/課題論文從信息工程角度看SAP工程實施2010.12專業課程：信息工程系統概論

目錄第一章信息系統工程概述 -5-1. 信息系統工程的定義和內容 -5-2. 信息系統工程的研究內容 -7-3. 信息系統工程生命周期 -7-第二章SAP系統簡介 -10-1. SAP簡介 -10-2. R/3系統概述 -11-3. R/3功能和主要特點 -13-第三章案例一：P公司SAP-R3系統工程實施 -14-1. P公司背景 -14-2. P公司系統現狀 -14-3. P公司工程實施過程 -15-4. 案例分析 -16-第四章案例二：P公司SAP-BW系統工程實施 -19-1. P公司新的業務需求 -19-2. SAP-BW模塊介紹 -19-3. SAP-BW系統工程實施 -20-4. 案例分析 -21-第五章案例三：P公司利潤中心分析系統工程實施 -25-1. P公司的業務需求 -25-2. 利潤中心分析系統工程實施 -25-3. 案例分析 -26-結束語 -30-參考書目 -31-

摘要信息系統工程簡稱“信息工程〞，指按照工程學原理構建信息系統的過程。包括以下主要階段：立項、規劃、建設、應用、維護。SAP是目前全世界排名第一的ERP軟件，其核心業務是銷售其研發的商業軟件解決方案及其效勞的用戶許可證。SAP解決方案包括標準商業軟件及技術以及行業特定應用，主要用途是幫助企業建立或改良其業務流程，使之更為高效靈活，并不斷為該企業產生新的價值。本文試從三個SAP工程的實施來探討信息系統工程在企業信息化中的實際運作流程及其應用價值。關鍵詞:信息系統工程，工程管理，本錢管理，風險管理，SAP

第一章信息系統工程概述信息系統工程的定義和內容系統工程是由貝爾實驗市的研究人員在20世紀50年代創造的一種方法論，主要用于設計新的系統。系統工程是以系統為研究對象的工程技術，它涉及到“系統〞和“工程〞兩個概念。信息系統是具有多種類型的系統工程中的一種。信息系統工程既具有系統工程的特點又有自身的特殊性。信息系統工程至少包含了三層含義：信息、信息系統和信息系統工程。信息銑工工程是使用系統工程管理的方法構件信息系統，從而充分挖掘信息價值的一整套里論、方法和工具的總稱。信息系統的內涵：功能：通過信息的流動、共鄉和管理，實現數據的處理與就用。目標：通過解決存在的問題、尋找新時機，到達輔助企業或組織提高效率和增加效益的目標。組成：信息系統的網絡、硬件設備、軟件系統以及系統的用戶。建設：信息系統是一個復雜的系統，需要采用系統工程的方法來組織管理和實施。系統工程的主要任務是根據總體協調的需要，把自然科學和社會科學中的基礎思想、理論、策略和方法等從橫的方面聯系起來，應用現代數學和電子計算機等工具，對系統的構成要素、組織結構、信息交換和自動控制等功能進行分析研究，借以到達最優化設計，最優控制和最優管理的目標。信息系統工程的要素：組織：包括工程組織、角色安排及職責的分配。技術：包括建設和開發方法以及選擇的工具與方案管理：對規劃、方案的事實與控制，各種資源的管理、監理和審計等。信息系統工程的特點：除了系統工程的一般特性外，信息系統工程與工業、農業、建筑等系統工程相比有很多自身的特征，這些特征表現在工程的組織、管理、技術等各個層次。信息系統工程的復雜性：目標的不確定性內部原因：原來的信息系統對信息的處理速度、方式、加工深度，應用的深度等都不適應當前的要求，需要建設新的信息系統工程解決這些問題。外部原因：時常競爭的需要或上級領導部門、總公司或國家政策要求。用戶需求的不確定性用戶和工程的建設者之間對目標、技術和功能理解的鴻溝。缺乏長遠規劃造成在工程建設過程中用戶需求的變更和蔓延。建設周期長造成設備、技術、人力本錢的變化。技術密集性運行的平臺：包括通信網絡、數據庫、互聯網、企業網和外部網等。管理的內容：包括信息、知識、知識管理、智能管理系統等。管理的工具和方法：依賴軟件、硬件、算法等。管理的目標：需要技術的支持，以便科學決策、獲得競爭優勢和更多的機遇。對用戶的要求：對所有管理者、決策者的知識越來越高。社會技術系統信息系統工程對組織的依賴。信息系統工程對組織的反作用。信息系統工程的用戶是組織各層次的管理人員，所以與組織中的人關系密切。工程團隊的因素人本注意是信息系統工程的一個重要特征。人及其知識和能力是熱和工程最難管理和控制的因素，又是最重要的因素。信息系統工程涉及所有的管理層次，人的因素制約系統效益的發揮，人的抵觸情緒和個性化需求等因素也會增加信息系統工程的不確定性和風險性。高風險目標不清晰，需求的不確定性的風險。管理的困難，領導重視不夠，開發團隊的管理以及用戶溝通的困難。對環境的依賴以及環境因素的高度不確定性。設計人員的水平、用戶的水平、領導的意圖和要求不清。投資和周期缺乏管理早車工內很容易失控。存在巨大的平安風險。系統工程的特點整體性：整體性是系統工程最根本的特點。關聯性：關聯性主要表現在系統工程的統一規劃、調度、溝通和協調方面。綜合性：系統工程的綜合性主要表現在研究的理論、工具和方法等綜合性方面。優化性：系統工程追求整體效益最大，以最小的工程實施投入獲得最大的系統產出效益。信息系統工程是用系統工程的原理和方法來組織、管理、事實和完成信息系統建設的一門工程技術和工程管理學科。信息系統工程的類型：企業信息化系統工程經濟信息系統工程電子政務系統工程電子商務系統工程軍事信息系統工程

信息系統工程的研究內容系統工程研究的內涵：系統工程的研究對象行是工程系統，是大型復雜的人工系統和復合系統。系統工程的研究目標是讓系統到達最優，實現系統整體目標最優化。系統工程的研究內容是組織協調系統內部各要素的活動，使各要素為實現整體目標發揮適當作用。系統工程的研究是橫跨許多技術的交叉科學。系統工程的研究重點在于工程的實施過程、組織管理、過程控制、資源的協調運用、目標的實現等。系統工程研究的工具和方法：系統規劃：確定系統目標和行動路線開發過程：嚴禁的系統分析設計、測試和實施系統建模：將系統形式化、數量化系統測試：采用黑箱、灰箱、白箱等方法文檔資料：建立科學、標準的文檔資料信息系統工程研究方法：方法論方面：系統觀點和方法論的應用：站在全局觀點對問題的分析；模型分析方法：多建模放大，如結構化、面向對象等方法；對環境的依賴：約束分析以及對環境和未來的預測分析。組織管理方面人的組織：建立開發團隊和對團隊的有效管理；戰略的選擇和對實施策略確實定；控制策略：審計、監理、本錢分析和管理控制；資源的整合：整合企業各種資源。工具方面數學方法：數據的深度處理；圖形化工具：工程開發和管理工具，如統一建模語言（UML）和同意過程（UP）等。信息系統工程生命周期任何一個信息工程都要經歷從工程的提出、立項到工程的完成和投入使用直至退出的過程，這個過程被稱之為信息系統工程的生命周期。生命周期的每一個階段都要完成若干項具體的任務。因此，信息系統工程需要周密的規劃和嚴密的組織。概念階段：實現工程立項階段的設計，主要包括問題分析、工程初步籌劃和可行性分析，然后編寫工程籌劃書。規劃階段：詳細制定工程規劃方案，確定工程的目標、實現的步驟和具體的資源、實踐方案等，并制定保證工程按期完成的具體措施。實施階段：具體實現規劃中各階段所需實施的任務，完成工程規劃規定的任務。收尾階段：工程根本完成，進行工程的驗收、交接、培訓、評估等工作。供給鏈管理理論的產生遠遠落后于具體的技術與方法。供給鏈管理最早多是以一些具體的方法出現的。

系統工程大致可分為系統開發、系統制造和系統運用等3個階段，而每一個階段又可分為若干小的階段或步驟。系統工程的根本方法是：系統分析、系統設計與系統的綜合評價（性能、費用和時間等）。系統工程的應用日趨廣泛，至20世紀70年代已開展成許多分支，如經營管理系統工程、后勤系統工程、行政系統工程、科研系統工程、環境系統工程、軍事系統工程等。工程實施的方法外包：通過專業的信息系統工程效勞商實現工程的建設和提供效勞。外包的內容和形式：網絡等硬件工程外包軟件系統開發外包系統管理及效勞外包全部外包購置：直接購置信息系統軟件的方法，也被稱作商業軟件包法。這樣的信息系統實現方案有以下優勢：系統質量有所保證有很大的選擇空間，選擇性能價格比最高的商品系統建設速度快本錢比全部自行開發要低購置方案有多種：完整的解決方案、購置關鍵程序包。自主實施：如果企業或組織的信息系統工程開發建設實力很強，或應用的信息系統工程又比較復雜，有很多特殊的需求，企業可以通過自主開發的方法完成信息系統工程的建設工作。混合實施開發混合方案：局部外包，局部自行開發購置關鍵和主要模塊或程序包，自行完成二次開發外博愛、購置和自行開發三種方法結合使用。（2）選擇時主要應考慮以下因素：企業的各種人才資源、資金實力、時間要求、系統規模和復雜性。用定量和定性相結合的系統思想和方法處理大型復雜系統的問題，無論是系統的設計或組織建立，還是系統的經營管理，都可以統一的看成是一類工程實踐，統稱為系統工程。工程失敗常見的原因：非技術性原因：工程目標、范圍不明確，工程管理混亂，缺少監理和審計，本錢和時間失控，用戶的抵觸等。技術性原因：系統開發工具和方法不當、技術方案有問題，平安問題沒解決，需求不明確等。其中非技術因素常常是造成信息系統工程失敗的主要原因，這些因素正是研究的重點內容。常見的非技術因素：工程組織：主要領導不重視、監理不稱職、組織架構不合理等。用戶需求管理方面：需求分析草率簡單、對需求變更的危害認識缺乏等。缺乏方案和控制：方案以定性代替定量、目標責任不明確、溝通渠道不暢通等。工程估算錯誤：軟件本身本錢的復雜性、缺乏工程估算的經驗、缺乏估算工具等。

第二章SAP系統簡介SAP簡介SAP是一家通過業務工程成功地集成信息技術的公司，SAP（System,Applications,andProductsinDataProcessing,數據處理的系統、應用和產品）。SAP公司是ERP思想的倡導者，成立于1972年，總部設在德國南部的Walldorf。是全球最大的企業管理軟件及協同商務解決方案供給商、全球第三大獨立軟件供給商。目前，全球有120多個國家的超過19,300家用戶正在運行著60,100多套SAP軟件。財富500強80%以上的企業都正在從SAP的管理方案中獲益。SAP在全球50多個國家擁有分支機構，并在多家證券交易所上市，包括法蘭克福和紐約證交所。

SAP的主打產品R/3是用于分布式客戶機/效勞器環境的標準ERP軟件，主要功能模塊包括：銷售和分銷、物料管理、生產方案、質量管理、工廠維修、人力資源、工業方案、辦公室和通信、工程系統、資產管理、控制、財務會計。R/3支持的生產經營類型是：按定單生產、批量生產、合同生產、離散型、復雜設計生產、按庫存生產、流程型，其用戶主要分布在航空航天、汽車、化工、消費品、電器設備、電子，食品飲料等行業。SAPR/3的功能涵蓋了企業管理業務的各個方面，這些功能模塊效勞于各個不同的企業管理領域。在每個管理領域，R/3又提供進一步細分的單一功能子模塊，例如財務會計模塊包括總賬、應收賬、應付賬、財務控制、金融投資、報表合并、基金管理等子模塊。SAP所提供的是一個有效的標準而又全面的ERP軟件，同時軟件模塊化結構保證了數據單獨處理的特殊方案需求。

目前，SAP在120多個國家和地區擁有17,500多家客戶、44,500多個系統安裝點、1000萬名最終用戶，世界500強80%以上的公司都在使用SAP的管理方案。SAP在全球多家證券交易所上市，包括法蘭克福證交所和紐約證交所。SAP在八十年代開始同中國企業合作，于1995年正式成立中國分公司，并設立了北京、上海、廣州分公司。根據IDC數據，2000年SAP在中國ERP軟件市場份額到達30％，并逐年遞增。SAP在中國已有300多家用戶，其中既包括中國石化、中化、紅塔、海爾、聯想、COSCO、長虹、一汽-群眾、上海通用、上海浦發行、國貿中心、李寧、樂百氏、麥德龍、萬科、康佳、浙江電力、上海三菱、小天鵝、大唐電信、宗申摩托、華凌空調等大型企業和集團，也包括寶島眼鏡、青島獅王、兆維曉通、杭州解放路百貨等中小型企業。在消費品行業有廣東樂百氏集團、廣東保潔有限公司、廣東美晨集團有限公司等。

R/3系統概述SAPR/3是一個基于客戶/效勞機結構和開放系統的、集成的企業資源方案系統。其功能覆蓋企業的財務、后勤（工程設計、采購、庫存、生產銷售和質量等）和人力資源管理、SAP業務工作流系統以及因特網應用鏈接功能等各個方面。（如下圖）R/3應用軟體采模組化結構。它們既可以單獨使用，也可以和其它解決方案相結合。從流程導向的角度而言，各應用軟體間的整合程度越高，它們帶來的好處就越多。FI財務會計集中公司有關會計的所有資料，提供完整的文獻和全面的資訊，同時作為企業實行控制和規劃的最新基礎。TR財務管理是一個高效率財務管理完整解決方案，確保公司在世界范圍的周轉，對財務資產結構實行盈利化組合，并限制風險。CO管理會計是公司管理系統中規劃與控制工具的完整體系，具有統一的報表系統，協調公司內部處理業務的內容和過程。EC企業控制根據特制的管理資訊，連續監控公司的成功因素和業績指標。IM投資管理提供投資手段和專案，從規劃到結算的綜合性管理和處理，包括投資前分析和折舊模擬。PP生產方案提供各種制造類型的全面處理：從重覆性生產、訂制生產、訂裝生產，加工制造、批量及訂存生產直至過程生產，具有擴展MPRⅡ的功能。另外還可以選擇連接PDC、制程控制系統，CAD和PDM。MM物料管理以工作流程為導向的處理功能對所有采購處理最正確化，可自動評估供給商，透過精確的庫存和倉儲管理降低采購和倉儲本錢，并與發票核查相整合。PM工廠維護提供對定期維護、檢查、耗損維護與效勞管理的規劃、控制和處理，以確保各操作性系統的可用性。QM品質管理監控、輸入和管理整個供給鏈與品質保證相關的各類處理、協調檢查處理、啟動校正措施、以及與實驗室資訊系統整合。PS專案管理協調和控制專案的各個階段，直接與采購及控制合作，從報價、設計到批準以及資源管理與結算。SD銷售與分銷積極支援銷售和分銷活動，具有出色的定價、訂單快速處理、按時交貨，交互式多層次可變配置功能，并直接與盈利分析和生產方案模組連接。HR人力資源管理采用涵蓋所有人員管理任務和幫助簡化與加速處理的整合式應用程式，為公司提供人力資源規劃和管理解決方案。開放式資訊倉儲包括智能資訊系統，該系統把來自R/3應用程式和外部來源的數據歸納成為主管人員資訊，不僅支援使用者部門決策和控制，同時也支援對成功具有關鍵作用的高階控制和監控。R/3功能和主要特點功能性：R/3以模塊化的形式提供了一整套業務措施,其中的模塊囊括了全部所需要的業務功能并把用戶與技術性應用軟件相聯而形成一個總括的系統，用于公司或企業戰略上和運用上的管理。

集成化:R/3把邏輯上聯的局部連接在一起。重復工作和多余數據被完全取消，規程被優化，集成化的業務處理取代了傳統的人工操作。

靈活性：R/3系統中方便的裁剪方法使之具有靈活的適應性，從而能滿足各種用戶的需要和特定行業的要求。R/3還配備有適當的界面來集成用戶自己的軟件或外來的軟件。

開放性：R/3的體系結構符合國際公認的標準，使客戶得以突破專用硬件平臺及專用系統技術的局限。同時，SAP提供的開放性接口，可以方便地將第三方軟件產品有效地集成到R/3系統中來。

模塊化：R/3的模塊結構使用戶既可以一個一個的選用新的實用程序，也可以完全轉入一個新的組織結構體系。

低本錢高效益：信息處理是取得競爭優勢的要點之一。當競爭加劇時，企業必須更加努力地獲取其市場占有量。這就要使用高度集成化的數據處理軟件，而R/3正是這種軟件的優秀典范。

國際適用：R/3支持多種語言，而且是為跨國界操作而設計的。R/3可以靈活地適應各國的貨幣及稅物要求。

效勞：R/3系統實施過程中，用戶將得到SAP技術專家的全面支持與效勞，包括組織結構方面與技術方面的咨詢，工程方案與實施方面的協助，以及培訓課程。

第三章案例一：P公司SAP-R3系統工程實施P公司背景P公司建立于1958年，目前是全球混凝土輸送機械設備的領導者。作為一家全球性運營企業，已在世界范圍內建立起德國、美國和中國三點為支撐的全球化生產網絡，并先后在英國、法國、意大利、西班牙、南非、日本、韓國等18個國家建立了子公司，其銷售和效勞網絡遍布世界各地。P公司集全球半個世紀施工及管理經驗為客戶提供的全方位完善的效勞，范圍從機械使用到技術支持，從設備選型到工程咨詢。無論您在世界的哪一個地方，P公司都力爭提供最優質的產品，最完善的效勞。

為將最先進的技術、最優質的效勞帶入中國，P公司于1995年12月12日在中國上海松江工業區成立獨資公司作為中國和亞太地區的管理、生產、銷售和售后效勞中心。上海公司占地面積約為42，500平方米，生產廠房和辦公室面積為13,840平方米，目前員工八百多人。產品涉及泵車、拖泵、灰漿機、工業泵、隧道施工噴漿機、車載伸縮式皮帶輸送機、固定式布料桿等。短短的幾年內，P公司飛速開展，銷售和效勞網絡覆蓋全國，并在北京、華北、華南、西南、東北設立辦事處。目前已經在江蘇常州規劃建廠，占地面積約為20多萬平方米，已經于2009年完工。

P公司經營宗旨是：“效勞、改良、創造價值〞。P公司一貫堅持：“為用戶提供超值的產品，一流的效勞和方便及時的零配件供給〞。P公司提供的產品：設計先進；使用平安、方便、耐久；維修保養簡單、容易；性能價格比合理；無論工程大小與否，P公司憑借豐富的經驗，永續創新，為客戶提供及時、完善的效勞；并為客戶提供培訓和由公司專家提供的技術支持，不斷為用戶創造價值，為此成為普及世界各地客戶的最理想的合作伙伴。P公司系統現狀P公司總部在德國，德國總公司于95年就實施了ERP系統，選擇的是SAP公司的產品，十多年的系統運行累積了大量經驗。中國區的總部在上海，公司于2005年請第三方公司定制了一套ERP系統。該系統涵蓋了物流的主要功能模塊。P公司上海分部通過EDI和總部交換訂單數據。由于之前P公司的主要生產線在德國，上海主要負責銷售，因此該系統運行根本能夠符合要求。但隨著亞太區業務規模逐漸擴大，生產重心逐步從德國轉移到上海，和德國總部的數據交互壓力也越來越大，原有的ERP系統功能已經不能滿足要求。因此公司決定上新的ERP系統，考慮到德國總部的運營情況，決定在上海分公司也上SAP系統,以便于統一管理和數據交互。

實施的重點在于：總公司和上海分公司公司的數據和信息的集成，包括物料主數據和生產主數據的一致全球流程標準化改善庫存管理和生產方案的效益出具的財務報表要求同時符合德國和中國的要求

P公司工程實施過程P公司在決定于上海分公司實施SAP系統后，隨即成立工程組，工程組由當時上海分公司的CFO，COO牽頭作為負責人。P公司的IT部經理則被任命為工程的工程經理，在領導的支持下全權負責整個工程的規劃和實施。經過對現有狀況的分析，選擇了兩家供給商，一家是SAP中國區咨詢部，另一家是曾經為德國總部實施SAP系統的K公司。SAP中國區咨詢部擁有一批高素質的參謀，實施工程的能力毋庸置疑。而K公司作為SAP的合作伙伴，長期從事SAP工程實施，同時在Basis模塊的管理方面有著數十年豐富經驗，并且一直為P公司德國總部長期提供SAP在線技術支持的效勞。考慮到P公司的SAP工程既有本地化局部，又有需要參照德國系統的局部，所以P公司的IT經理最后決定，有SAP咨詢團隊負責整個工程的管理和實施，而由K公司負責BASIS模塊的搭建，以及將德國總部系統模板本地化的工作。兩者既有合作，又有分工，同時又能起到互相監督的作用。IT部經理本人作為甲方工程經理，負責管理和協調工程組與公司用戶。經過周密的研究和可行性分析，考慮到現有ERP的運行狀況，工程組決定采用分步切換的實施方法。所謂分步切換就是依據SAP模塊的獨立性，首先讓財務模塊先切換，隨后銷售，采購，生產，庫存管理再逐步跟進。這種實施方法的好處在于：相對于涵蓋所有部門的所有模塊一起切換的大兵團作戰，更容易控制。一旦財務模塊順利實施，對于之后的模塊不僅開了個好頭，而且打下了堅實基礎。相對于別的部門，財務部門的流程比較嚴謹，符合標準化實施的要求，初期實施速度較快，容易看到效果。簡化了和舊有系統的對賬過程。不用準備期初定單，防止了期初錯誤問題。當新模塊跟進的時候，只需關注新定單，新流程。大大降低的初期的實施工作量。一期工程于2006年3月啟動，到7月底，財務模塊和本錢控制模塊順利實施成功。二期工程于2007年3月啟動，二期涵蓋了銷售，采購，生產方案，倉庫管理，售后效勞管理，質量管理六大模塊。每個模塊至少有一名實施參謀和一名甲方的關鍵用戶合作參與實施。在實施中主要遇到的問題是德國總部的倉庫管理模塊包涵大量的后期開發，這些開發涉及到一些復雜的倉庫處理流程，在系統切換時，這些開發包的遷移和本地化給工程組帶來了不小的麻煩。甲方的工程經理及時向廠領導匯報，由負責生產和倉庫管理的COO親自牽頭，向德國總部發出請求，派遣熟悉系統的工程師來上海協助工程實施，最后順利切換系統。二期工程于同年10月初按時上線,新的ERP系統為P公司的運作帶來了明顯的改良：公司的所有業務流程都實現了標準化管理，所有數據都在系統內有據可查財務報表更加實時，準確。整合了和德國總部的數據交換以及業務處理，效率大大提高案例分析1. “企業信息化是什么？〞從P公司的案例結果可以看出，許多時候信息化可以提高企業的反應能力，提高與客戶的溝通效率，增強企業應對市場的靈活性，從而使企業能夠更加靈活地應對市場競爭，滿足于客戶的需求，從而獲得更多的利潤。以上就是信息化對企業的價值，但這只是信息化對企業作用的的表層顯現。信息化最重要的價值，并不是它能夠創造什么顯性價值，而是在于它能夠打破企業中原有的各種信息的溝通障礙，形成一種信息共享“文化〞。這種“文化〞將逐步消弱信息孤島效應，使企業獲得快速的市場反應能力，按照市場的要求改變自身的行為，讓企業的產品效勞更加貼近用戶，贏得客戶的喜愛，企業也在贏得顧客的同時獲得更多的利潤。在P公司的SAP工程實施過程的準備階段，公司的CFO、COO就作為牽頭負責人帶頭切入了工程的實施進程，對工程的形成有了明確的認識，明確了信息化到底是什么，能帶來什么樣的效益，需要對信息化提供怎樣的支持，這樣在工程實施中就可以防止一系列的決策失誤。工程前期是工程成功的基礎從P公司的案例中可以看出，工程前期的工作是否做好是工程能否成功的基礎。在整個工程前期中，最重要的就是工程方案的工作，工程方案是一個綜合概念，但凡為實現工程目標而進行的活動都應該納入到方案之中。工程方案的制訂是貫穿這個工程生命周期的持續不斷的工作，是利用其他方案編制過程的結果，監理一份連貫性、一致性的文檔，以指導工程實施和工程控制。工程方案過程是一個反復的過程。一個詳細的工程方案過程包括：工程方案的定義，確定工程的工作范圍。確定為執行工程而需要的工作范圍內的特定活動，明確每項活動的職責。確定這些活動的邏輯關系和完成順序。算每項活動的歷時時間和資源。制訂工程方案及其輔助方案。除了制定工程方案，工程開始前，一些工程的準備工作也必不可少，做好這些工作可以幫助工程負責人在工程實施中擦亮雙眼，即使預測并躲避各種風險。這些工作包括：識別企業信息化的關鍵流程，對需要改良的“短板〞進行必要補充；對企業進行變革的數據進行基礎性整理，標準數據類型；根據實際情況制定員工基礎IT技能培訓方案；選擇信息化軟硬件產品、及第三方的咨詢效勞；取得企業中各種力量的支持；盡可能多的考慮各種可能發生的困難和阻力，進行風險預測；對人員、財務、文化變革風險進行思考規劃。只有在前期準備階段，盡可能多地考慮工程為企業帶來的變革和影響，才能有效降低工程實施的阻力。P公司在SAP工程的前期準備工作中，做好了各個環節的調研工作，并經過了周密的研究和可行性分析，從公司自身環境出發，提出了很好的工程實施規劃，為工程的后續實施奠定了良好的基礎。 3. 企業設立工程管理部門極其重要，具有十分重要的存在價值。從提高軟件質量角度而言，企業設立工程管理部門的目的是以獨立審查方式，從第三方的角度監控軟件開發任務的執行，就軟件工程是否正遵循已制定的方案、標準和規程給開發人員和管理層提供反映產品和過程質量的信息和數據，提高工程透明度，同時輔助軟件工程組取得高質量的軟件產品。主要工作包括以下四個方面：通過監控軟件開發過程來保證產品質量。保證開發出來的軟件和軟件開發過程符合相應標準與規程。保證軟件產品、軟件過程中存在的不符合問題得到處理，必要時將問題反映給高級管理者。確保工程組制定的方案、標準和規程適合工程組需要，同時滿足評審和審計需要。除此之外，該部門還要收集工程中好的實施方法和發現實施不利的原因，為修改企業內部軟件開發整體標準提供依據，為其他工程組的開發過程實施提供先進方法和樣例。工程管理部門是跨接在組織戰略和工程之間的一座橋梁，可以幫助企業在組織層面上對那些孤立的、無關聯的工程進行統籌和管理，確保組織在工程選擇、方案、實施，以及在處理工程間沖突和問題時，以企業戰略目標為導向，從而保證組織內部活動大方向一致性，進而提高整個組織的工程管理能力，有力地支撐組織戰略目標的實現，最終整體提升軟件產品質量。管理部門通過科學管理，可以提高軟件質量，提升企業的組織級工程管理能力，對企業長期開展大有裨益。現階段，由于廣闊企業沒有意識工程管理的重要性，很多軟件企業中還沒有與之相對應的人員和工作方法，整套關注軟件開發過程的軟件質量保證體系還沒有建立起來，加之管理部門人員經驗缺乏、方法不當，實施過程明顯帶有試驗性，所以效果還不是太明顯，有時甚至會產生沖突，這些都是難免的。但是建立工程管理部門是工程管理由人治到法治的必經階段，是進行軟件過程改良不可缺少的局部。過了開始的不穩定階段，當廣闊員工樹立工程管理意識后，企業才會發現設立該部門所帶來的效益。從P公司在工程實施過程中越到的系統切換問題的順利解決，正是公司工程管理部門發揮其應有作用的表達。

第四章案例二：P公司SAP-BW系統工程實施P公司新的業務需求P公司在上了SAPECC6.0版本的系統后，運行一年，情況良好。每天的營運都會產生數千條數據記錄，隨著數據庫容量和規模日益增大，上線初期開發的一些報表已經出現了運行困難的情況，一些原來實時刷新的報表往往需要一兩個小時才能翻開，局部報表需要放到后臺運行一段時間后才能取出結果，給用戶造成了一定的麻煩。同時隨著P公司上海分部規模的逐漸擴大，原有的財務報表已經不能反映出公司的實際經營情況，同時ERP系統本身提供的數據分析能力并不支持決策分析，而P公司的CFO希望能看到一些更直觀能用于決策支持的報表。經過和參謀公司的討論，P公司決定上馬SAP的BW系統模塊，來進一步增強系統的功能。SAP-BW模塊介紹隨著近幾年信息技術的日益成熟和ERP軟件供給商對市場的大力培育，ERP系統已逐漸被企業界廣泛接受，并成為不少成功企業提高經營管理效益的關鍵事務處理系統。ERP的成功實施和應用，在使企業流程標準化的同時，也使得企業管理系統的處理數據量呈指數性增長。對企業管理者來說，相當程度上，企業管理就是“信息的管理〞，大量準確、及時的數據信息庫無疑就象一座高品位的金礦一樣，會讓其興奮不已。不過，面對這龐大誘人的“金礦山〞，要快捷有效地從中挖掘出真正的金子來，還是需要裝備相當精良的工具的。SAPBW（BusinessInformationWarehouse，商務信息倉庫）就是這樣一件企業老總們亟需的“采金器〞。

SAPBW是mySAP商務智能（BI）的集成化組件之一，為SAP數據和非SAP數據的采集、存儲、分析和管理提供一個集成的，面向商務的平臺。它可以智能化地管理整個企業管理信息系統的海量數據信息并從中挖掘出最有價值的信息，以向企業管理者提供強有力的決策支持，從而使企業對市場反應更靈敏快捷，整個企業也更具有生命力和競爭力。

SAPBW的優勢呈現在以下三個方面：

集成性一家企業，特別是大型企業，極有可能同時采用不同的事務處理系統，也有可能因為種種原因，有自動化覆蓋不到的地方。如此種類不一的系統和數據來源難以使一個集成的IT系統用單一的解決方案將各方面數據協調而全面地整合起來。

SAPBW的集成性，使BW可以從任何系統上收集、組織操作層數據，并使數據適用于分析處理，成為“信息化數據〞。操作層數據是指用于處理正在進行的商業運作的各種業務數據，包括CRM、ERP，SCM，,甚至是Excel表格或其他數據倉庫，因此大大提高了企業信息的完整性和有效性。完善的報表功能無論從商業或是從技術的角度來說，目前的許多報表系統都不完善。它們或是不能提供及時的信息，使企業難以做出較精確的預測；或是只能掌控單方面的數據，僅僅覆蓋到公司運營的很小局部。對ERP系統來說，如果要搜尋長久些的歷史數據，還會大大影響到系統的性能。

SAPBW將預先定義的數據從相應系統中提取出來并加以存儲，使用戶可以隨時根據自己的需求作在線分析。由于分析的過程不影響其他事務操作系統，使其他的系統性能得以提高。另外，SAPBW數據結構的多維性也使報表的內容更豐富，覆蓋面更廣，參考價值更高。面向商務世界知名雜志《財富》提到：“低于10%的有效企業戰略被真正有效執行〞。因此，如何制定企業戰略規劃，如何監控企業戰略規劃的執行情況，是每個企業賴以生存并良好成長的關鍵。很多企業的領導層都會定期通過數字的方式來考察企業的經營狀況，例如現金流量、品牌市場占有率、或是銷售情況完成率等等，這些數字被稱為企業關鍵績效指標（KPI）。

SAPBW真正智能的特性便在這里得以完全表現，這是個由下至上并循環往復的過程。BW將所有客戶需要的KPI通過數據模型進行設計，其基于角色的功能使用戶可以對自己關心的行動方案加以實時監控，并得到迅速、全面的評價結果。BW也可以模擬決策結果，對潛在問題提前預警。這些智能優勢大大提高了領導層的決策能力，加快了他們對信息處理的反應和速度，也使他們能夠抓住主要問題和問題的主要方面。

企業通過使用SAPBW，進行智能化運作，得到完整有效的信息，使企業價值鏈中的內、外成員可以更有效地交流信息和開展合作，在重要信息分析的基礎上及時解決問題、預測開展趨勢、做出戰略決策，降低風險，到達企業收益最大化。

BW是在三層體系結構上構建起來的、采用ABAP語言編寫的系統。ALE與BAPI用來鏈接BW和SAP系統(比方R／3或其他BW)以及非SAP系統。SAPBW使得數據倉庫的開發變得相當簡單了，以至于只要在數據庫設計和計算機編程方面有過一些經驗，就可以使用BW。

SAP-BW系統工程實施P公司的IT經理和實施供給商SAPChina首先就工程范圍及相關合同金額進行分析。SAPChina給出一份總金額為90萬的報價。經過討論，P公司的CFO和IT經理均認為該報價超出了年度預算，于是之后SAP將該方案拆成了兩局部，第一期先在財務銷售采購模塊中集成BW功能，生產以及本錢控制放入第二期。合同報價下降到50萬以內，控制在P公司年度預算范圍內，雙方都表示可以接受。整個工程實施周期預計為兩個月，從5月4日至7月3日上線。共計81個人天，工程范圍包括SAPBW硬件效勞器設備的架設以及系統安裝BW數據倉庫設計BW基礎報表設計原P公司SAP系統增強接口設計至少15張基于財務，銷售以及庫存方面的BW報表人力本錢估算如下表：工程一開始進行順利，但是當全部的分析設計作為進入報表開發階段后遇到了困難，開發量大大超出了實施方工程經理的預估，于是實施方要求甲方追加一局部預算用于報表開發，作為P公司甲方工程經理的IT經理拒絕了實施方的要求，因為雙方當初簽訂的是固定價格合同。所謂固定價格合同意味著，無論工程在實施過程中發生任何變化，只要不超出合同規定的工程范圍，甲方就只需要按照固定價格來支付。整個工程由于缺乏開發的資源，于六月中旬停滯了將近兩周，最后折中由實施方負責提供開發說明書，培訓甲方IT部門內部開發人員進行相關報表開發。工程的另一大問題在于，SAP公司為了節約本錢，將工程最后開發階段的工作外包給一家小公司。在工程設計工作收尾后，SAP公司的參謀就撤離了工程組，由小公司獨力負責剩余的報表開發以及用戶培訓工作，由于該公司本身資源也有限，導致整個工程的報表開發工作一直到十月底才完工，比預計的工程結束時間晚了三個月。因為前后兩家公司參與工程的開發，這使得甲方的IT經理在對工程質量的把握上造成了困難。BW系統上線后，效果一般，財務部和銷售部對一些大數據量的報表比較認可。但是采購和倉庫對新開發的報表并不滿意，同時認為數據不夠準確。經過近一年的運行，除了財務部，其他一些報表根本沒有部門使用。案例分析根據上述P公司BW工程的合同簽訂過程，和工程實施的情況描述。最終BW上線后效果一般的結果，從信息系統工程角度可以明顯看出，根源因素在于工程前本錢估算、工程實施過程中本錢的管理，進而迫使實施方在工程后期進行分包、知識轉移等方式來完成工程既定任務進行交付。SAP參謀也未能從始而終的貫穿整個工程，對于定制化平臺開發類的工程，將無法對工程的質量進行切實的控制。對于P公司BW工程的初始階段。甲乙雙方對合同金額與預算的匹配度進行了一定程度上的磋商，定義了在現有條件下，可以進行實施的一個大致范圍。此舉有效的躲避了因為預算缺乏導致整個工程失敗的風險。但是未能對工程的實際結果進行合理細致的本錢分析，為工程的質量埋下了隱患。在一般的工程工程中，對于工程本錢的分析，主要可能有以下幾方面的常見錯誤：(1)草率的本錢估算。由于市場和管理層的壓力，工程組成員或者管理者被迫在沒有進行真正準備的情況下做出本錢估算。如何面對管理層的壓力，向管理層的壓力，向管理層解釋如何才能得到較為準確的工程本錢估算也是對工程管理者的溝通能力的考驗。(2)在工程范圍尚未確定時就進行本錢估算。在信息系統中也非常常見，往往是工程組對該做什么，不該做什么還只有一個粗略的概念時就要進行本錢估算。(3)過于樂觀或者保守的估算。過于樂觀的估算會給工程組的工程實施帶來很大的壓力。而過于保守的估算也會由于Parkinson定律(時間充裕時，工作隨之膨脹，收入增加時，花銷隨之增長)也會對工程造成不利影響，甚至可能讓組織放棄本來可能是有利可圖的工程。在P公司的BW工程中，實施方由于沒有細致的分析評估，從一開始對工程的報價過于草率，使工程的本錢和實際的質量要求、工作量差異較大。而P公司方面也在沒有不了解BW工程實施細節并且沒有得到實施方細致分析評估的情況下，對工程的估算過于樂觀。對于P公司而言，應在簽訂工程前，對該類工程在本錢估算方面經常遇到的困難有所準備，并能從何簽署這個節點上就對一些通用的隱患進行防范。一般的信息工程工程本錢估算方面容易遇到的困難：(1)需求信息的復雜性。與其他有些傳統工程不同，信息系統要滿足的是人的主觀需要。由于人的復雜性，給信息系統帶來了無數的難以確定的因素。對信息系統的估算自然是個復雜的工作，而現實中往往不允許在工程的初期投入太多的資源，對工程的本錢進行估算。而且，隨著工程的進展，許多具體情況的明確，工程的本錢估算也會相應地有所變化。(2)開發技術與工具的不斷變化。開發工具軟件的不斷升級，技術方案的不斷更新，這些技術的進步讓信息系統工程可以提供功能越來越強、使用越來越方便的產品或者效勞，但是都給信息系統工程的本錢估算帶來困難。(3)缺乏類似的工程估算數據可供參考。有效的工程本錢估算是建立在大量的同類工程的本錢結算的基礎上的。沒有大量的同類工程的經驗，信息系統工程的本錢估算也就非常困難。許多組織并不注意整理和收集本組織內部的信息工程的本錢數據，更不要說去收集整理其他組織的本錢數據了。(4)缺乏專業和富有經驗的人才。可以根據同類工程的歷史本錢來估算當前工程的本錢，歷史工程和當前工程的不同點和相同點是估算過程中需要判斷的重要問題，這種判斷需要估算人員有豐富的經驗和專業知識。(5)信息系統研發人員技術能力的差異。在信息系統建設的本錢中，有很大一局部是人力資源的本錢，而不同人員的不同的態度、經驗和能力都會造成不同人員的截然不同的效率，這也給信息系統的本錢估算帶來極大的困難。雙方在此工程的本錢估算方法中均使用了自頂向下的估算方法，雖然使工程本錢與預算得到一定的匹配，但這種方法的準確性欠佳，這也在實施過程中的實踐中得以證明。對于BW工程需求方主要來自于企業的管理層和關鍵業務部門領導，需求信息的復雜度、工程實施方對行業的認識程度、研發能力等等都對工程的成功交付起著只管重要的作用。對于如此復雜的環境，自下而上的本錢估算方法，更能夠較為準確的預估工程本錢。另外，在合同方面如果采用更靈活的開口合同，或者是簽署備忘錄的形式，將對乙方的投入保證工程更加有利。該工程在本錢估算的階段就為后續實施過程中本錢控制的困難埋下了伏筆。工程實施過程中，因為開發量的巨大，導致了工程本錢的激增，此時甲方在手握閉口合同的情況下，為乙方在工程交付上帶來了強大的壓力。我們認為在此時，為了控制好工程本錢，乙方采取知識轉移和分包的方式來完成工程，對于本錢的控制取得了一定的效果，但是對于工程的質量將失去控制。這點在P公司的BW工程中也是得到證明。平臺類開發工程工程的質量控制本身就面臨著諸多困難，常見困難有：(1)需求的不確定性：軟件工程的范圍、需求難以準確地定義，導致工程開發過程中存在大量的變更，從而影響進度和本錢。(2)規模和工作量的不確定性：軟件工程的工作量預算難以估計準確。(3)質量鑒定的不確定性：開發完成并投入運行的軟件模塊的質量難以鑒定，特別如某個模塊完成了30％或80％的工作量，我們無法去鑒定，或用于鑒定的本錢可能很高而使開發單位難以接受或不愿意去做這樣的鑒定。(4)把握需求的不確定性：已經編寫完成的軟件代碼，可能隱藏著對需求理解的嚴重偏差，可能是廢品，得全部返工。(5)難易程度的不確定性：已經編寫完成的軟件代碼可能是很簡單的，未完成的可能很難，或反之。(6)人員的不確定性：如果編寫軟件代碼的人員不穩定，熟練員工中途流失將給工程進度、質量管理帶來嚴重影響。新人中途接手未全面完成的、風格不良的軟件代碼，是一件很困難的工作。員工的敬業精神也難以衡量。 在此工程中，規模不確定性、工作量不確定性、把握需求的不確定性和人員的不確定性都得以顯現。而SAP參謀在工程后階段撤離工程組，為這些困難又增加了不確定性。而且是鋌而走險。絕大多數工程的建設，當質量與工期，質量與本錢產生矛盾而不能三者兼得時，一般都是采取保證質量，而犧牲工期和本錢。假設我們為保證本錢和工期而犧牲質量，那么所做出來的工程很可能是個廢品，這樣，給工程造成的損失就更大，那我們所節約的本錢和搶回來的工期又有什么實際意義呢。在監理介入IT工程工程建設的情況下，監理如果發現工程工程建設質量存在問題，監理可以勒令承建單位停工整頓，其目的就是為了保證工程工程的建設質量。承建單位應轉變觀念，適當投入，提高應用軟件系統的質量，降低系統隱蔽缺陷所導致的故障發生率。如果在工程開發階段多投入，提高工程工程的質量，那么，工程投入運行以后，在運行中能夠表現出更高的性能、穩定性、平安性、可靠性，進而，承建單位所投入到系統運行維護中的人力資源就可以大大節約，而且，承建單位表現給建設單位的形象、信譽也更好，建設單位在建設新工程的時候，就更傾向于選擇這樣有成熟過程能力、能夠保證高質量建設工程工程的IT系統集成商作為繼續合作的伙伴。對于此工程承建方，可以在實施過程中采取知識轉移和分包的方式來進行操作，但應具備在此情況下控制質量的能力。首先，知識轉移要到位，并且可以從一開始就進行，而不是因為工程因為本錢原因發生隱患后采取的措施。一般而言，在的信息系統的建設，系統維護通常都是交給承建單位代理維護的，因此，知識轉移也是工程中必備的組成。其次，SAP參謀應全程跟蹤工程，如果工程中期或后期出現斷層，讓分包人員來完成“最后一公里〞很可能導致工程的失敗。在操作過程中可以使分包人員貫穿始終，將一定的工作量分解。也節約實施方在人力方面的本錢。

第五章案例三：P公司利潤中心分析系統工程實施P公司的業務需求隨著P公司在國內業務的逐步擴大，從原有單純生產水泥泵車的產品線，逐漸擴展到隧道噴射機以及高壓清洗機。公司內部成立了四個獨立事業部，這些事業部除了財務模塊以外，銷售采購生產都獨立運營。德國總部認為這些事業部應該作為單獨的利潤中心來出具報表，但上海分公司現有系統只能出具統一報表。同時新的CEO也希望能看到每個利潤中心的具體營運狀況，于是由CEO牽頭成立利潤中心報表分析工程組，對現有系統進行分析改良。經過和參謀公司的討論，得知SAP的新版本總賬系統支持以利潤中心為單位出具報表。P公司決定在現有系統中增設利潤中心以便出具符合總公司要求的報表。利潤中心分析系統工程實施實施方工程組根據討論結果繪制組織結構圖如下：整個工程從2010年3月份啟動，預計7月份上線。但在一開始就遭遇到阻力，P公司的財務部門對這個工程不感興趣，認為只是總公司一廂情愿的想法。P公司獨立事業部的業務很負責，很多財務賬務交錯，通過利潤中心劃分的話，原有的業務流程必須重新設計，而且很多簡單的業務必須做加價處理來表達出利潤的流轉，這增大了財務部的工作量。其次，由于業務復雜，不少科目都需要月底來手工調整，這種情況即便上了利潤中心工程一時也很難改觀。但由于CEO和CFO堅持要執行總公司的規劃，所以財務部的意見并未受到重視。工程開始實施后，工程組發現幾個獨立事業部雖然業務獨立，但是在系統內包括物料在內的大局部數據都是歸在整個公司工廠內。而SAP要實現利潤中心劃分，物料必選以工廠來區分。這使得工程一開始的進度就被打亂，工程組不得不臨時抽調資源在現有系統內為幾個獨立事業部配置新工廠以及相關的業務模塊。配置新工廠的工作相對順利，六月中旬進入利潤中心報表開發階段，由于事業部原來的業務和總公司是在一塊處理的，這使得工程組在處理期初數據上遇到了很大困難。經過努力，工程終于在7月3日按時上線。但由于財務部門的不配合，雖然簽了字，并沒有認真測試，導致上線第一天在做月結的時候，系統爆發了大量出錯信息。經查實是由于SAP系統本身利潤中心功能不完善造成的，實施方緊急聯系SAP德國總部要求支持，連夜打補丁后第二天恢復正常。所幸當天工廠園區停電，并未給工廠造成多大的實際損失。上線后新工廠運行還算順利，但是利潤中心報表問題很大，期初期末數據始終不平，完全無法使用，這使得工程原來的目的根本沒有到達。隨著主持工程的CEO和CFO相繼離任，財務部愈加不配合，而新到任CFO對該工程根本不了解，無從支持，導致該工程至今無法完成。事后來看，該工程從上線到實施，存在以下問題：利潤中心模塊是SAP新總賬財務模塊里面一個新內容，SAP本身對該功能的測試也不夠，對于新系統該模塊實施尚無問題，而對現有系統升級則存在很大風險實施方在工程之前準備工作缺乏，可行性分析做得不夠該工程上下溝通存在問題，當主持的領導離任后，該工程推進便遇到困難，這是工程最大的隱患。案例分析通過該案例，我們可以總結出該工程有一下幾點問題需要總結：對工程的可行性分析不充分在工程方案和選擇的過程中，需要完成的首要工作是對工程進行估算。工程估算的范圍涉及方方面面，例如工程或產品開發的范圍、投入和回報、工程風險、作用和意義等。在傳統信息系統工程方法中，是以可行性研究的方式來組織對工程的主要估算內容的。在企業實際的業務過程中，可行性研究通常作為一個重要的環節，被包含在整個工程立項，或工程選擇和確認的過程中。可行性研究的意義在于，雖然可行性研究不能指出工程最終的精細方案和方向，但可行性研究可以在工程定義階段用較小的代價識別出錯誤構思的系統，從而躲避未來更多的資源投入的損失(時間、資金、人力、時機)，或者因遭遇到無法逾越的技術障礙或環境障礙導致的不可防止的失敗。對于那些可行性研究說明可執行的軟件工程來說，可行性研究的結果也不承諾系統的收益一定很巨大，或技術風險和資源投入就一定很低，但可行性研究的結果設立了一個“底線〞，即：“如果實施什么，則風險和收益是什么〞這樣的控制范圍。這些評估結果給了未來的工程評估、工程風險控制，甚至在資源劇烈變化的情況下有方案有重點地削減功能、重定義工程開發范圍，或者選擇工程實施的方式提供了非常有價值的方向性指引。(1)工程的必要性分析首先應確定信息系統工程的目標，即本工程想解決哪些問題。在信息系統目標明確之后，如果目前已經有一個(或幾個)信息系統正在被人使用，就需要認真分析現有的信息系統。顯然，如果現有的信息系統是完美無缺的，完全可以實現新系統的目標要求，誰都不會提出開發新系統的要求。在通常情況下，現有系統必然存在某些缺陷，無法完全實現新系統的目標要求。但這一點并不能成為開發新系統的理由，我們還應仔細分析現有系統對于新系統目標的實現的程度如何，不能實現某個具體目標的原因是什么，經過改良性維護能否實現這些目標。如果現有的信息系統經過簡單的改良性維護就可以實現新的系統目標，就沒必要重新開發一個新系統。此例中P公司當前SAP總賬系統支持該改良的需求，因此系統改造的工程量減少了很多。(2)工程的可能性分析工程的可能性分析主要研究能否利用現有的或可能擁有的技術能力、資金、人力資源和物資等方面的條件來實現信息系統的目標、功能、性能和其他指標，能否在規定的時間期限內完成整個工程，工程的可能性分析以技術分析為主。明確了工程的必要性和可能性后，還要從投入產出的角度分析工程值不值得去做。工程投資及效益分析，也稱為經濟可行性分析，主要對整個工程的投資及產生的經濟工程進行分析。所以我們看到，在工程初始階段，P公司只注重于需求分析，而沒有對系統進行合理的可行性評估，這導致后面在工程管理上工作量評估可控性不高，工程的風險程度也大大增加。工程沒有組織質量管理工作從提高軟件質量角度而言，企業設立工程管理部門的目的是以獨立審查方式，從第三方的角度監控軟件開發任務的執行，同時輔助軟件工程組取得高質量的軟件產品。

從提高軟件企業工程管理能力角度而言，工程管理部門可以幫助企業在組織層面上對那些孤立的、無關聯的工程進行統籌和管理，從而提高整個組織的工程管理能力，有力地支撐組織戰略目標的實現。由此可知，工程管理部門具有十分重要的存在價值。現階段，工程管理沒有發揮出應有作用，主要由于廣闊企業認識不夠，經驗缺乏，體系不健全。但這只是暫時現象，過了這段不穩定期，該部門的存在價值就會發揮出來。正如我們看到在P公司的該工程實施過程中，對此沒有足夠的認識或者重視，所以沒有任何有效的監管機制和質量控制部門的參與，這就導致了該工程到驗收交付時，還存在著諸多的問題。工程溝通管理存在問題在該例的工程中，溝通不暢也是導致工程問題的一個重要的原因，由于該系統增加了財務部人員的工作量，在工程溝通的會議上，財務部的意見沒有被考慮，所以財務部在工程過程中沒有給與配合，系統測試不充分就上線，導致生產上出現難以預計的問題。

在工程中，作為工程經理，不僅應該協調好工程團隊內部的人員問題，合作部門以及領導之間的溝通協作也需要及時有效的調節引導。該工程中需要改良的有以下幾點：(1)把握工程溝通根本原則在信息系統工程中，為了提高溝通的效率和效果，需要把握：溝通內外有別；非正式的溝通有助于關系的融洽；采用對方能