績效考核的〃四六三五〃原則

本文內(nèi)容針對的是成長型企業(yè)，何為成長型企業(yè)？就是那些具有了一定的規(guī)模、關(guān)鍵業(yè)務(wù)

比較突出、管理基礎(chǔ)比較扎實、發(fā)展?jié)摿Ρ容^明顯B勺中型企業(yè)。那么，成長型企業(yè)的績效考核

應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行？又怎樣保證績效考核落地？根據(jù)木子斫數(shù)年B勺民企管理實踐，今天就談?wù)効冃?/p>

考核的問題，本文針對B勺是流程型化工類企業(yè),其他類型企業(yè)可做參照。

一、必須首先處理四個認(rèn)識問題

對績效考核的認(rèn)識,可以從四個方面來理解：一是績效考核與績效管理的區(qū)別,二是績效

考核認(rèn)識存在的五大誤區(qū)，三是績效考核的必要性和重要性,四是對績效考核怎么來定位。

1、績效考核五大認(rèn)識誤區(qū)

對于績效考核的認(rèn)識問題，近來又做了某些深入思索，提煉歸納了績效考核的五大認(rèn)識誤

區(qū)，即：戰(zhàn)略論、萬能論、無用論、禍害論、罰款論。

第一種誤區(qū)：戰(zhàn)略論。目前有人認(rèn)為，績效考核是企業(yè)的戰(zhàn)略問題，要上升到企業(yè)戰(zhàn)略層

面來看待，否則績效考核難以成功。有些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)開設(shè)日勺培訓(xùn)課程叫"戰(zhàn)略績效管理"，尚有

時叫"全面戰(zhàn)略績效管理"。戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是方向，是企業(yè)要往哪兒去！為何非要把績效

考核和戰(zhàn)略扯到一起去？假如說績效考核上乘戰(zhàn)略、下接薪酬，這樣的說法倒可以理解。本人

不贊成把一項專業(yè)管理動不動就上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面的做法。

第二個誤區(qū)：萬能論。有人認(rèn)為,績效考核是萬能的，只要建立了績效考核，企業(yè)的業(yè)務(wù)

提高就有了保證，企業(yè)的管理水平就會全面提高，企業(yè)的所有問題也都可以通過績效考核來處

理。反應(yīng)在績效考核時實行上，就是把考核方案搞的過于復(fù)雜，把不屬于績效的內(nèi)容，都列入

了績效考核。

第三個誤區(qū)：無用論。有些企業(yè)認(rèn)為，績效考核沒什么用處，考核不考核都同樣，不考核

還好，考核反而考出若干的矛盾，因此，你好我好大家好，干么非要建立績效考核呢？現(xiàn)實中

這樣的企業(yè)還是不少的，雖然有考核，也不是績效考核，僅僅是對勞動紀(jì)律、工作紀(jì)律的考核，

而這些并不屬于績效考核的范圍。

第四個誤區(qū)：禍害論。最經(jīng)典的一種說法，就是"績效主義害死了索尼"，這是目前最具

有代表性的觀點，意思是說，索尼只因此衰落，就是由于推行績效考核，否則，索尼不會完蛋。

尚有一種聲音，美國GE也放棄績效考核了。這樣的聲音在網(wǎng)絡(luò)上流傳很廣，使得某些管理者

對績效考核產(chǎn)生了懷疑。

笫五個誤區(qū)：罰款論。這種聲音,在諸多企業(yè)普遍存在,尤其是企業(yè)的基層員工，甚至包

括企業(yè)的中下層的管理者，也有這樣的認(rèn)識。他們認(rèn)為?績效考核就是為了想法設(shè)法克扣員工

工資，是企業(yè)罰款的工具，是懲罰基層員工的手段。

上述的五大認(rèn)識誤區(qū)，〃戰(zhàn)略論〃一般來自培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，有些并非培訓(xùn)師的初衷,而是培訓(xùn)

機(jī)構(gòu)為推銷課程找的一種賣點；"萬能論"往往來自于人力資源工作者,是為突出績效考核重

要性的一種說辭；“無用論"更多來自企業(yè)非人力資源部門，是為了掙脫考核B勺約束；"禍害

論〃應(yīng)當(dāng)來自某些媒體的聲音，他們對績效考核并沒有多少理解；“罰款論”重要來自企業(yè)基

層8勺某些員工，是他們對績效考核抵觸情緒H勺反應(yīng)。

2、績效考核與績效管理

績效考核和績效管理，是完全不一樣的兩個概念。

何為績效考核？績效考核是企業(yè)的一種管理手段,是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績或管理成效的考核,

考核的成果與獎懲直接掛鉤。

何為績效管理？績效管理是企業(yè)的一項管理原則，企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動，企業(yè)的各個

部門、各個業(yè)務(wù)單元，都必須堅持績效導(dǎo)向這一原則。

不要把績效管理與績效考核糾纏在一起，概念的混淆，導(dǎo)致認(rèn)識上的偏差和思想上的混亂;

思想上的混亂，導(dǎo)致績效考核算施難以落地。

人大專家包政先生說：我們不能用理論去判斷實踐的對錯，理論不是檢查實踐H勺原則，更

不是預(yù)測未來的根據(jù)。

因此，我們對管理理論B勺理解不能教條主義，清晰地界定績效管理和績效考核H勺含義，可

以協(xié)助我們更好地推行績效考核。

在企業(yè)內(nèi)部，一定要把績效考核和績效管理辨別清晰，績效考核是手段，績效管理是原則,

要多談績效考核，少談或不談績效管理。

在你的文獻(xiàn)中,在你的方案里,在你的會議發(fā)言里，不要一會績效考核，一會績效管理,

你不要期望其他部門都會把績效考核和績效管理這兩個概念搞得那么明白，那么清晰，那樣你

真的會把大家的思想搞亂，絕對不利于績效考核時推行C

3、績效考核有無必要

對績效考核認(rèn)識上日勺五大誤區(qū)，或多或少地影響了企業(yè)績效考核日勺推行。那么,績效考核

究竟有無必要呢？回答是肯定的，績效考核不僅要搞，并且還必須搞好。

企業(yè)的價值體系包括三方面的問題：一是價值發(fā)明，二是價值評價，三是價值分派。怎么

來實現(xiàn)價值分派的公平公正?沒有其他更好B勺措施，只能通過科學(xué)合理的價值評價，而價值評

價B勺最佳手段，也就是績效考核。

績效考核產(chǎn)生于上世紀(jì)七十年代的西方。八十年代中期，國內(nèi)企業(yè)有了獎金制度,從那時

起，企業(yè)逐漸建立考核制度。九十年代開始,國內(nèi)在機(jī)關(guān)和企事業(yè)單位推行“德能勤績"的考

核制度,重要是對干部的考核評價，不一樣于現(xiàn)代意義上的績效考核。

大概九十年代開始，國內(nèi)的企業(yè)開始推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，這個考核應(yīng)當(dāng)是績效考核的雛

形，真正B勺績效考核的引入及推廣，應(yīng)當(dāng)是九十年代末期。從這個時候開始，諸多企業(yè)推行目

的管理,并由此誕生了績效考核。因此，我們說績效考核B勺直接理論基礎(chǔ),是目B勺管理理論和

管理控制理論。

從目前狀況來看，由于存在上述績效考核認(rèn)識B勺五大誤區(qū)，績效考核在企業(yè)實行H勺狀況也

是千差萬別。那么，成長型企業(yè)為何有必要盡快建立績效考核制度呢？木子斫認(rèn)為,重要原因

就是規(guī)范管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

從某種意義上來講，考核是有效管理的重要手段，沒有考核，管理就很難到位作為成長

型企業(yè)而言,經(jīng)歷了初創(chuàng)期，進(jìn)入了成長期，業(yè)務(wù)有了發(fā)展，但管理也許成為自己的短板，很

有必要通過考核,實現(xiàn)由粗放管理向精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變。

成長型企業(yè)目前面臨四大壓力：一是安全生產(chǎn)的壓力，二是安全環(huán)境保護(hù)B勺壓力，三是資

金H勺壓力，四是人才的壓力。同步還存在四大問題：一是制度不完善的問題，二是管理粗放B勺

問題，三是創(chuàng)新能力差H勺問題，四是考核不到位B勺問題，

這四大壓力和四大問題，在成長型企業(yè)具有一定的普遍性。在這樣的外部形勢和內(nèi)部問題

面前，成長型企業(yè)真的到了應(yīng)當(dāng)重視管理的時候了。要重視管理，就應(yīng)當(dāng)重視考核，就應(yīng)當(dāng)把

績效考核建立起來。

4、績效考核的定位問題

應(yīng)當(dāng)怎樣定位績效考核？有兩層意思：一是績效考核究竟要考核哪些東西？二是，績效考

核的目的究竟是什么？

第一點，績效考核究竟要考核哪些東西呢？顧名思義，績效考核就是對"績效”的考核,

當(dāng)然是和"績效〃有關(guān)的內(nèi)容，但凡和“績效〃無關(guān)的，都不應(yīng)當(dāng)納入績效考核的范圍。屬于

行為方面的,放到行為考核里去；屬于專業(yè)方面B勺，放到專業(yè)考核里去。

第二點，績效考核B勺目B勺究竟是什么呢？績效考核H勺目B勺，有B勺說，是為了提高企業(yè)績效；

有H勺說，是為了調(diào)動積極性；有的說，是為了提高管理水平；也有日勺說,是為了讓戰(zhàn)略落地。

對于這些說法，都沒有什么問題，但木子斫覺得，績效考核B勺重要目B勺,就是實現(xiàn)薪酬B勺合理

分派，說白了，就是怎么把錢分好。

從薪酬分派這個角度出發(fā)，可以有兩個設(shè)問：一是除了運用考核這個手段之外,尚有無比

考核更好的手段？二是績效考核假如不和薪酬掛鉤，績效考核的現(xiàn)實意義又在哪里？

這里看看兩位著名的企業(yè)家是怎么說的。華為任正非認(rèn)為：企業(yè)有兩件大事，一是怎么管

好干部,二是怎么分好錢。他還認(rèn)為,有時分錢比盈利還要難。阿里巴巴的馬云認(rèn)為：企業(yè)留

不住人才有兩個原因，一是錢沒給到位，二是傷了人家的心。

要把錢分好，就不能拍腦袋，總得有個比較科學(xué)的措施，這個措施，木子斫認(rèn)為就是績效

考核。要把錢給到位，并不是說發(fā)的錢越多越好，而是重要體目前內(nèi)部分派的合理與公正,要

做到這一點，也必須通過績效考核來實現(xiàn).

因此木子斫認(rèn)為，通過績效考核，實現(xiàn)企業(yè)薪酬B勺合理分派，處理了這個大問題，績效考

核就已經(jīng)非常了不起。能把錢分好，分的上下沒故意見，讓多干活的人不吃虧，讓少干活的人

賺不到廉價，這就到達(dá)了績效考核的目的。

績效考核的定位弄清晰了，績效考核的重要目的弄明白了，也就處理了績效考核的認(rèn)識問

題，就不會認(rèn)為績效考核無所不能，就不會認(rèn)為績效考核包治百病，就會從企業(yè)實際出發(fā)，進(jìn)

行績效考核方案的設(shè)計。否則，績效考核或者流于形式，或者難以推行，諸多企業(yè)的績效考核

只因此難以落地，關(guān)鍵就是績效考核的1定位出現(xiàn)了問題C

二、必須堅持并做好六大環(huán)節(jié)

根據(jù)自己數(shù)年B勺詳細(xì)實踐，木子斫把績效考核過程分為六大環(huán)節(jié)。

1、搞好定崗定編

為何要進(jìn)行定崗定編？由于定崗定編與績效考核有親密B勺關(guān)系。定崗定編可以處理三個問

題：一是確定各個生產(chǎn)單位的難易程度，以便把握薪酬分派的整體平衡；二是確定各個崗位B勺

難易程度，以此核定崗位的獎金系數(shù)；三是確定崗位人員的配置，倒推核定各個崗位的計件工

資原則。

目前的市場形勢下，作為制造企業(yè)來講，生產(chǎn)組織變化很大，有些崗位常常處在開開停停

的狀態(tài),給定崗定編帶來了難度，但不管怎樣，定崗定編這項工作還是要做，最佳以年度為單

位，每年年初進(jìn)行一次。筆者企業(yè)的定崗定編也已經(jīng)進(jìn)行數(shù)年,這兩年雖然沒有下達(dá)文獻(xiàn)，但

每年年初都會進(jìn)行核定,并根據(jù)生產(chǎn)實際隨時進(jìn)行修訂,

2、搞好薪酬設(shè)計

前面說了，薪酬分派必須與績效考核掛鉤。要想搞好績效考核，就必須先把薪酬方案設(shè)計

好。薪酬設(shè)計有兩個要點：一是薪酬構(gòu)造問題，二是薪酬模式問題。

對薪酬構(gòu)造的問題，一般狀況下，薪酬包括兩個部分，一種是固定部分，一種是浮動部分。

固定部分是不動的，不管企業(yè)經(jīng)營狀況好壞，都要發(fā)；浮動部分是變化的，與績效考核成果掛

鉤。固定部分和浮動部分的占比，因行業(yè)差異很大，必須根據(jù)企業(yè)實際來確定。

對薪酬模式的選擇，制造企業(yè)一般有三種：一是崗績工資制，對應(yīng)管理勤務(wù)系統(tǒng)人員。二

是計件工資制，對應(yīng)生產(chǎn)系統(tǒng)人員。三是提成工資制，對應(yīng)銷售系統(tǒng)人員。

3、制定考核方案

績效考核方案，是績效考核的大綱性文獻(xiàn)，不僅要制定好，還要做廣泛的宣傳發(fā)動；不僅

要讓管理者清晰，還要讓基層員工清晰；不僅要讓老板同意，還要讓絕大多數(shù)員工接受，這是

制定績效考核方案B勺幾種原則。年度的績效考核方案，一般要在上年年末完畢。

績效考核方案應(yīng)包括如下內(nèi)容：一是考核基本原則，二是考核形式，三是考核內(nèi)容，四是

考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核數(shù)據(jù)來源，八是數(shù)據(jù)審核部門。此外，還

需要明確考核周期和考核指標(biāo)調(diào)整的原則，以及對各級記錄人員、財務(wù)人員、考核組組員的紀(jì)

律規(guī)定。

考核方案應(yīng)當(dāng)做到既簡樸又系統(tǒng),簡樸就是方案簡樸明了，具有可操作性，不至于投入過

多的人力去操作；系統(tǒng)就是體現(xiàn)企業(yè)意志,兼顧各方利益，不僅考慮目前，也要著眼未來,剛

性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應(yīng)當(dāng)在方案中予以明確。

4、確定考核指標(biāo)

根據(jù)考核方案，確定考核指標(biāo)?？己酥笜?biāo)設(shè)定的原則，就是"能不能量化"，能量化的就

納入，不能量化時就不要納入。要定量指標(biāo)，不要定性指標(biāo)。

從企業(yè)層面來講，可以按照崗位性質(zhì)，將考核指標(biāo)分為四類：一是經(jīng)濟(jì)效益考核指標(biāo)；ZZ

是生產(chǎn)系統(tǒng)考核指標(biāo)；三是職能部門考核指標(biāo)；四是特殊項目考核指標(biāo)。無論是生產(chǎn)系統(tǒng)考核

指標(biāo)，還是職能部門考核指標(biāo)，均以不超過15項為宜。

一是經(jīng)濟(jì)效益考核指標(biāo),包括銷售收入和實現(xiàn)利潤，這是衡量企業(yè)整體運行的關(guān)鍵指標(biāo),

可以確定企業(yè)的整體指標(biāo)，同步分解下達(dá)各單位的指標(biāo)。對工業(yè)企業(yè)而言，在目前形勢下，效

益指標(biāo)確實定比較困難,由于經(jīng)營好壞受制于外部的市場。

二是生產(chǎn)系統(tǒng)考核指標(biāo)，包括：產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、環(huán)境保護(hù)、收率、能耗、物耗、檢測

費、維修費等。假如一種分企業(yè)存在多種業(yè)務(wù)板塊，就需要根據(jù)工序關(guān)聯(lián)度，劃分為不一樣考

核單元,便于考核指標(biāo)確定，也便于考核算施。

三是職能部門考核指標(biāo)，根據(jù)各個部門職能不一樣，來確定詳細(xì)考核指標(biāo)，考核指標(biāo)重要

包括兩個方面：重要控制指標(biāo)、基本工作任務(wù)。

四是特殊項目考核指標(biāo),可以這樣理解，但凡企業(yè)尤其重視的事項，都可以作為特殊考核

指標(biāo)看待。譬如利潤指標(biāo)，，譬如化工企業(yè),易燃易爆，高溫高壓，安全問題尤為重要，就可

以把安全管理作為特殊項目看待。

5、明確考核原則

考核指標(biāo)確定后來,就可以確定考核的原則和權(quán)重?？己嗽瓌t設(shè)定非常重要，可以把握三

個原則：一是參照同行業(yè)平均水平；二是參照本企業(yè)歷時最佳水平；三是考慮技術(shù)進(jìn)步也許帶

來H勺指標(biāo)變化?？己隧椖康臋?quán)重由企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一確定。

一是經(jīng)濟(jì)效益方面，銷售收入和利潤實現(xiàn)B勺原則，根據(jù)上述原則確定，考核B勺權(quán)重，就工

業(yè)企業(yè)來講，不適宜過高，企業(yè)整體的指標(biāo)占比可以大其些，各分支機(jī)構(gòu)的指標(biāo)可以占比小某

些C

二是生產(chǎn)系統(tǒng)方面,考核的原則根據(jù)各業(yè)務(wù)詳細(xì)狀況確定，就工業(yè)企業(yè)而言，應(yīng)加大這個

方面的權(quán)重。因生產(chǎn)系統(tǒng)實行計件工資制，考核的原則可以按"產(chǎn)量計件、其他加扣"來進(jìn)行，

確定計件工資的原則和輔助指標(biāo)的加獎和扣獎的原則。

三是職能部門方面，這是諸多企業(yè)都感到頭疼的問題，可以按照百分制進(jìn)行考核，考核的

原則為"只扣不加"，也就是說，完畢下達(dá)指標(biāo)和任務(wù)是必須的,完不成就要接受懲罰。

四是特殊考核項目方面，考核原則是有關(guān)的專業(yè)制度，對事故時扣罰，或?qū)ζ渌马椀莫?/p>

勵，應(yīng)以“人均數(shù)額”為原則，這樣可以防止同類同級事故，由于單位人數(shù)不一樣而導(dǎo)致的不

合理。

6、開好考核會議

考核會議由考核領(lǐng)導(dǎo)小組組織，考核領(lǐng)導(dǎo)小組組員參與，會議B勺內(nèi)容，就是對考核成果B勺

審議，并對提交會議的考核問題進(jìn)行研究決策。

有三個問題需要注意：

第一種問題，考核周期B勺問題。制造類企業(yè)，最佳按月進(jìn)行考核，做到"當(dāng)月考核，當(dāng)月

兌現(xiàn)〃。好處是，當(dāng)月時事情，大家都清晰,產(chǎn)量怎樣，銷售多少，效益怎樣等,有問題，有

差距，趕緊去整改，趕緊去改善，發(fā)揮適時鼓勵的作用C

第二個問題,考核數(shù)據(jù)的問題。保證數(shù)據(jù)的真實性，是考核的基本規(guī)定，因此所有數(shù)據(jù)來

源，均必須以生產(chǎn)記錄和財務(wù)報表為準(zhǔn)，這一點絕對不能模糊。誰出問題，誰要負(fù)責(zé)任。

第三個問題，考核溝通的問題?？己说臏贤ú贿m宜太復(fù)雜,考核會之前，各考核組組員必

須與被考核單位溝通?？己藭?要做兩件事：一是向全企業(yè)下發(fā)當(dāng)月考核通報文獻(xiàn)；二是

向所有被考核部門和單位下發(fā)考核告知單。

三、必須保證三個保證條件到位

要搞好績效考核，必須有某些保證條件，木子斫歸納為三個保證：一是建立考核組織,二

是完善有關(guān)表單，三是把握系統(tǒng)平衡。

1、建立考核組織

成長型企業(yè)的規(guī)模還不太大，成立一種績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組就可以了。考核領(lǐng)導(dǎo)小組全面負(fù)

責(zé)平?？冃Э己藭r實行。考核領(lǐng)導(dǎo)小組的組長一般由總經(jīng)理擔(dān)任，假如總經(jīng)理不擔(dān)任，起碼也

得常務(wù)副總擔(dān)任。

考核領(lǐng)導(dǎo)小組的重要職責(zé)，包括考核制度的制定、考核方案的審議、考核成果的）審定、重

要事項H勺獎懲等?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組的組員應(yīng)當(dāng)相對固定，并且具有較強(qiáng)B勺專業(yè)能力。

需要注意兩個問題：

一是就是績效考核不是人力資源部門的事情，而是企業(yè)層面B勺一項重要工作，因此,人力

資源部門只能是考核領(lǐng)導(dǎo)小組的一種部門。

二是績效考核離不開完善的制度做保障，因此，要把企業(yè)B勺各項制度建立起來,這是考核

的基本前提，否則，考核將無法實行。

2、完善有關(guān)表單

就工業(yè)企業(yè)來講,與績效考核有關(guān)B勺表單，有四個：一是生產(chǎn)單位月度考核表，二是職能

部門月度考核表,三是員工月度變動表，四是員工月度獎金系數(shù)核定表。

這四張考核表單，根據(jù)專業(yè)分工，分別由考核組組員負(fù)責(zé)。生產(chǎn)單位B勺月度考核表，應(yīng)當(dāng)

由生產(chǎn)方面B勺考核員負(fù)責(zé)；職能部門B勺月度考核表，考核組組員不能對自己所在部門進(jìn)行考核。

員工月度變動表的設(shè)置，是由于月度之內(nèi)會發(fā)生員工跨部門、跨考核單元B勺調(diào)動，會波及

計件工資和績效獎金的核算問題。

員工月度獎金系數(shù)核定表的設(shè)置，是由于除了計件工資制人員之外，崗績效工資制的人員

會發(fā)生病事假、休假以及崗位變動的狀況，波及崗位工資及績效獎金系數(shù)的調(diào)整問題。

3、把握系統(tǒng)平衡

把握系統(tǒng)平衡，是企業(yè)管理的一項重要原則，也是薪酬管理的一項重要原則,更是績效考

核的一項重要原則。系統(tǒng)平衡，應(yīng)當(dāng)包括三個方面：一是職能部門與生產(chǎn)單位之間的平衡；二

是生產(chǎn)單位彼此之間的）平衡；三是個別考核單元之間的平衡。

職能部門與生產(chǎn)單位之間的平衡，有效的處理措施，就是把職能部門獎金的基數(shù)，與生產(chǎn)

系統(tǒng)的人均計件工資的一定比例"剛性掛鉤”。

生產(chǎn)單位彼此之間H勺平衡，有效日勺處理措施，就是對超過基本任務(wù)量的部分，明確規(guī)定計

件原則H勺調(diào)整原則，也可以采用"預(yù)留、預(yù)借"B勺方式，進(jìn)行當(dāng)月調(diào)整。

個別考核單元B勺平衡，有兩種狀況也許發(fā)生：一是新投用B勺生產(chǎn)裝置，考核原則設(shè)定的不

合理；二是市場發(fā)生急劇變化，導(dǎo)致產(chǎn)量激增或銳減。對此類狀況，不能按原有方案執(zhí)行，應(yīng)

當(dāng)由考核領(lǐng)導(dǎo)小組重新評估決策。

此外，要把中高層人員的考核，納入企業(yè)的直接管轄范圍，工資和獎金均由企業(yè)核算,防

止也許發(fā)生的弄虛作假行為。

系統(tǒng)平衡不是搞平均，不是“吃大鍋飯〃，它是績效分派的一種方略。剛剛講的"預(yù)留、

預(yù)借"，都應(yīng)當(dāng)在年終或合適時機(jī)予以清算。

四、必須尤其注意五個問題

考核需要注意五個問題:一是不要認(rèn)為考核無所不能,二是不要把績效考核推給人力資源,

三是績效考核周期不適宜過長，四是績效考核指標(biāo)不適宜太多，五是不要把員工行為列入績效

考核。

1、不要認(rèn)為考核無所不能

績效考核只是一種管理的手段，它不也許替代其他B■勺專業(yè)管理?？己撕推渌墓芾硎窍噍o

相成的關(guān)系，其他的管理不到位，考核將無法實行，雖然實行了，也不能發(fā)揮應(yīng)有作用。其實，

績效考核所發(fā)揮的作用，未必就不小于其他的專業(yè)管理。績效是干出來時，不是考出來的。有

不少的企業(yè)，主線就不具有績