如圖2-2所示。筆者j結(jié)合本次訪談的分析結(jié)果和自己的知識經(jīng)驗積累，總結(jié)了YJ項目成本管理過程出現(xiàn)問題的原因以及其影響后果，如表2-8可見。表2-6導(dǎo)致YJ項目成本管理出現(xiàn)問題的原因識別一級編碼表2-7導(dǎo)致YJ項目成本管理出現(xiàn)問題的原因識別二級編碼（圖片來源：作者自己繪制）圖2-2導(dǎo)致YJ項目成本管理出現(xiàn)問題的原因三級編碼表2-8導(dǎo)致YJ項目成本管理出現(xiàn)問題的原因及其影響后果2.3.2基于層次單排序法的原因重要性排序前面識別出了YJ項目成本管理出現(xiàn)問題的原因，但是沒有對原因進(jìn)行重要性排序，下面將利用層次分析法中的層次單排序?qū)Ω鱾€原因進(jìn)行重要性排序，分以下三個步驟進(jìn)行：第一，將識別出來的四個原因構(gòu)成評價因素體系，即人員管理制度不足是V1，成本數(shù)據(jù)管理不足是V2，成本管理體系不完善是V3，成本管理重視不足是V4。第二，邀請專家對這四個評價因素進(jìn)行兩兩比較，按照重要性進(jìn)行打分，打分標(biāo)準(zhǔn)如表2-9所示。筆者邀請了5位在L地產(chǎn)公司成本管理部門工作的員工，他們都是工作經(jīng)驗非常豐富、工作能力較強(qiáng)的成本專家，打分情況如表2-10所示。第三，構(gòu)建判斷矩陣，求出最大特征值以及對應(yīng)的特征值，并進(jìn)行一致性分析，如表2-11所示，可以CI=0.006975999,CR=0.00775111<0.1,滿足一致性檢驗標(biāo)準(zhǔn)。表2-9打分標(biāo)準(zhǔn)表2-10專家打分情況表2-11判斷矩陣及其計算根據(jù)層次分析法的結(jié)果可以看出，重要性程度V3>V2>V1>V4,即YJ項目成本管理出現(xiàn)問題的原因重要性從大到小排序是:成本管理體系不完善>成本數(shù)據(jù)管理不足>人員管理制度不足>成本管理重視不足。第三章成本管理的改進(jìn)措施第二章已經(jīng)探討了L公司YJ項目成本管理過程中出現(xiàn)的問題和影響后果,并分析導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因,對原因進(jìn)行了重要性排序。第三章將基于第二章的分析結(jié)果,結(jié)合房地產(chǎn)項目成本管理理論和標(biāo)桿房企的成本管理做法,為L公司的成本管理提出科學(xué)有效的改進(jìn)措施,為該公司后續(xù)項目的成本管理提供參考。4.1完善成本管理體系(1)優(yōu)化房地產(chǎn)項目的盈利模式。以市場和顧客為導(dǎo)向進(jìn)行房地產(chǎn)項目定位和設(shè)計，這個階段需要進(jìn)行大量的市場調(diào)研,充分調(diào)動項目人員的創(chuàng)意和經(jīng)驗設(shè)計出盈利模式最優(yōu)的產(chǎn)品,并尋求成本最優(yōu)方案。要想做好這一步，就需要成本、設(shè)計、項目、策劃等各參與部門充分交圈,密切合作。(2)優(yōu)化全員參與的成本控制模式。成本管理是貫穿于整個項目的，與整個項目的成敗息息相關(guān)，因此成本管理不能僅僅是成本部門的工作，項目各個環(huán)節(jié)的工作人員也應(yīng)該共同參與，積極提升公司的成本管控能力。在項目執(zhí)行時，成本管理部門與其他部門可能會產(chǎn)生矛盾，公司應(yīng)該從制度上明確發(fā)生矛盾時應(yīng)該采取的方案，避免矛盾無法妥善平衡造成項目成本增加。還可以將項目成本管控的效果以合理的方式、合適的比例納入其他部門員工的工作評價中，嘗試從制度層面建立他們的成本意識。(3)優(yōu)化動態(tài)成本管控模式。動態(tài)成本管控應(yīng)該以合約管控為核心，L公司應(yīng)該專門設(shè)立成本合約部,找專人負(fù)責(zé)成本合約的規(guī)劃,在目標(biāo)成本確定后，用合約的方式讓目標(biāo)成本落地。只有這樣才能有效控制項目每個階段發(fā)生的成本，而不是按照感覺和經(jīng)驗數(shù)據(jù)進(jìn)行無效的成本管控。項目施工過程中，L公司一定要重視成本監(jiān)控和預(yù)測，實時跟蹤動態(tài)成本情況。例如已簽合同金額應(yīng)該當(dāng)月錄入，設(shè)計變更和簽證變更當(dāng)月匯總，簽證變更率偏高時引起警惕，及時進(jìn)行風(fēng)險評估報告,也利用掙值法做到動態(tài)監(jiān)控。4.2優(yōu)化成本數(shù)據(jù)管控L公司的目標(biāo)成本數(shù)據(jù)編制并不準(zhǔn)確，這就給后續(xù)的項目實施造成了很大隱患，而房地產(chǎn)項目的成本管理往往在項目前期進(jìn)行控制的效率最高，能占到整個過程的百分之八十左右，這個階段進(jìn)行成本控制的困難程度最小，溝通和變更成本最低，因此應(yīng)該充分重視目標(biāo)成本數(shù)據(jù)的編制，進(jìn)行全面的市場調(diào)查得到數(shù)據(jù)，而不是直接套用以前項目的數(shù)據(jù)或者模擬數(shù)據(jù)，確保目標(biāo)成本數(shù)據(jù)更加精準(zhǔn)科學(xué)。管控好合同數(shù)據(jù)，項目比較忙碌時也不要忽視對合同數(shù)據(jù)的控制。定期盤點各個單項合同的實際發(fā)生成本，做好動態(tài)數(shù)據(jù)檢測。動態(tài)成本=已結(jié)算合同成本+未結(jié)算合同成本+非合同性成本+待發(fā)生成本，每月需要進(jìn)行動態(tài)成本數(shù)據(jù)盤點，已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)的全部釋放，未釋放的需要說明情況，并且需要進(jìn)行內(nèi)部平衡，無法內(nèi)部平衡的，及時調(diào)整目標(biāo)成本數(shù)據(jù)。發(fā)生簽證變更時，數(shù)據(jù)管控更需要規(guī)范化，明晰責(zé)任，及時統(tǒng)計簽證變更率數(shù)據(jù)等。4.3重視人才保障工作優(yōu)秀的人才機(jī)制是企業(yè)長足發(fā)展的基石，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，項目人才是否優(yōu)秀決定了項目能否正常策劃并執(zhí)行。要想做好成本管控，達(dá)成標(biāo)桿房企那樣的成本管控目標(biāo)，就必須擁有一流的成本管理人員。L企業(yè)應(yīng)該組織員工多多學(xué)習(xí)優(yōu)秀房企經(jīng)驗，并且多多吸納成本管理能力強(qiáng)、技術(shù)背景深厚、成本管理經(jīng)驗較豐富的人才進(jìn)入本公司。在組建一個項目團(tuán)隊時，公司需要根據(jù)項目的難度匹配人員編制，避免出現(xiàn)空崗現(xiàn)象，給員工帶來更大的工作壓力，給項目帶來隱患。L公司應(yīng)該建立科學(xué)的績效管理體系，績效與項目成本目標(biāo)達(dá)成程度要強(qiáng)烈掛鉤，要制定公平的獎懲制度，不偏不倚，并且重視執(zhí)行落實情況，最好找專人負(fù)責(zé)落實，而不僅僅是人力部門匯總一下。應(yīng)該更加重視員工的心理感受，關(guān)注員工不同的職業(yè)發(fā)展需求，搭建靈活的職業(yè)發(fā)展路徑，根據(jù)他們的需求和公司的現(xiàn)實狀況靈活調(diào)整工作規(guī)劃，減少公司的人才流失，降低人員流動率，使員工對公司產(chǎn)生歸屬感。4.4強(qiáng)化重要階段的成本管理意識規(guī)劃定位階段在規(guī)劃定位階段強(qiáng)化成本意識。對房地產(chǎn)項目進(jìn)行準(zhǔn)確的規(guī)劃定位是項目成功的前提和基礎(chǔ)。項目小組進(jìn)行定位時，應(yīng)該全面分析成本的各個要素，客觀準(zhǔn)確地判斷市場價格和趨勢，針對每個策劃方案進(jìn)行成本的比對，多進(jìn)行幾次頭腦風(fēng)暴，結(jié)合各種財務(wù)數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)等確定合理的產(chǎn)品價格，保證項目的利潤里能夠達(dá)成。設(shè)計階段在設(shè)計階段強(qiáng)化成本意識。這個階段需要非常重視成本因素對設(shè)計方案的影響，整個設(shè)計階段應(yīng)該不斷地比較、推翻和進(jìn)行優(yōu)化。在這個階段確定設(shè)計限額也是非常重要的，對之后的圖紙、合同等都有指導(dǎo)作用。L公司應(yīng)該更加重視設(shè)計圖紙的管理，開展嚴(yán)格的審查，帶著成本意識進(jìn)行方案優(yōu)化，將設(shè)計指標(biāo)落地。以設(shè)計階段的土建指標(biāo)管理為例，成本人員需要控制好鋼筋含量、混凝土含量、清水單方、地下室面積等指標(biāo)數(shù)據(jù)。招標(biāo)階段強(qiáng)化招標(biāo)階段的成本意識。這個階段成本人員需要進(jìn)行詳細(xì)準(zhǔn)確的合約規(guī)劃，編制招標(biāo)計劃，在價格確定的前提下進(jìn)場，避免因為惡意索賠增加成本。大部分公司在該階段采用施工圖招標(biāo)，用總價包干的形式進(jìn)行招標(biāo)，這種招標(biāo)方式的效率比較高。在材料采購方面，筆者通過對YJ項目人員的訪談發(fā)現(xiàn)，L公司招采人員習(xí)慣性與熟悉的供應(yīng)商打交道，沒有將材料價格充分對比，應(yīng)該采用公平競價形式，貨比三家，低價者中標(biāo)。L公司也應(yīng)該定期更新和管理公司材料數(shù)據(jù)庫，為招采人員提供參考。這個階段也應(yīng)該加強(qiáng)合同管理，完善合同的條款，避免再次出現(xiàn)YJ項目結(jié)算時合同條款不清的現(xiàn)象。施工階段強(qiáng)化施工階段的成本意識。施工階段的項目負(fù)責(zé)人應(yīng)該充分熟悉合同條款，包括總包和各種分包合同，避免出現(xiàn)YJ項目人員因為對合同熟悉程度不夠?qū)е屡c總包的合作不順利這種情況。在施工現(xiàn)場一定要堅決落實公司規(guī)定的簽證管理制度，明確各個人員應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，在充分了解的前提下簽字，避免發(fā)生重復(fù)簽的情況。項目人員應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計變更流程，若發(fā)生產(chǎn)品定位調(diào)整，必須經(jīng)過完整的財務(wù)指標(biāo)分析測算，通過目標(biāo)成本審批后方可實施。在施工階段要科學(xué)地規(guī)劃交叉工程的進(jìn)度，避免出現(xiàn)現(xiàn)場拆改和返工，造成