二級建造師培訓建設工程項目管理理論與實務主要內容基本理論理論和實踐結合的實例工程項目管理的發展國際建設工程項目管理的發展ISO9000：1987質量系統公布ISO9000：1994質量系統ISO10006：1997項目管理質量指南ISO9000：2000質量系統196519871994199720041969PMI成立IPMA成立1957200019961958開發CPM開發PERTPMBOK推出PMBOK指南推出PMBOK修訂PMBOK再次修訂傳統的項目管理階段

現代項目管理階段項目管理的最新階段我國古代工程項目管理修筑長城都江堰丁渭修復皇宮中國建設工程項目管理的發展198419871991199419972001探索研究試點推廣深化完善規范項目經理資格認證《建設工程項目管理規范》頒布ISO10006：1997項目管理質量指南ISO9000：2000質量系統2000監理開始招標承包制確定66個試點項目法施工學習范玉恕建筑業協會CPMI成立項目管理工作會議建造師資格認證2003PMRC成立魯布革水電站魯布格水電站項目中的引水工程是利用世界銀行貸款項目，它在84年首先采用國際招標和開展PM，大大縮短了工期，降低了項目的造價，取得明顯的經濟效益。PM在工程中的成功運用給我國投資建設領域帶來很大沖擊。魯布革水電站

魯布革水電站位于云南羅平和貴州興義交界處。電站由三部分組成，第一部分首部樞紐攔河大壩為堆石壩，最大壩高103.5米。第二部分為引水系統，由電站進水口、引水隧洞、調壓井、高壓鋼管四部份組成，引水隧洞總長9.38公里，開挖直徑8.8米，差動式調壓井內徑13米，井深63米。第三部分為廠房樞紐，主付廠房設在地下，總長125米，寬18米，最大高度39.4米，安裝15萬千瓦的水輪發電機四臺，總容量60萬千瓦，年發電量28.2億千瓦時。魯布革水電站早在一九七七年，水電部就著手進行魯布革電站的建設，水電十四局開始修路，進行施工準備。但由于資金缺乏，工程一直未能正式開工，每年國家撥給工程局的少量資金，大部份用來維持施工隊伍，準備工程進展緩慢，前后拖延7年之久。八十年代初，水電部決定利用世行貸款，使工程出現轉機。魯布革水電站魯布革向世界銀行貸款總額度為1.454億美元。根據世界銀行的要求，魯布革將引水系統工程進行國際競爭性招標，國際上有8家大承包商進行了投標，標底為14958萬元。最后日本大成公司以8463萬元的標價中標，比標底低43%。魯布革水電站在此項目上日本大成公司只用了30個人組成的“魯布革工程事務所”進行管理，而施工單位仍用我國的水電14局。在四年多的時間內創造了著名的“魯布革效應”。此項目無論是在質量上還是在速度上都為我國的建筑施工企業做出了非常好的示范作用。當時我國在工程建設方面歷來是“預算超概算，結算超預算”，而魯布革經驗給我國建筑業帶來深思，并引起了國務院的高度重視。中國建設工程項目管理的發展198419871991199419972001探索研究試點推廣深化完善規范項目經理資格認證《建設工程項目管理規范》頒布ISO10006：1997項目管理質量指南ISO9000：2000質量系統2000監理開始招標承包制確定66個試點項目法施工學習范玉恕建筑業協會CPMI成立項目管理工作會議建造師資格認證2003PMRC成立中國建設工程項目管理的發展198419871991199419972001探索研究試點推廣深化完善規范項目經理資格認證《建設工程項目管理規范》頒布ISO10006：1997項目管理質量指南ISO9000：2000質量系統2000監理開始招標承包制確定66個試點項目法施工學習范玉恕建筑業協會CPMI成立項目管理工作會議建造師資格認證2003PMRC成立2006年修訂工程項目全壽命周期管理工程項目管理的集成化工程項目協作概念的出現工程項目總控概念的出現計算機技術、信息技術及網絡技術在建設項目管理中的應用項目管理的發展趨勢項目實施階段（項目管理階段）決策階段設計準備階段設計階段施工階段動用前準備階段保修階段決策階段編制項目建議書編制可行性研究報告編制設計任務書初步設計技術設計施工圖設計項目施工竣工驗收動用開始保修期結束TIME運營階段使用階段項目壽命結束建設工程項目的全壽命周期DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement工程項目全壽命周期管理工程項目管理的集成化工程項目協作概念的出現計算機技術、信息技術及網絡技術在建設項目管理中的應用項目管理的發展趨勢工程項目全壽命周期管理工程項目管理的集成化工程項目協作概念的出現計算機技術、信息技術及網絡技術在建設項目管理中的應用項目管理的發展趨勢工程項目全壽命周期管理工程項目管理的集成化工程項目協作概念的出現計算機技術、信息技術及網絡技術在建設項目管理中的應用項目管理的發展趨勢香港港島東工程利用虛擬施工軟件進行模擬與實際施工的對比

應用p3軟件作進度計劃系統論控制論運籌學組織行為學工程項目管理的理論基礎系統論控制論運籌學組織行為學工程項目管理的理論基礎圖1.2工程項目控制流程圖系統論控制論運籌學組織行為學工程項目管理的理論基礎系統論控制論運籌學組織行為學

工程項目管理的理論基礎組織行為學在項目管理中的應用做好項目管理的關鍵質量成本工期PEOPLE企是指踮著腳向前看的意思。老子說：“企者不立”，就是說站不穩的意思。企字去了人，就是止字。沒有人就干不了了。過去是一本管理--資本管理。現在是二本管理。資本加人本管理。人力資源管理

ProjectHumanResourceManagement溝通管理風格團隊文化建設權力沖突凝聚力激勵＋沖突沖突

conflict

子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”

《論語·子路》Confuciussaid,“Thetruegentlemanisconcilatorybutnotblind-accommodating.Pettymenareblind-accommodatingbutnotconcilatory.解決沖突的五種方法

協商（解決問題）妥協強制退出緩和（調和）尊重人際關系面向決策溝通溝通者的地位變化單向溝通信息發出者和接收者地位不變。不是真正的意見溝通。雙向溝通信息發出者和接收者地位不斷變化。

溝通的流動方向下行溝通上級向下級布置工作上行溝通下級向上級反映意見平行溝通平級的橫向交流溝通的方式正式溝通 正式談話

非正式溝通 隨便聊天公開溝通叁人或以上就是公開溝通。非公開溝通只有兩人之間的溝通。管理風格三種管理風格1官僚式：嚴格控制。對于低風險、規定得很好的工作是有效的。也許會產生不正確的決策。2

放任式：控制很少。對于需要創造性的工作，比較有效。3民主式：最普遍的模式。參與式。員工愿意承擔義務。但多數人的意見不一定正確。而且難于決策。激勵幾種激勵理論1馬斯洛的需要層次理論2海茲伯格的激勵理論3麥克格勒格爾的X理論和Y理論4期望理論馬斯洛需要層次論海茲伯格需要激勵理論自我實現需要尊嚴需要社交需要安全需要生理需要滿意的工作、工作成就感提升、賞識、社會地位人際關系、歸屬感、勞動保障、社會保險、學習衣、食、住、行保健因素激勵因素麥克格勒格爾的X理論和Y理論X理論：人們不喜歡工作，缺乏進取心，自我中心，反對改革，喜歡經常指導，只能用低層次的激勵。Y理論：人們具有創造性，能夠自我約束，渴望承擔責任，接受高層次的激勵。期望理論

期望理論認為人們在下列情況下能夠受到激勵并出成果：人們相信他們的努力很可能會產生成功的結果；成功的結果會得到相應的回報。期望理論

M=VE式中M=期望值；

V=效用；

E=概率。激勵一把鑰匙開一把鎖目標原理

過程原理整合原理工程項目管理的基本原理目標費用客戶滿意度進度質量圖1.7工程項目的四大基本目標快進度好高o費用質量圖1.8進度、費用、質量目標之間的關系多目標性、優先性悉尼歌劇院在嚴重的進度延誤和費用超支的情況下完成，歷時14年完成，造價從700萬美元膨脹到1.2億美元，比預算增加了17倍。“不求最好，但求最貴”的香港匯豐銀行總部停放在港口海岸地面上的一艘“宇宙飛船”“節節高”的香港中銀大廈“好看難建”的ＣＣＴＶ大樓“一滴晶瑩的水珠”——國家大劇院“無法承受之重”的鳥巢大壩投資項目管理目標投資目標約2000億元工期目標17年質量目標一流的質量通航建筑物投資水電站投資大江截流5年攔河大壩6年發電機組大壩質量通航建筑物質量水電站質量圖1.10三峽工程項目管理目標系統層次性目標原理過程原理整合原理工程項目管理的基本原理活動的強度階段開始階段結束啟動計劃執行控制結束圖1.12一個項目階段中各過程的重疊項目的基本管理過程目標原理過程原理整合原理工程項目管理的基本原理目標整合方案整合過程整合整合原理什么是項目？什么是管理?什么是項目管理？什么是項目？一次性中國的長城埃及的金字塔修理水龍頭組織野餐舉辦運動會開發新軟件研制航天飛機長江三峽工程

項目為一個具有規定開始和結束時間的任務，它需要使用一種或多種資源，具有許多個為完成該任務所必須完成的相互獨立、相互聯系、相互依賴的活動。1964年Martino對項目的定義

具有獨特的過程，有開始和結束日期，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源等約束條件。《項目管理質量指南》（ISO10006）德國國家標準DIN69901

項目是指在總體上符合如下條件的具有唯一性的任務：具有預定的目標；具有時間、財務、人力和其他限制條件；具有專門的組織。

項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。美國項目管理權威機構——PMI《中國項目管理知識體系綱要（2002版）》

項目是創造獨特產品、服務或其他成果的一次性工作任務。對項目用得比較多的描述為

項目是一個專門的組織為實現某一特定目標，在一定的約束條件下，所開展的一次性活動或所要完成的一個任務，以形成獨特的產品或服務。什么是管理？什么是管理？

“管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程”

——MBA必修核心課程學習大綱甘華鳴編什么是項目管理？項目管理=項目+管理供貨方SPM

承包方CPM（施工總承包、分包）設計方DPM工程項目目標業主方OPM（投資、開發）業主方OPM

（監理）總承包方EPCPMPM的類型

(項目參與主體的項目管理)概念階段規劃階段實施階段收尾階段運行與維護階段項目管理過程項目生命周期項目實施階段（項目管理階段）決策階段設計準備階段設計階段施工階段動用前準備階段保修階段決策階段編制項目建議書編制可行性研究報告編制設計任務書初步設計技術設計施工圖設計項目施工竣工驗收動用開始保修期結束TIME運營階段使用階段項目壽命結束建設工程項目的全壽命周期生命周期的定義在實踐中的意義項目累計投資和影響對比費用時間項目建議和可行性研究設計和計劃施工使用對項目的影響累計投資曲線設想可行性研究設計施工驗收投產拆除計劃

建設項目的全壽命過程從不同階段開始的項目管理項目管理的目標費用（成本、投資）進度（工期）功能（質量）項目管理目標體系<工程項目管理>成虎編著P42項目管理的總目標

--增值工程項目決策決策類型1.工程項目投資的確定型決策2.工程項目投資的不確定型決策3.工程項目投資的風險型決策工程項目投資的確定型決策工程項目投資的確定型決策，是一種在自然狀態的發生為已知的情況下進行的決策。它是一種簡單的決策方法，即它只得計算各種方案在已知自然狀態下的收益值(或收益率)或損失值，然后進行對比分析，從中選擇收益值(或收益率)最大的方案或損失值最小的方案作為選擇方案。【例3.1】如某工程項目的投資商為了進行某種新產品的生產，在擬建工程項目中提出了三個可行方案：方案A、方案B和方案C。該投資商預計該產品的未來市場需求會出現三種情況：銷量好、銷量中等和銷量差。假定三種方案在這三種狀態下的投資收益率如表3.1所示。【例3.1】如某工程項目的投資商為了進行某種新產品的生產，在擬建工程項目中提出了三個可行方案：方案A、方案B和方案C。該投資商預計該產品的未來市場需求會出現三種情況：銷量好、銷量中等和銷量差。假定三種方案在這三種狀態下的投資收益率如表3.1所示。銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態下的收益率情況表工程項目投資的不確定型決策工程項目投資的不確定型決策，是一種對未來可能發生的情況雖有所了解但又無法確定或估計其發生概率的情況下進行的決策。常見的非確定型決策方法主要有以下幾種。（1）最大收益值(率)法最大收益值(率)法，又稱樂觀法。它是先求出各方案在各種自然狀態下可能的最大收益值(率)，然后比較這幾個收益值(率)，從中選出最大收益值(率)對應的方案為決策方案，即“大中取大”。這種方法常為喜歡冒險并有較強承受能力的決策者所采用。【例3.1】如某工程項目的投資商為了進行某種新產品的生產，在擬建工程項目中提出了三個可行方案：方案A、方案B和方案C。該投資商預計該產品的未來市場需求會出現三種情況：銷量好、銷量中等和銷量差。假定三種方案在這三種狀態下的投資收益率如表3.1所示。銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態下的收益率情況表（2）最大最小收益值(率)法最大最小收益值(率)法又稱悲觀法，在西方也稱瓦爾德決策準則。這種方法的主要過程，是先求出各方案在各種自然狀態下的最小收益值(率)，然后比較這幾個最小收益值(率)，從中選出最大者作為所選方案，即“小中取大”。這種方法常為比較保守、穩健的決策者所采用，因為它可以保證在各種可能的情況下收益不低于此值。工程項目投資的不確定型決策【例3.1】如某工程項目的投資商為了進行某種新產品的生產，在擬建工程項目中提出了三個可行方案：方案A、方案B和方案C。該投資商預計該產品的未來市場需求會出現三種情況：銷量好、銷量中等和銷量差。假定三種方案在這三種狀態下的投資收益率如表3.1所示。銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態下的收益率情況表（3）最小最大后悔值法最小最大后悔值決策法，最初為薩凡奇所用，在西方也稱作薩凡奇決策準則。這種決策方法的主要過程，是當有多種方案可供決策者選擇時，應先估計出每個方案在各種狀態下的收益率或收益值。當某一狀態出現時，各個方案的收益率或收益值是不同的，其中收益率或收益值最大的那個方案，就是該狀態下的最好方案。如果決策者當初采用的是其他方案，那么決策者就會感到后悔。所采用方案的收益率或收益值與最大收益率或最大收益值之間的差，就稱作該方案的后悔值。工程項目投資的不確定型決策在分析時，應首先計算出各方案在各種狀態下的后悔率或后悔值，再找出各個方案的最大后悔值或后悔率，再從這些后悔值或后悔率中選出最小者作為選擇方案，即“大中取小”。這種方法常為那些會因失敗而后悔的決策者所采用，因為不管以后發生什么情況，它都可以使決策者的后悔程度最小。（3）最小最大后悔值法銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態下的收益率情況表銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態下的收益率情況表銷量好銷量中等銷量差方案A9%5%0%方案B6%0%3%方案C0%2%7%后悔矩陣(4)樂觀系數法樂觀系數法，又稱折衷分析法。這是一種指數平均法，它是介于最小收益值(率)與最大收益值(率)之間的評選標準，但可賦予最大收益值(率)以較高的權數，加重了最大收益值(率)在比選標推中的作用。計算時采用加權平均方法計算出各個方案的折衷收益值(率)，然后選出最大者所對應的方案為決策方案。其計算公式為：工程項目投資的不確定型決策銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態下的收益率情況表各個方案的折衷收益率應分別為：方案A的折衷收益率＝16％×0.7十8％×0.3＝13.6％方案B的折衷收益率＝19％×0.7十4％×0.3＝14.5％方案C的折衷收益率＝25％×0.7十1％×0.3＝17.8％(5)完全平均法完全平均法，又稱等概率法。這種方法是假定各種自然狀態出現的概率完全相等，然后用各方案在各自然狀態下的收益值(率)與假設的概率相乘，求出各種方案的收益值(率)，再從中選出最大的收益值(率)所對應的方案為決策方案。工程項目投資的不確定型決策每種狀態發生的可能性為l／3，則各個方案期望收益率分別為：方案A的期望收益率＝(16％十12％十8％)／3＝12％方案B的期望收益率＝(19％十17％十4％)／3＝13.33％方案C的期望收益率＝(25％十15％十1％)／3＝13.67％銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態下的收益率情況表工程項目組織組織的涵義組織有兩重含義：組織結構、組織行為。組織結構—是按一定的領導體制、部門設置、層次劃分、職責分工、規章制度和信息系統而構成的有機整體。組織行為—又稱組織活動，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權力，對所需的資源進行合理配置，協調人們活動的一切工作。組織與目標的關系目標決定組織，組織是目標能否實現的決定性因素項目管理模式（項目承發包方式）4.2.1傳統的（Traditional）項目管理模式傳統的項目管理模式也叫“設計-招標投標-建造”（Design-Bid-Build，DBB）項目管理模式或通用模式，這種項目管理模式在國際上最為通用，世界銀行、亞洲開發銀行貸款項目和采用FIDIC“施工合同條件”（1999年第1版）的項目均采用這種模式。我國目前采用的“招標投標制”，“建設監理制”，“合同管理制”基本上是參照世界銀行、亞洲發展銀行和FIDIC的這種傳統模式。業主業主代表承包商承包商分包商分包商分包商分包商供應商貸款方建筑師/咨詢工程師（進行可研、設計）建筑師/咨詢工程師（進行施工監理）合同關系管理協調關系圖4.2傳統的項目管理模式1）傳統模式的優點：（1）由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關程序都很熟悉；（2）業主可自由選擇咨詢設計人員，可控制設計要求，施工階段也比較容易提出設計變更；（3）可自由選擇監理人員監理工程；（4）可采用各方均熟悉的標準合同文本，雙方均明確自身應承擔的風險有利于合同管理和風險管理。傳統模式的優缺點2）傳統模式的缺點：（1）項目設計-招標投標-建造的周期較長，以致推遲投產的時間，不利于業主資金的周轉；（2）管理和協調工作較復雜，業主管理費較高，前期投入較高；（3）工程總造價不易控制，特別在設計過程中對“可施工性”（constructability）考慮不夠時，容易產生變更，從而引起較多的索賠；（4）出現質量事故時，設計和施工雙方容易互相推卸責任。傳統模式的優缺點3.2.2設計-建造（Design-Build）模式1.通用的設計-建造模式（Design-Build，D/B）2.設計-管理模式（Design-Manage）3.更替型合同模式（NovationContract，NC）業主工程師進行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業咨詢公司設計-建造總承包商咨詢設計分包商供應商供應商施工分包商施工分包商合同關系管理協調關系圖4.3設計-建造模式的組織形式1）設計-建造模式的主要優點（1）由單個承包商對整個項目負責，有利于在項目設計階段預先考慮施工因素，避免設計和施工的矛盾，可減少由于設計錯誤引起的變更以及對設計文件解釋引發的爭端；（2）在選定D/B承包商時，把設計方案的優劣作為主要的評標因素，可保證業主得到高質量的工程設計；（3）在項目初期選定項目組成員，連續性好，項目責任單一；（4）總價包干（但可調價），業主可得到早期的成本保證；（5）可對分包采用階段發包方式，縮短了工期，項目可以提早投產，業主能節約費用，減少利息及價格上漲的影響。通用的設計-建造模式的優缺點2）設計-建造模式的主要缺點：（1）業主無法參與設計人員（或單位）的選擇；（2）業主對最終設計和細節的控制能力降低；（3）由于總價包干，可能影響設計和施工質量。設計-建造模式的優缺點設計-管理模式通常是指由同一實體向業主提供設計，并進行施工管理服務的管理模式。業主只簽訂一份既包括設計也保括管理服務在內的合同，設計公司與管理機構為同一實體，此實體也可以是設計機構與施工管理企業的聯合體。設計-管理模式可以通過兩種形式實施（見圖4.4）形式一：業主與設計-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計-管理公司負責設計并對項目實施管理；形式二：業主只與設計-管理公司簽訂合同，再由該公司分別與各個單獨的分包商和供應商簽訂分包合同，由他們負責施工和供貨。2.設計-管理模式（Design-Manage）業主業主或咨詢工程師（規劃與預算）設計-管理公司施工總承包供應商供應商分包商分包商業主業主或咨詢工程師（規劃與預算）設計-管理公司供應商供應商分包商分包商形式一形式二合同關系協調關系單向關系圖4.4設計-管理模式的兩種實現形式1）設計-管理模式的優點：（1）可對總承包商或分包商采用階段發包方式以加快工程進度；（2）設計-管理公司的設計能力相對較強，能充分發揮其在設計方面的長項。2）設計-管理模式的缺點：由于設計-管理公司的項目管理能力往往較差，可能不善于管理施工承包商，特別是在形式二的情況下，要管理好眾多的分包商和供應商，對設計-管理公司的項目管理能力提出更高的要求。設計-管理模式的優缺點更替型合同模式即業主在項目實施初期委托某一咨詢設計公司進行項目的初步設計（一般做到方案設計或更多），當這一部分工作完成（根據不同類型的建筑物，可能達到全部設計要求的30%-80%）時，業主可開始招標選擇承包商，承包商與業主簽約時的合同內容，除施工外，還包括全部未完成的設計工作，并規定承包商必須與原咨詢設計公司簽訂設計合同，完成剩下的一部分設計。此時，咨詢設計公司成為設計分包商，對承包商負責，由承包商對設計進行支付。這種新的項目管理模式可看作是傳統模式與設計-建造模式的巧妙結合。3.更替型合同模式（NovationContract，NC）業主設計承包商設計分包商分包商分包商合同更替設計完成30%-80%剩余設計20%-70%圖4.5更替型項目管理模式1）優點：（1）既可以保證業主對項目的總體要求，又可以保持設計工作的連續性；（2）可以在施工圖設計階段吸收承包商的施工經驗，提高設計的“可施工性”并有利于加快；（3）加快工程進度、提高施工質量；（4）可減少施工中設計的變更；（5）由承包商更多地承擔實施期的風險，為業主方減輕了風險；（6）后一階段由承包商承擔了全部設計-建造責任，合同管理較易操作。更替型合同模式的優缺點2）缺點和應注意事項：（1）業主方必修在前期對項目有一個周全的考慮，因為設計合同轉移后，變更就會比較困難；（2）在簽訂新合同時，要仔細研究新舊設計合同更替過程中的責任和風險的重新分配，以盡量減少以后的糾紛。更替型合同模式的優缺點3.2.3設計-采購-施工交鑰匙（EPC/Turnkey）模式EPC交鑰匙模式即承包商向業主提供包括設計、施工、設備采購、安裝和調試直至竣工移交的全套服務，有時還包括融資方案的建議。EPC交鑰匙總承包商的工作范圍大致包括：·設計（Engineering）：除包括設計計算書和圖紙外，還應包括“業主的要求”中列明的設計工作，如項目可行性研究，配套公用工程設計，輔助工程設施的設計以及結構/建筑設計等。·采購（Procure）：可能包括獲得項目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設計中的各類工藝、專利產品以及設備和材料等。·施工（Construct）：由總承包商負責全面的項目施工管理：如施工方法，安全管理，費用控制，進度控制，設備安裝調試以及工作協調等。業主業主代表進行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業咨詢公司EPC交鑰匙總承包商咨詢設計分包商供應商供應商施工分包商施工分包商合同關系管理協調關系圖4.6EPC交鑰匙項目管理模式的組織形式EPC主要應用于以大型裝置或工藝過程為主要核心技術的工業建設領域，如通常包括大量非標準設備的大型石化、化工、橡膠、冶金、制藥、能源等項目，這些項目共同的特點是工藝設備的采購與安裝和工藝的設計緊密相關，成為投資建設的最重要、最關鍵的過程。適用條件1）優點：（1）由單個承包商對項目的設計、采購、施工全面負責，項目責任單一，簡化了合同組織關系，有利于業主管理；（2）屬于總價包干合同，業主的投資成本在早期就可得到保證；（3）可以采用階段發包方式以縮短工程工期；（4）能夠較好的將工藝的設計與設備的采購及安裝緊閉的結合起來，有利于項目綜合效益的提升；（5）業主方承擔的風險較小。EPC模式的優缺點2）缺點：（1）能夠承擔EPC大型項目的承包商數量較少；（2）承包商承擔的風險較大，工程項目的效益、質量完全取決于EPC項目承包商的經驗和水平；（3）工程造價可能較高。（4）雙方風險與D/B模式基本相同，但EPC模式下承包商承擔了更大的風險。EPC模式的優缺點3.2.4項目管理型承包模式1.項目管理承包（ProjectManagementContracting，PMC）2.項目管理（ProjectManagement，PM）3.建筑工程管理模式（ConstructionManagementApproach，簡稱CM模式）項目管理承包（ProjectManagementContracting，PMC）PMC是指由業主通過招標的方式聘請一家有實力的項目管理承包商（公司或公司聯營體），對項目的全過程進行集成化的管理，如圖4.6所示，在國外也常簡稱為管理承包（ManagementContracting，MC）。業主管理承包商合同關系管理協調關系圖4.6項目管理承包模式的組織形式建筑師工料測量師結構工程師設備工程師施工承包商施工承包商施工承包商施工分包商設備租賃商供應商施工分包商設備租賃商供應商施工分包商設備租賃商供應商（1）優點：1）可充分發揮管理承包商在項目管理方面的專業技能，為業主統一協調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；2）管理承包商負責管理整個施工前的階段和施工階段，有利于減少設計變更；3）可方便地采用分階段發包，有利于縮短工期；4）一般管理承包商承擔的風險較低，有利于激勵其在項目管理中的積極性和主觀能動性，充分發揮其專業特長。項目管理承包的優缺點項目管理承包的優缺點（2）缺點：1）業主與施工承包商沒有合同關系，因而控制施工難度較大；2）管理承包商與設計單位之間的目標差異可能影響相互間的協調關系；3）與傳統模式相比，增加了一個管理層，增加了管理費；4）項目的造價、質量和進度控制過度依賴管理承包商。項目管理（ProjectManagement，PM）這種模式提供的項目管理服務通常包括項目前期的咨詢以及實施期間的管理服務，它雖然與PMC模式類似，但項目管理公司不與承包商訂立合同，只是管理協調關系。這種模式的服務范圍更廣，因而也可以叫做項目管理一體化模式。從本質上來說，這種模式是屬于管理型的模式，不是風險承包型的模式。業主施工總承包商合同關系管理協調關系圖4.7項目管理模式的組織形式建筑師工料測量師結構工程師設備工程師施工分包商設備租賃商供應商項目管理公司（1）優點：1）由項目經理代替業主管理所委托的工作，往往由項目建設一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發揮項目經理在這方面的經驗和優勢，有一個統一的管理思路；2）當業主同時具有多個項目時，可以避免由本單位派出的項目管理人員因缺乏經驗而導致的失誤和損失；3）業主可以比較方便的提出必要的設計和施工方面的變更；4）業主可以對投資、進度和質量控制得較好，有利于控制承包商的索賠。（2）缺點：項目經理的選擇至關重要，如果選擇不好，容易導致大的失誤。項目管理模式的優缺點建筑工程管理模式（ConstructionManagementApproach，簡稱CM模式）建筑工程管理模式又稱階段發包方式（PhasedConstructionMethod）或稱快速路徑方式（FastTrackMethod），最先在美國產生，是在國外較為流行的一種合同管理模式。這種模式采用的是“邊設計、邊發包、邊施工”的階段性發包方式。設計階段雇傭設計人員招標、簽訂合同施工階段單一施工合同連續建設模式發包方式雇傭設計人員和CM工作人員基礎工程鋼架工程屋頂構筑外墻工程裝修工程設備安裝室外綠化施工階段分階段發包的多個施工合同階段發包方式圖4.8連續建設模式發包方式和階段發包方式對比圖階段發包方式的最大優點：·可以縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產，節約投資，減少投資風險，較早地取得收益；·CM經理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取CM經理的建議，預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，還可運用價值工程改進設計，以節省投資；·設計一部分，競爭性招標一部分，并及時施工，因而設計變更較少。CM模式的優缺點CM模式的優缺點缺點：·分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較；·業主方在項目完成前無法知道項目的總造價，對項目的前期投資控制不利。業主業主或咨詢工程師（規劃與預算）代理型CM經理施工總承包供應商供應商分包商分包商形式一：代理型CM模式形式二：風險型CM模式合同關系協調關系圖4.9CM模式的兩種實現形式建筑師/工程師業主業主或咨詢工程師（規劃與預算）非代理型CM經理供應商供應商分包商分包商建筑師/工程師（1）代理型CM模式（“Agency”CM）采用這種形式時，CM經理是業主的咨詢和代理，替業主管理項目，按照項目規模、服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費，其報酬一般按照項目總成本的1%~3%計算。業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。（2）風險型CM模式（“At–Risk”CM）。采用這種形式，CM經理在開發和設計階段相當于業主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業主要求CM經理提出保證最高價格（GuaranteedMaximumPrice，GMP）以保證業主的投資控制。如最后結算超過GMP，由CM經理的公司賠償；如果低于GMP，節約的投資歸業主，但可按約定給予CM經理公司一定比例的獎勵性提成。這里的GMP包括工程的預算總成本（包括工程的直接成本、間接成本）和CM經理的酬金（包含管理費、風險費、利潤、稅金等），但不包括業主方的不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業主自行采購、發包的工程費用。總的來說，相對于代理型CM模式，風險型CM經理的服務費率要高一些，一般占項目總成本的4%~7%左右。BOT模式BOT有時也稱為“特許經營權”（Concession）方式，它是指某一財團或若干投資人作為項目的發起人，從一個國家的中央或地方政府獲得某項基礎設施的特許建造經營權，然后由此類發起人聯合其他各方組建股份制的項目公司，負責整個項目的融資、設計、建造和運營。在整個特許期內，項目公司通過項目的運營獲得利潤。有時地方政府考慮到運營收費（如過橋費）不能過高，可能給項目公司一些優惠條件（如將一片土地給項目公司開發經營），以便項目公司降低其運營收費標準。項目公司以運營和經營所得利潤償還債務以及向股東分紅。在特許期屆滿時，整個項目由項目公司無償以極低的名義價格移交給東道國地方政府。BOT方式中的各參與方還包括地方政府、各類金融機構、運營公司、保險公司等，他們都為項目的成功實施承擔相應的責任。BOT方式的典型結構框架BOT的融資特點BOT是一種有限追索權的項目融資（Limited-recourseProjectFinancing）方式，貸款人只承擔有限的責任和義務，債權人只能對項目發起人（項目公司）在一個規定范圍、時間和金額上實現追索，即只能以項目自身的資產和運行時的現金流作為償還貸款的來源，而不能追索到項目以外或相關擔保以外的資產，如項目發起人所在的母公司的資產。BOT的各類引申方式BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）建造-擁有-運營-移交·BOO（Build-Own-Operate）建造-擁有-運營·BLT（Build-Lease-Transfer）建造-租賃-移交·BT（Build-Transfer）建造-移交·BTO（Build-Transfer-Operate）建造-移交-運營·DOT（Develop-Operate-Transfer）開發-運營-移交·DBO（Design-Build-Operate）設計-建造-運營·DBFO（Design-Build-Finance–Operate）設計-建造-融資-運營·PUO（Procure-Upgrade-Operate）購買-更新-運營·ROT（Rehabilitate-Operate-Transfer）改建-運營-移交·ROO（Rehabilitate-Own-Operate）改建-擁有-運營·TOT（Transfer-Operate-Transfer）移交-運營-移交BOT方式的優缺點1）優點：·能夠減少政府直接投資的財務負擔，避免了政府的債務風險；·使急需建設而政府又無力投資的基礎設施項目提前建成發揮作用，有利于滿足社會和公眾的需要，加速生產力的發展；·BOT項目由外國的公司承擔時，能夠帶來先進的技術和管理經驗等，有利于本國承包商的成長。BOT方式的優缺點2）缺點·采用BOT方式承建的項目規模大，投資額高，建設和經營期限長，涉及各方的風險因素繁多復雜，在建造和經營的過程中，各方均應做好風險防范和管理；·涉及的參與方較多，合同關系十分復雜，需要很高的項目管理水平；·項目收益的不確定性較大，政府在立項前需要做好充分的前期可行性研究及準備工作；·BOT項目的收入一般為當地貨幣，須兌換成外匯匯入投資人所在國帳戶。如果項目公司的成員大多來自國外，項目建成后會有大量外匯流出；·有時項目公司運營服務收費太高，可能會引起產品或服務的最終用戶的不滿，甚至誘發社會問題。工程項目管理理論

應用于實踐

對于不同的業主

要采用不同的模式業主的平行發包方式

Traditional業主咨詢設計地下室施工監理前期工作勘察基礎施工上部結構施工設備安裝裝修施工水電施工RiskRiskRiskRiskRiskRiskRiskRisk有管理能力的業主/想接觸多個承包商的業主設計—施工總承包Design-Build業主設計施工設備安裝監理設計-施工總承包前期工作RiskRiskRisk想減少風險和麻煩的業主（設計還未進行）項目管理-(ProjectManagement)業主設計施工設備安裝監理前期工作指定供應商項目管理公司不愿放權而想減少工作的業主業主設計策劃施工設備采購和安裝設計-采購-施工前期工作Risk設計RiskRisk設計—采購--施工

對于有生產產品要求，工藝較復雜的項目工程項目管理的組織結構職能式組織結構總經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員項目協調職能式組織結構的優點1）資源共享。充分利用公司內部資源，人員使用靈活，可以根據項目的工作量配備資源，技術專家可以同時被不同的項目使用。

2）知識共享。職能部門是按照職能和專業進行劃分的，有利于同一部門的專業人員在一起交流知識和經驗，鉆研業務，使項目獲得部門內所有的知識和技術支持。職能部門的技術專家一般具有較廣的專業基礎，可以在不同的項目之間穿梭工作。

3）事業連續性。職能部門為本部門的專業人員日后的職業生涯提供了保障。可以被臨時調配給項目，待項目完成后，又回到原來的部門。職能式組織結構的缺點1）忽視項目客戶的利益，工作方式有缺陷。職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，項目團隊成員屬于原來的職能部門，他們都有自己的日常工作，項目不是其活動和關心的重點。而一個項目要取得成功，其采取的工作方式必須是面向項目整體的，因而調配給項目的人員不把項目作為主要工作，其積極性往往不是很高，客戶和項目的整體利益往往得不到優先考慮。2）責任不明確。由于項目團隊成員通常情況下是兼職的，因此，他們不會主動承擔全部的責任和風險。3）各職能部門之間缺乏交流。項目團隊成員大多來自于不同的職能部門，平時橫向聯系較少，相互之間缺乏合作精神，交流溝通比較困難。項目式組織結構總經理項目經理項目經理項目經理項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目協調項目式組織結構的優點1）項目團隊成員全職。

2）充分發揮團隊精神。

3）項目經理對項目全權負責，享有最大限度的決策管理自主權。

4）溝通途徑簡潔。

5）命令協調一致。項目式組織結構的缺點

1）資源配置重復。當公司同時存在多個項目的，每個獨立的項目組織都設有自己的職能部門，造成人員、設施、技術和設備等重復設置，不能形成資源共享；同時由于項目各階段的工作重點不同，而項目組之間的人力資源又不能相互協調，這樣會使項目組成員的工作出現忙閑不均的現象，影響了員工的工作積極性，也造成了人力資源的浪費。2）專業知識難以共享。各項目團隊的技術人員往往只注重自身項目中所需的技術，團隊之間的橫向溝通較少，不同的項目團隊很難做到知識共享。3）項目成員缺乏事業上的保障。項目一旦結束，如果項目團隊成員要回到原來的職能部門，會給職能部門安排人員造成困難，他們就有可能失去工作。他們往往擔心項目結束后的生計，因此，項目的收尾工作可能會被推遲。矩陣式組織結構項目經理定義項目確定項目目標明確時間計劃確定費用讓客戶滿意如何做制定技術標準確定施工資源調配施工資源讓項目經理滿意職能經理總經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員項目協調圖4.15弱矩陣式組織結構總經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能人員職能人員項目經理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員項目協調圖4.16平衡矩陣式組織結構總經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員項目協調圖4.17強矩陣式組織結構形式項目經理項目經理項目經理總經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員項目協調圖4.18強矩陣式組織結構形式項目經理項目經理項目經理項目管理部門經理

沒有所謂的“唯一、正確的組織形態”。各種組織，各有其長處、局限性和應用方式。組織結構不是絕對的，它是讓人們一起有效工作的工具，所以雞尾酒式的混合組織形式才是最有意義的。－－彼得?德魯克工程項目招標與投標評標原則①最低標原則，就是只要投標文件符合要求，就選取最低報價者中標。這是國際公開招標通用的辦法，世界銀行通常的做法也是如此。然而，若單純以最低標價為中標原則，往往會招致風險。②合理低標原則。由于最低標原則有風險，因而我國多數部門和地區都規定選取報價既合理可靠又較低的投標人為中標對象。這對維護招投標雙方利益，保護投標人的合法利益，以及防止過分壓低報價而損害工程質量的情況無疑是必要的。③接近標底的原則，即報價在標底上下一定幅度浮動的投標者為中標對象。因此，我國有的部門和地區規定標價與標底的價差限制在規定標底的+5％~-8％范圍內，即所謂上5下8原則，即當標價高出標底5％或低于標底8％的投標視為廢標。這對于某些已有多次重復施工經驗、有一套完整的標準預算定額的定型住宅和民用設施建設是正確的。但它的局限性很大評標方法①高低排隊法。其做法如下：

a.按投標人的報價由低至高取若干家進行比較；

b.分析報價的合理性，尤其要分析最低報價是否合理；

c.審查質量與工期保證措施的可靠性，施工方案的可行性；

d.從中選出滿意的若干家，請他們參加“澄清會”（相當于投標文件答辯會）回答招標人的問題（或用書面回答）；

e.對報價、技術水平、施工方案、質量和工期的保證措施、管理水平及財務能力進行綜合評價，選擇中標候選人。②評審標價法。就是把投標文件與招標人的施工規劃和標底比較，劣于招標人施工組織設計和標底的條款，折成價款加到標價中去，優于招標人施工組織設計和標底的條款也折成價款，從標價中減去，使標價降低。例如，經比較發現標函中所提的措施和技術保證不足時或工程技術人員不足時，可按實際需要補充數量，計算應追加的價款加到標價中去；又如投標人的確能提前完工或保證優質工程時，也可以把帶來的效益從標價中減去相應的價款，最后得出評審標價，用它來排列投標人的名次，選擇中標候選人。評審標價法的優點是把各種要考慮的因素都考慮到標價中去，所以就更合理公平。如國際招標時，對于不享受優惠的企業（如保護本國企業），可用增加標價的方法來與享受優惠的企業競爭。魯布革水電站引水工程國際招標，就將國外的標價增加7.5％來與國內承包商進行比較。開標前的投標技巧1）不平衡報價不平衡報價，指在總價基本確定的前提下，如何調整項目和各個子項的報價，以期既不影響總報價，又在中標后可以獲取較好的經濟效益。通常采用的不平衡報價有下列幾種情況：（1）對能早期結賬收回工程款的項目（如土方、基礎等）的單價可報以較高價，以利于資金周轉；對后期項目（裝飾、電氣安裝等）單價可適當降低。（2）估計今后工程量可能增加的項目，其單價可提高；而工程量可能減少的項目，其單價可以降低。（3）圖紙內容不明確或有錯誤、估計修改后工程量要增加的，其單價可以提高；而工程內容不明確的，其單價可降低。（4）沒有工程量而只需填報單價的項目（如疏浚工程中的開挖淤泥工作等），其單價抬高。這樣既不影響總的投標價，又可多獲利。（5）對于暫定項目，其實施的可能性大的項目，價格可定高價；估計該工程不一定實施的項目則可定低價。2）零星用工（計日工）零星用工一般可稍高于工程單價表中的工資單價。原因是零星用工不屬于承包總價的范圍，發生時實報實銷，可多獲利。3）多方案報價法若業主擬訂的合同條件要求過于苛刻，為使業主修改合同要求，可準備“兩個報價”，并闡明，按原合同要求規定，投標報價為某一數值；倘若合同要求作某些修改，則投標報價為另一數值，即比前一數值的報價低一定的百分點，以此吸引對方修改合同條件。另一種情況是自己的技術和設備滿足不了原設計的要求，但在修改設計以適應自己的施工能力的前提下仍希望中標，于是可以報一個原設計施工的投標報價（高報價）；另一個則是按修改設計的施工方案，比原設計的標價低得多的投標報價，誘導業主采用合理的報價或修改設計。但是，這種修改設計，必須符合設計的基本要求。4）突然襲擊法由于投標競爭激烈，為迷惑對方，有意泄露一點假情報，如不打算參加投標；或準備投高報價標，表現出無利可圖不想干的假象。然而，到投標截止之前幾個小時，突然前往投標，并壓低標價，從而使對方措手不及而敗北。5）低投標價奪標法這是一種非常手段。如企業大量窩工，為減少虧損；或為打入某一建筑市場；或為擠走競爭對手保住自己的地盤，于是制定嚴重虧損標，力爭奪標。若企業無經濟實力，信譽又不佳，此法不一定奏效。6）聯保法一家實力不足，聯合其他企業分別進行投標。無論誰家中標，都聯合進行施工。7）標函中附帶優惠條件制勝在投標中能給業主一些優惠條件，比如貸款、提供材料設備等，解決業主的某些困難，有時是投標取勝的重要因素。開標后的投標技巧1）降低投標報價降低投標報價可以從三方面入手，即降低投標利潤、降低經營管理費和設定降價系數。2）補充投標優惠條件為了增加競爭優勢，三家承包商競相追加對招標人有利的優惠條件。前田公司首先提出：將三套價值達2062萬元的全新施工設備和84萬元的備件全部免費贈送中方，以此作為優惠條件以彌補其報價之不足；英波吉洛公司為了彌補其報價的劣勢，在澄清會談中提出了書面聲明，若能中標則為中方提供2500萬美元低息軟貸款（年利率僅為2.5%），并在中標后愿就本項目和海外其他項目與中方公司進行聯營，作為優惠條件；大成公司更不示弱，為保住最低標價的優勢，也主動提出愿以41臺全新設備替換原舊設備，完工后全部免費贈予中方，并附加免費培訓中國技術人員，免費轉讓新技術等一系列優惠條件。為完成魯布革工程的施工，在招標之前，第十四工程局在昆明附近早已建成了一座鋼管廠。投標人能否將高壓鋼管的制造與運輸分包給該廠，這也是業主十分關心的問題。如果投標人愿意利用業主的當地資源，將鋼管的工程項目分包給十四局鋼管廠承擔，發揮中方的現有能力，對中方將有顯著利益。在原投標中，前田公司不分包，已委托外國的分包商施工。大成公司也只是把部分項目分包給十四局。通過澄清會談，當他們理解到業主的意圖后，立即轉變態度，表示愿意將鋼管的制作、運輸、甚至安裝全部分包給十四局鋼管廠，并且主動和十四局洽商分包事宜。大成公司聽說業主認為他們在水工隧洞方面的施工經驗較少，他們立即大量遞交大成公司的工程履歷，又單方面地作出與前田公司的施工經歷對比表，以爭取業主的信任。工程項目合同管理合同類型按承包范圍劃分

1.建設全過程承包合同2.階段承包合同3.專項承包合同4.建設-運營-轉讓承包合同合同類型按計價方式劃分

1.總價合同（1）固定總價合同（FirmLumpSumContract）（2）調價總價合同（EscatationLumpSumContract）（3）固定工程量總價合同（LumpSumonFirmBillofQuatitiesElements）合同類型按計價方式劃分

2.單價合同（1）估計工程量單價合同（BillofApproximateQuantitiesContracts）（2）單純單價合同（StraightUnitPriceContracts）（3）單價與包干混合式合同（UnitPriceandLumpSumItemsContracts）合同類型按計價方式劃分

3.成本加酬金合同（1）成本加固定百分數酬金（2）成本加固定數額酬金（3）成本加浮動酬金（4）目標成本加獎罰合同實施管理將理論應用于實踐

--從小事做起

花大力氣做好小事情，把小事做細。

《細節決定成敗》汪中求

圖難于其易，為大于其細。天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。

-《道德經》老子合同的實施的管理建設工程合同分析建設工程合同交底建設工程合同實施的控制

建設工程合同檔案管理

《建設工程項目管理

一級建造師教材》丁士昭P144

合同檔案文件的確立是履行合同的基礎工程項目管理理論

應用于實踐

索賠從合同的訂立開始一般說，索賠是指在工程合同履行過程中，合同當事人一方不履行或未正確履行其義務，而使另一方受到損失，受損失的—方通過一定的合法程序向違約方提出經濟或時間補償的要求。索賠的概念討論

某施工單位在塘沽地區施工，五至十月中，共因降雨影響施工十八天，提出索賠，要求業主同意延長工期十八天，如何處理？討論

應在合同中事先注明：“每日20時至次日20時內附近氣象臺統計的降雨量大于或等于10mm時認為影響施工。在五至十月間塘沽地區每月平均降雨量為5月2天，6月2天，7月2天，8月4天，9月2天，10月2天，累計14天。施工期內累計超過上述天數可延長工期，但不作經濟補償。”如有該條文可同意延長工期4天。如事先無確定則酌情處理。NEC合同60.1條“不利氣候條件”

“若氣象資料表明氣象條件為十年期限內可能出現的,則屬于承包商的費用與時間風險.”（1）與合同相比較已經造成了實際的額外費用增加或工期損失。（2）造成費用增加或工期損失的原因不是由于承包商自身的過失所造成。（3）這種經濟損失或權利損害也不是應由承包商應承擔的風險所造成。（4）承包商在合同規定的期限內提交了書面的索賠意向通知和索賠報告。承包商索賠要求的成立必須同時具備下列四個條件：《建設工程施工合同》索賠的時限索賠事件發生28天內提出索賠意向通知28天內提出索賠報告和資料28天內工程師答復:是否同意或要求證據

事件持續時，應階段性提出索賠意向。終了后28天內提出報告和資料每28天28天內背景某建設單位和施工單位按照《建設工程施工合同（示范文本）》簽訂了施工合同，合同中約定：建筑材料由建設單位提供；由于非施工單位原因造成的工程停工，機械補償費為200元/臺班，人工補償費為50元/工日；總工期為120天；竣工時間提前獎勵為3000元/天，誤期損失賠償費為5000元/天。經項目監理機構批準的施工進度計劃如圖5-1所示（單位：天）。

綜合案例①D50②③⑤⑥④B40A20C25G40E35H20

圖5-1施工進度計劃施工過程中發生如下事件：事件1：工程進行中，建設單位要求施工單位對某一構件作破壞性試驗，以驗證設計參數的正確性。該試驗需修建兩間臨時試驗用房，施工單位提出建設單位應該支付該項試驗費用和試驗用房修建費用。建設單位認為，該試驗費屬建筑安裝工程檢驗試驗費，試驗用房修建費屬建筑安裝工程措施費中的臨時設施費，該兩項費用已包含在施工合同價中。事件2：建設單位提供的建筑材料經施工單位清點入庫后，在專業監理工程師的見證下進行了檢驗，檢驗結果合格。其后，施工單位提出，建設單位應支付建筑材料的保管費和檢驗費；由于建筑材料需要進行二次搬運，建設單位還應支付該批材料的二次搬運費。

事件3：①由于建設單位要求對B工作的施工圖紙進行修改，致使B工作停工3天（每停一天影響30工日，10臺班）；②由于機械租賃單位調度的原因，施工機械未能按時進場，使C工作的施工暫停5天（每停一天影響40工日，10臺班）；③由于建設單位負責供應的材料未能按計劃到場，E工作停工6天（每停一天影響20工日，5臺班）。施工單位就上述三種情況按正常的程序向項目監理機構提出了延長工期和補償停工損失的要求。事件4：在工程竣工驗收時，為了鑒定某個關鍵構件的質量，總監理工程師建議采用試驗方法進行檢驗，施工單位要求建設單位承擔該項試驗的費用。該工程的實際工期為122天。

問題：1、事件1中建設單位的說法是否正確？為什么？2、逐項回答事件2中施工單位的要求是否合理，說明理由。3、逐項說明事件3中項目監理機構是否應批準施工單位提出的索賠，說明理由并給出審批結果（寫出計算過程）。4、事件4中試驗檢驗費用應由誰承擔？5、分析施工單位應該獲得工期提前獎勵，還是應該支付誤期損失賠償費。金額是多少？

分析與解答：問題1：答：不正確。依據《建筑安裝工程費用項目組成》的規定，①建筑安裝工程費（或檢驗試驗費）中不包括構件破壞性試驗費；②建筑安裝工程中的臨時設施費不包括試驗用房修建費用。問題2：答：1）要求建設單位支付保管費合理。依據《建設工程施工合同（示范文本）》的規定，建設單位提供的材料，施工單位負責保管，建設單位支付相應的保管費用。

2）要求建設單位支付檢驗費合理。依據《建設工程施工合同（示范文本）》的規定，建設單位提供的材料，由施工單位負責檢驗，建設單位承擔檢驗費用。

3）要求建設單位支付二次搬運費不合理。二次搬運費已包含在措施費（或直接費）中。問題3：

答：1）B工作停工3天：應批準工期延長3天，因屬建設單位原因（或因屬非施工單位原因）且工作處于關鍵線路上；費用可以索賠，應補償停工損失＝3天×30工日×50元/工日＋3天×10臺班×200元/臺班＝10500元。

2）C工作停工5天：工期索賠不予批準，停工損失不予補償，因屬施工單位原因。

3）E工作停工6天：應批準工期延長1天，該停工雖屬建設單位原因，但E工作有5天總時差，停工使總工期延長1天；費用可以索賠，應補償停工損失＝6天×20工日×50元/工日＋6天×5臺班×200元/臺班＝12000元。問題4：答：若構件質量檢驗合格，由建設單位承擔；若構件質量檢驗不合格，由施工單位承擔。問題5：答：由于非施工單位原因使B工作和E工作停工，造成總工期延長4天，工期提前120+4－122=2天，施工單位應獲得工期提前獎勵，應得金額2天×3000元/天=6000元。工程項目的“三控”PLANCHECKACTDOContinuousImprove

工程項目的進度控制

1Z203012建設工程項目進度控制的任務（1）業主控制整個項目的進度；設計方控制設計進度；施工方控制施工進度；供貨方控制供貨進度；監理方控制所承擔的進度控制任務。

《建設工程項目管理

一級建造師教材》丁士昭P59進度計劃表示方法

甘特橫道圖①②③④⑤⑥⑦基礎A

主體A

裝飾A基礎B主體B⑧⑨⑩基礎C

主體C

裝飾B

裝飾C雙代號網絡圖1S03B76E48H59I410F02A45D47G24C20單代號網絡圖

雙代號容易犯的錯誤討論11下面按部位排的雙代號圖是否正確？底模1底模2砼1砼2鋼筋及側模1砼3鋼筋及側模2底模3鋼筋及側模3一段二段三段

正確的雙代號畫法

雙代號中有零箭桿，不便于邏輯作圖。在橫道圖上難于表示。模板1模板2砼1砼2鋼筋1砼3鋼筋2模板3鋼筋3模板鋼筋砼

建議用單代號底模1底模2底模3鋼筋1鋼筋2鋼筋3砼1砼2砼3底模鋼筋和側模砼01234567891011120123456789101112①③②④⑤⑥⑦ABCDEFHG雙代號時標網絡任務相關性的四種邏輯關系完成--開始(FTS、FS)最普通.后一工序可以延遲，但不能提前開始--開始(STS、SS)預制柱吊裝后，校正才能開始，可以延遲，但不能提前。完成--完成(FTF、FF)構件運輸完成后，吊裝才能結束,可以延遲，但不能提前。開始--完成(STF、SF)業主管理的開始必須緊跟交接結束，可以提前，但不能延遲。搭接網絡的時間關系1FTS，FS是隱含值。澆灌砼放線FS+3搭接網絡的時間關系2STS，SSSS+1吊裝校正搭接網絡的時間關系3FTF，FFFF+1吊裝運輸搭接網絡的時間關系4STF，SFSF+0保安進入施工撤場任務相關性的邏輯關系最大值、最小值邏輯關系兩個工序之間可能有最大值和最小值關系。如粉刷后10天才允許油漆；設計圖紙批準時間最多14天。以MI和MA表示。墻面粉刷油漆MI=10d設計施工MA=14d<工程項目管理>成虎編著P234S0A6C24E14F0I16B8D12STS=2FTF=3STS=4STF=16FTS=2FTF=8STF=8STS=8000000021024012060006428040281226214228282802800126601842081282828000600248004單代號搭接網絡工作名稱

ABCDEFHI緊前工作

//AAB.CB.CD.ED.E.F持續時間

15326553例已知某工作有關資料如下表所示:1、試繪制雙代號網絡圖2、計算各工作的時間參數例12