圖23可知來自國泰安數(shù)據(jù)庫和華為歷年年報，雖然2006年中興也開始實施股權(quán)激勵計劃，并確實促進了一些本公司發(fā)展，但是相比于同樣實施股權(quán)激勵計劃的華為，中興的發(fā)展就不那么如意了。來自國泰安數(shù)據(jù)庫和華為歷年年報現(xiàn)在公司都爭相上市，IPO審計需求也大大增加，那么公司上市了就一定會實現(xiàn)原始投資的升級、輕松地低成本融資嗎？就一定能提高企業(yè)信用、增加企業(yè)凝聚力、知名度和美譽度嗎？現(xiàn)在也有很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)了股權(quán)激勵的好處，那完全的照搬別的公司的股權(quán)激勵制度，或者只是浮于表面的利用股權(quán)激勵制度，也會像華為一樣成功嗎？中興的案例證明，并不是如此。六、案例啟示（一）為股權(quán)激勵創(chuàng)造良好的環(huán)境股權(quán)激勵的實施需要良好的環(huán)境的支持，沒有好的環(huán)境，制定再好的股權(quán)激勵制度都難以得到有效實施。華為的股權(quán)激勵具有多重標準，公司評級、員工評級以及績效多個方面，面面俱到，詳細的標準明確了規(guī)則，使得利益往來變得明朗。華為本身的企業(yè)文化也一直鼓勵，多勞者多得，包括不斷修改進步的股權(quán)激勵計劃也體現(xiàn)了這一公司理念，比如TUP，正是為了解決公司中存在的不勞而獲的現(xiàn)象而出現(xiàn)。華為這樣注重公平的公司，所以才會吸引越來越多的人才前來。這告訴我們，公司要實施股權(quán)激勵，需要公平公正公開的環(huán)境，需要有相互制約達成的平衡，這樣才能真正的使得股權(quán)激勵計劃實施下去，這樣才能真正的提高員工的積極性，增加員工的歸屬感和責任感。（二）建立科學、完善的績效考核體系股權(quán)激勵的分配標準很大程度上決定了，股權(quán)激勵是否會有效果。優(yōu)秀的績效考核標準，在考核指標的選擇上，不僅要充分反映員工的工作能力，還要給與員工和公司一定的可發(fā)展空間。中興首次股權(quán)激勵行權(quán)的解鎖條件，要求企業(yè)加權(quán)平均資產(chǎn)收益率大于等于10％，但是這個指標早就是中興能夠達到的水平了。第二次股權(quán)激勵，雖然一定程度上豐富了指標，但是實際上達成門檻并不高，沒有給與員工和企業(yè)一定的挑戰(zhàn)空間。這樣雖穩(wěn)定保障了行權(quán)，但過低的指標并不能調(diào)動員工的積極性，反而失去了股權(quán)激勵的意義了。除此之外，中興的指標選擇也過于單一了，幾乎全部都是財務(wù)指標。相比于中興過低的指標門檻以及單一的指標選擇，華為則細致入微的劃分了考核標準。華為針對員工、管理層有著不一樣的績效考核機制。華為績效考核分定期和不定期考核，定期考核的周期有周、旬、季、半年和一年，不同職能和不同等級的工作人員有著不同的考核周期。華為將發(fā)展目標分解成為各部門、各科室、各班組和各人的KPI(KeyProcessIndication)KPI考核，KeyPerformanceIndicator的縮寫，指的是關(guān)鍵績效指標考核法。按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè)。另一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應(yīng)在指標的得分上斤斤計較。,詳細規(guī)定KKPI考核，KeyPerformanceIndicator的縮寫，指的是關(guān)鍵績效指標考核法。按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè)。另一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應(yīng)在指標的得分上斤斤計較。所以，完整的考核體制要能夠正確的反映員工的工作狀態(tài)和工作成果，還要選取的指標能夠準確地代表公司的價值。公司的指標選擇，要財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合，還要主客觀績效評價相結(jié)合。企業(yè)既需要參考內(nèi)部的數(shù)據(jù)也需要多結(jié)合整個行業(yè)的數(shù)據(jù)情況來訂立自己的標準。（三）建立完善的激勵約束機制虛擬股權(quán)激勵制度相伴的就是約束制度。外部的制約主要是靠市場競爭、法律法規(guī)政策來約束，而企業(yè)需要做的是加強自己內(nèi)部的制約。要建立規(guī)章制度，來防止其濫用權(quán)力，以權(quán)謀私；對于員工，也需要制度來促使員工保證自己的效率。只有建立完善激勵約束制度才能真正的保證虛擬股權(quán)激勵促進公司的良性發(fā)展。（四）合理設(shè)定股權(quán)激勵的覆蓋范圍雖然，解決委托代理問題，把公司管理層和公司股東的利益緊密結(jié)合在一起，是股權(quán)激勵的主要目標，但是也并不能只是局限在公司的管理層。比如，相比于華為股權(quán)激勵53.77％的覆蓋率，中興覆蓋率只在10％左右，覆蓋的人群主要還是高級管理人員和部分核心技術(shù)人員，這樣股權(quán)激勵的作用就十分有限。華為只要是工作超過一年且符合要求的員工都能參與公司的股權(quán)激勵計劃，并且華為還會綜合參考激勵對象的配股飽和度以及績效分配TUP，這些期權(quán)是由華為按規(guī)定免費分配給股權(quán)激勵對象的，這有利于帶給員工安全感，員工會對公司有更好的預(yù)期，所以這也是非常有利于人才的招攬的，這也是華為員工不斷增加的秘訣。而中興的股權(quán)激勵，覆蓋范圍小，雖然一定程度上能夠穩(wěn)固公司管理層，但是缺乏對底層可發(fā)展優(yōu)秀人才的激勵效果，放棄了對員工的成長激勵，反而不利于培養(yǎng)員工對公司的忠誠度和責任感，導(dǎo)致激勵效果有限，這也是中興發(fā)展為什么越來越不如華為的一大原因之一。所以公司在選擇自己股權(quán)激勵的目標范圍時也要多考慮不同層級的員工，只有盡可能的覆蓋到不同員工，才能最大可能的調(diào)動員工的積極性，只有員工有積極性了，才有可能真正實現(xiàn)公司的發(fā)展目標。（五）實施恰當?shù)奶摂M股權(quán)激勵制度所謂恰當?shù)奶摂M股權(quán)激勵制度，首先要適應(yīng)本公司的實際情況，而非生搬硬套華為的模板或者其他幾種經(jīng)典的股權(quán)激勵模式。華為的虛擬股權(quán)激勵制度是綜合百家之長，結(jié)合自身實際而制定的，所以要想制度發(fā)揮作用，首先就得適應(yīng)自己的情況。其次，制定的股權(quán)激勵政策并不是一成不變的，華為的股權(quán)激勵制度也經(jīng)歷了從全員持股到虛擬受限股的變化，而且還不斷地對虛擬受限股進行了補充，從而制定了飽和配股制度和TUP，最后才形成了目前TUP和虛擬飽和股并行的虛擬股權(quán)激勵制度。七、結(jié)論近年來我國通訊行業(yè)發(fā)展迅速，華為、中興均在國內(nèi)外市場有很好地發(fā)展，每一個公司都有適合本公司的股權(quán)激勵，但是大部分都采用的是傳統(tǒng)的方式，只有華為積極創(chuàng)新，探索出了屬于自己的股權(quán)激勵。因為自己的股權(quán)激勵，華為解決了非上市企業(yè)的融資問題，找到了吸引員工和挽留住人才的方法，華為發(fā)展到今天，其股權(quán)激勵模式功不可沒。通過對比華為和中興的股權(quán)激勵制度，我們發(fā)現(xiàn)并不是只要上市就能得到好的發(fā)展，也不是只要實施股權(quán)激勵，就能解決委托代理問題，留住人才，帶動人才積極性。非上市公司也不一定要急于上市，像華為一樣真正的根據(jù)問題、探索問題最后找出適合自己公司的方案解決問題，才是有利于公司長期可持續(xù)發(fā)展的最好方式。總的來說，華為的股權(quán)激勵制度是很值得非上市公司學習的，本文通過分析華為公司的股權(quán)激勵制度的動因和實施效果，并且詳細的對比分析了其他上市并實施股權(quán)激勵公司的問題，希望其他公司能夠從中獲得一些靈感，形成適合本公司的股權(quán)激勵。

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